管理学基础全书案例答案

1、书中案例答案第一章 管理活动与管理者模块 1 管理活动案例 1 袋鼠与笼子【启示】： 事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然 就不得要领了。管理是什么管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。案例 2 蜜蜂与苍蝇实验中的管理涵义【启示】：上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔. 韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有组织的社会心理学等书。 韦克总结到：这 件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和 随机应变，所有这些都有助于应付变化。 他进一步说：我从大企业中所认识到的最重要的 事情，

2、 就是当每人都遵循规则时， 创造力便会窒息。 这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻 辑，而坚守的结局是死亡。因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不 确定性已经并将长期成为折磨企业的一种慢性疾病：比如， 许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。 在高科技企业， 人人都知道， 哪怕只预测几个月后 的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。 如果你对混沌理论有一点点认识的话， 你会懂得 世界既不可知， 也不可预测。 过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮， 而现在的企业则好 像波浪滔天的大海里的一只独木舟。但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。

3、韦克的观点是，对付不确定性的 办法， 是在瞬变时刻赋予事物以合理性， 就像上述实验中的苍蝇一样。 这意味着， 面对趋于 复杂的世界，如果你想使之成理（ sensemaking ），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式 的智慧。企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的 蜜蜂们随时会撞上无法理喻的玻璃之墙。 领导者的工作就是赋予这种变化以合理性， 并找出 带领企业走出危机的办法。组织 （ organize ）的本意是稳定自身的直接环境， 从混乱中理出 秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。模块 2 管理者的职责与技能案例 1管理者干什么 提

4、示 ： 从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是: （ 1）制定本部的岗位责任制； （2）业务流程与操作规则； （ 3）对部门内员工的履行职责进行检查、 监督和考核； （4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。因此， 邮政部经理不应亲自核对这批书， 而关键应把岗位、 人员职责界定清楚并把业务考核 与奖惩落实到位。总之，他应制定相应的制度对业务员进行奖惩后，仍由发货员发。案例 2 “天才”的经营者卡尔森 提示 ： 1北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：

5、用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2 要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人， 一般说来，应具备下列条伺： ：（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；（4）身体素质。模块 3 管理的对象与管理环境案例 1 永久、飞鸽车和塑料底鞋 提示 ： 对组织外部环境的构成，一般从以下几个方面进行分类。1社会环境 社会环境主要是指一个国家的人口数量、 年龄结构、职业结构、民族构成和特性、 生活 习惯、道德风尚以及这个国家的历

6、史和历史上形成的文化传统。2政治环境政治环境主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、 方针。政策、法律和 法规等。3经济环境 经济环境主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构， 产业结构， 党和 国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平， 市场的供求状况以及社会基础设施等。4科学技术环境科学技术是组织生存与发展的物质技术保证。5文化教育环境 文化教育环境主要包括人们的教育水平和文化水平， 各种大专院校、 职业学校的发展规 模和水平等。 它直接关系到企业职工的来源和构成、 职工队伍的素质、 进行人力资源开发的措 施。6自然地理环境 自然

7、地理环境主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。 案例中、涉及的是自然地理环境和社会文化环境社会环境对组织的作用（1）社会环境对组织具有决定性作用（2）社会环境对组织具有制约作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。案例 2 “天时、地利、人和”的建筑公司 提示 ：（1）天、地、人是对公司外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来 自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建 筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面、在员工素质要求等方 面，都发生了变化，所谓天、地、人已经不再成为优势。（ 2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，

8、确定公司的使命和远景， 并围绕天、 地、 人等制定相应措施。 具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面： 具有建立电子商务网络和 系统的技能； 迅速把新产品投入市场的能力； 更好的售后服务能力； 生产制造高质量产品的 技能； 开发产品特性方面的创新能力； 对市场变化做出快速反应； 准确迅速满足顾客定单的 系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。第2章 管理理论的发展演进模块 1 早期管理思想案例 1 沃尔玛公司在中国的经营1. 分析沃尔玛在中国经营成功的原因是什么要点提示： 首先，尊重个人、服务顾客、 追求卓越的经营思想与经营理念是沃尔玛取得 经营成功的根本原因；其次，在中国的经营环境中履行社

9、会责任； 第三，与合作伙伴双赢发展。2. 从本案例中你获得哪些启示（1）企业要获得成功，首先要确立科学、正确的经营管理思想与理念。（2）积极履行企业的社会责任，是企业获得持续发展的源泉。（3）在竞争中与经营伙伴双赢发展是竞争的更高境界。案例 2 海尔的管理1. 海尔成功的主要因素有哪些要点提示：（ 1）有优秀的管理者张瑞敏 。是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的企 业家，一个有东方式修养的现代人。（2）国外管理思想与海尔的有机结合，形成海尔独有的管理模式。2. 张瑞敏的管理方法在哪些方面应用了我国古代管理思想 要点提示：在企业战略的制定、市场开拓、人员管理、管理方法等方面体现。模块2古典管理理

10、论案例 1 联合邮包服务公司的管理1. 分析联合邮包服务公司在管理中所运用的管理思想 要点提示：邮包服务公司在管理中所运用的是泰勒的科学管理思想。 泰勒科学管理的中心问题是提高劳动生产率， 他主张企业要设立一个专门制定定额的部门或机构， 通过对技术熟练的工人进行测量， 制定出有科学依据的工人的劳动定额即 “合理 日工作量”，并根据定额完成情况，实行差别计件工资制，以此来提高劳动效率。2. 联合邮包服务公司的管理带给我们什么启示 要点提示：联合邮包服务公司的做法，启示我们科学管理思想在当今企业仍然具有应用价值，这种思想能够有效地指导提高劳动效率。因此我们在管理中要加以合理地运用。案例 2康洁利公

11、司的洋经理1. 试运用管理学中的有关理论分析康洁利公司起落的原因。要点提示： 公司失败的主要原因是米勒先生不了解中国的实际情况， 完全照搬他过去惯 用的企业管理模式， 对中国的许多东西不能接受， 在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。导致结果是，管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为低下。米勒先生离职后， 中方合资厂家选派了一位懂经营管理， 富有开拓精神的年轻副厂长刘 思才任总经理， 组成了平均年龄只有 33 岁的领导班子。 速制定新的规章制度， 调整了机构， 调动了全体员工的积极性，并采取了多种促销手段，使企业获得成功。2. 试总结米勒先生的管理思想。要点提示：米勒先生秉持的是

12、古典管理思想。3. 从本案例中你得到了什么启示要点提示： 管理思想有其应用的特定环境与条件， 离开了一定的环境、 条件，机械地照 搬管理模式，其结果是可想而知的。模块 3 行为管理理论案例 1 康涅狄格互助保险公司1. 分析影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么 要点提示：苏成功地成为领导者的关键因素是管理本部门的经验， 其次是处理好部门内的非正式组织2. 为了帮助苏赢得或控制丽莲兰兹，你有何建议要点提示：首先应取得丽莲兰兹的信任，通过向其学习业务经验、沟通感情，来赢得 丽莲兰兹在工作上的支持。其次，如果不能获得丽莲兰兹的支持，则要采取措施，将丽莲兰兹和她的小团体组 织分割开来，以弱化她对非正

13、式组织的影响力。案例 2 管理方式的分歧1. 两家公司分别在管理中应用了什么理论要点提示：甲公司经理在管理中应用的是Y理论。乙公司经理在管理中应用的是 X理论。2. 从本案例中你能得到什么启示要点提示： 没有一种管理理论是放之四海而皆准的。 再好的管理理论一定要应用在适宜 的管理环境中，才能取得应有的管理效果。模块 4 现代管理理论案例 1 联想集团中国第一个学习型组织1. 分析联想成功的原因是什么 要点提示：联想成功的原因是多方面的，但最重要的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能不断顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而使企业 健康成长。2. 总结联想的主要学习方式要

14、点提示：从合作伙伴那里学习。从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。案例 2 自我改善的大连三洋公司1 试分析三洋柔性管理模式的内涵。柔性管理是指组织对环境变化具有应变性、敏捷性。 大连三洋制冷有限公司的柔性管理内涵是：立足岗位的自我改善行为。自我改善柔性 管理具体包括：自我改善的 10 条观念：（1）抛弃僵化固定的观念。 （2）过多地强调理由， 是不求进取的表现。 （3）立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。（4）真正的原因，在对“为什么” 的反复追问中产生。 （5）从不可能中寻找解决问题的方法。 （6）只要开动脑筋， 就能打开创意的大门。 （7）改善的成功，来源于集体

15、的智慧和努力。 （8）只要重视不花大钱 的改善。（ 9）完美的追求，从点的改善开始。 （10）改善是无止境的。2. 在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变 三洋公司成立伊始的管理理念，是基于员工是“经济人” ，即把严格管理作为企业管 理的主导思想，强化遵纪守规意识。随着公司的发展和员工素质的不断提高， 公司原有的制度、 管理思想和方法， 有的已 不能适应企业的管理要求，三洋公司意识到员工是“社会人”和“自我实现的人” 。基于此 三洋公司形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管 理。第 3 章 决策模块 1 决策概述案例 1 阿迪达斯与耐克1. 到 20 世纪

16、90 年初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少这些决策 怎么使得阿迪达斯的市场份额在 20世纪 90 年代初降到了可怜的地步要点提示：阿迪达斯面对， 20 世纪 70 年代健康运动蓬勃兴起、健康运动细分市场中的 慢跑市场成长迅速， 阿迪达斯做出的决策是： 不大规模地进入慢跑市场。 有什么样的决策就 会有什么样的行动。 这个决策的直接结果是： 阿迪达斯仍然延续原来的做法， 致使把市场拱 手送给了耐克等其他后起之秀。措施良机、错误的决策导致阿迪达斯的市场份额减少。2. 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功要点提示： 耐克公司的成功源于两点： （ 1）研究和技术改进； （ 2）风

17、格式样的多样化。 案例 2 一次群体决策1. 为什么钟明的群体决策实践会失败 启示：群体决策指的是由多个人共同作出的决策，它可以是几个人、一群人甚至扩大 到整个组织的所有成员。钟明的群体决策表面上看， 有很多人参与了新的生产定额制定的决策。 但是在决策过程中暴 露出许多问题， 这些问题是：第一， 钟明不了解科学决策的过程， 在决定由车间第二工段的 25 名职工群体决策后，只是说明工段新添了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前 制定的老生产定额已经过时， 不适应新情况， 把问题提出来了， 没有明确的决策目标及目标 的最低和理想水平，即目标的上、下限，就开始让工人们提方案、选定方案。导致最后的

18、结 果比原来的生产定额还要低，导致决策失败。此外工人们也有从众现象2. 从本案例中你能得到哪些启示 启示：从本案例中，我们可以领略到，一种决策方法尽管有其特定的优越性，但是在 具体应用时， 如果违背了决策的规律， 那么也会导致决策的失败。 此外群体决策时还应分析， 参与群体决策的成员的决策素质高低。模块 2 决策过程及决策的影响因素案例 1 肯德基在中国的选点决策1. 分析肯德基公司在中国选点决策的主要步骤。 要点提示：肯德基公司在中国的决策基本经过如下过程：识别机会，确定目标，拟定 方案，分析、比较、评价、选择方案，等主要环节。2. 从本案例中你能得到哪些启示要点提示 : 决策是一个完整的过

19、程，这一过程由多个步骤组成，并遵循一定原则，决 策时应遵循决策的程序和方法，这是进行科学决策的必要前提。案例 2 董经理的改革1. 董经理的改革方案为何在会上没有取得一致意见 要点提示： TS 公司的组织文化，是董经理改革决策受阻的主要原因。 组织文化对决策的制定和执行产生重大影响。（1）组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。（2）组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。2. 如果你是董经理，对公司机关改革问题将如何决策 要点提示：分析决策受阻的因素，消除障碍，按照决策的科学过程进行决策。模块 3 决策方法案例 1 从微软公司的成功决策中，我们可以得到

20、怎样的启发 要点提示： 微软公司的决策成功是基于微软公司决策者对未来市场的准确判断， 在此基础 上大胆决策，反映了比尔盖茨高水平的决策素质。案例 2选择 B因为开发甲产品的期望值 =150X +（-50） X =70万 开发乙产品的期望值 =70 X +70 X =70万 两个方案一样，但甲产品获利水平易受市场变动影响，而开发乙产品获利水平 相当稳定，说明开发甲产品的风险较大，所以应选开发乙产品。第四章 计划模块 1 计划概述1 .如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划要点提示： 首先要提高员工对计划管理重要程度的认识， 按照计划编制的正确程序制订 计划，并且实施计划及注意

21、计划实施中的信息反馈。2 .关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告要点提示： 公司制订计划时既要制订短期计划又要制订中期计划、 长期计划， 三者兼顾。模块 2 计划的编制 一份商业计划书1 、本计划书有哪些说服力要点提示： （ 1 ）广泛的市场需求。 （2）较广大的用途和较大的利润空间。（3）好的产品、成熟的人工培育和工厂化生产技术。（4）多项制剂和产品类别的专利，拥有充分的知识产权。（5）较高的产品性价比。 2、如果你是一位投资方，你还需要了解哪些方面的内容 要点提示：（1）投资金额，投资回报。 （ 2）风险大小。（3）市场上有无竞争者。 （4）替代品生产者。（5）公司产资源和优

22、势，项目团队的组成。（6）第三方对此项目的评价。模块 3 目标管理1、瑞典的这一目标应该是可以实现的，其主要理由如下：（ 1）该计划由瑞典政府内一个包括产业界、学者、农场主、汽车制造商和公务员等在内 的委员会共同拟订，应该是掌握了较为充分的信息的基础上制定的，盲目性相对较低。（ 2）到 2003 年，瑞典使用的能源仅有 33%来自石油，几乎所有的电力都来自核能和水力 发电，仅在交通上依靠大石化能源。（ 3）瑞典政府正与萨博和沃尔沃两大汽车商合作，开发并生产用乙醇和其他生物能源驱 动的轿车和卡车 , 说明瑞典已经在关键问题上有了实质性的行动。2、瑞典的这一计从时间跨度看属于长期计划，从范围的广度

23、看属于战略计划。这一计 划要圆满完成，还需要一系列更为具体的中期和短期计划作为支撑。第五章组织模块 1 组织概述案例 1 施内尔和他的公司答案：； ；案例 2 英特尔公司不断推出新产品答案：； 5.B模块 2 组织设计案例 1 动力工业公司的经营与管理 提示 ：在组织管理中， 集权和分权是相对的， 绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 如果最 高主管把他所拥有的职权全部委派给下属， 那么他作为管理者的身份就不复存在， 组织也不 复存在。 因此， 某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需 要

24、的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。衡量分权程度的标志主要有四个：1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。2、决策的范围。 组织中较低层次决策的范围越广， 涉及的职能越多，则分权程度越高。3、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度 越高。4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的 分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级， 则分权的程度就更低。动力工业公司在经营上是集权的。 但它对下属公司的要求是必要的， 是从公司的全局出 发的。 基本上还是集权，在

25、资金、人事政策上没有独立的权利。案例 2 组织结构，合适的就是最好的 启示 :由此我们得出小企业的组织结构设置的几个原则： 首先，设立的组织结构要合理合用。一个规模很小的企业没有必要学大企 业贪大求全， 其实现在的大企业在组织结构设置上也趋于 “扁平化”，可见组织 结构的合理设置对企业成本降低的促进。也就是要注意组织结构设置必须遵循 的量力而行。组织结构同样具有成本性。其次， 要充分发挥所设置的组织结构之间的监督和协调作用。 财务部门不仅 仅要承担资金流掌控和成本核算等，更要监督产品的成本趋势，最大限度的向 经营者提供最详实的企业财务状况。而生产部门由于掌控了生产所需的相关资 讯，也能够贯彻成

26、本倒推法，企业赢利水平有了保障。再次，要依据部门的重要性来设置组织结构。以外贸为主的企业没有必要 在内贸开拓上安排更多人手，而造成大笔人员工资的发放。譬如对于社会环境 较好的地区，保安部往往可以不用设置，只需有门卫室就可以了。最后还有一点，组织结构的设置要和员工的满意度结合起来，即对现有人 员及部门安排要倾听员工的声音，这样可以避免某些部门的冗员和其它部门人 手不够造成的效率受阻。在追捧模式化的今天，小企业经营者很容易使企业的组织结构设置“书本 化”，去盲目的追求道科宁制、 矩阵制以及事业部制，而忽略了这些模式往往只 合适于大型企业，结果走了弯路。用一句话概括小企业的组织结构设置，即要“合身、

27、简练、低成本” ，只有 部门设立达到了这个要求才能更好的使企业保持良好的发展势态而不致加大支 出。模块 3 人力资源管理案例 1 做好人力资源规划 提示 ：案例（1）中A公司的人力资源规划是 2007年度人力资源的工作计划， 包含了人力资源 工作的目标及目标落实的具体步骤； 规划制定的方法就是根据公司发展需要及人力资源工作 发展情况，确定人力资源总体目标，然后，将目标进行分解，制定具体的步骤。案例（2）中B公司的人力资源规划是 2007年度的不同类别人员数量的需求及招聘计划， 包含了需求的数量、 类别及招聘工作计划； 规划制定的方法就是自上而下分解和自下而上申 报相结合的方法。人力资源规划通常

28、被定义为根据企业的发展规划， 通过企业未来的人力资源的需要 和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和 选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 按照这个定义， 人力资源规划包括三个关键 要素，即依据企业战略规划、分析供给与需求、提出具体措施。A公司与B公司的人力资源规划应该说都基本上具备了这三方面的要素，但是两家公司规划的方法与内容却截然不同， 而且两家的规划都很明显不是合格的人力资源规划，为什么会出现这样的现象呢编者认为， 出现这种现象的关键就是目前人力资源规划的概念仅仅是理论上的概念，而缺乏人力资源规划的操作定义 （ 即能够指导相关人员按部就班开展

29、人力资源规划的定义 ） 。案例 2 地区分部经理的难题 提示 技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性 的、甚至是跨国范围内进行。 发达国家进行的一些研究表明， 职位的类型是决定使用哪一种 招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告， 其次是私人就业机构； 对专业和技术职位的招聘， 使用校园招聘的组织最多， 其次是使用报 纸或者专业杂志广告， 再次是私人就业机构； 对销售人员的招聘， 组织使用最多的是报纸广 告。招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大， 招聘方面的工作越容易开展。 这是因为，

30、组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时， 组织越大， 在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑 选合适的人员来填补空缺的职位；此外， 许多应聘者都认为， 在大的组织中，有更多的晋升 机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。 人员甄选是整个招聘工作的关键性一步， 是结合面试结果、 笔试成绩以及综合测试的结果等， 对应聘者做出全面考核、 全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、 体等各个 方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。 “智”是指一个 人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。 “体”是指人体

31、的健康水平和对外界的适 应能力， 是应聘者所应具备的基础性条件。 应以以往的业绩为主要甄别项目， 并注重面试者 的潜质。第六章 领导模块 1 领导概述试分析上述结果的原因是什么要点提示：作为企业的高级领导者， 他自身的各方面素质直接影响到企业的生存和发展。 案例中泰 德?特纳是一位具有现代企业家素质的领导者，具有远见卓识，善于抓住机遇，勇往直前， 具有统筹兼顾的筹划能力和较强的分析、 判断能力、决策能力、沟通、协调组织内外各种关 系的能力。案例中员工称之为“好舵手”可知他是一位“授权高手” ，否则他很难有时间考 虑企业的重大战略决策。而案例中的另一位领导张厂长则没有学会授权， “事必躬亲，勤勤

32、 恳恳，不辞劳苦” ，工作方法简单，态度生硬，沟通协调的能力较差，不关心员工，不注 重企业文化的建设， 采取独断专制型的领导方式， 造成员工没有任何积极性和主动性。 人的 精力是有限的， 作为企业的高级领导将他的主要精力都用在了日常的琐事上， 显然无暇顾及 企业的重大战略事项，造成企业如此的结局是很正常的。模块 2 领导权力案例 1：四块糖结合实际，谈谈你的看法要点提示： 回到陶先生的案例，我们看到陶先生自始至终都没有指出过那个孩子一丁点错误，反 而一次又一次地夸奖他， 就是利用了人性中 “以自我为上” 原来我居然会有这么多值得 自豪的优点！ 而当这些本性获得出乎意料地满足时， 他们就会失去理

33、智地迎合对方、 忏悔自 己。应该说，他对自己错误的认识，完全来自自己的智力与判断力，与陶行知无关；但他对 自己错误毫无保留地忏悔表达， 则完全是情绪至上被陶行知诱导的结果！ 而正是这种基于人 性需求而被诱导出来的、发自内心的认知，对他的影响力才是最巨大、最持久、最深远的！案例 2：以身作则的于厂长1. 什么权力使于厂长产生了如此大的影响力要点提示：影响力产生于以下几个方面（ 1）人们对职权的传统的服从。 （2）人们对事业成败规律的认识。 （3）人们受一定道 德规范的影响。 （4）对真、善、美的追求。在此案例中，使厂长产生如此大的影响力，一方 面是来自职权的正式影响力，但更重要的还是来自威信、威

34、望等非正式的影响力。2. 这一权力如何培养形成（ 1）合理、合法地运用组织赋予的权力。 （2）注重修养，以身作则。 （3）努力学习， 丰富知识，提高能力。 （ 4）密切联系群众，与群众打成一片。3. 联系你个人实际谈谈对这一事件的看法和启发。领导者不仅要运用来自职权的正式影响力， 还要运用来自威信、 威望等非正式的影响力 来提高领导效能。 单纯的正式权力所产生的服从是一种压服、 慑服， 被领导者的行动往往是 消极的、被动的，往往表现为口服心不服、阳奉阴违。当然，领导者也不能指望依靠单纯的 非正式影响力就能够使组织全体成员为共同的目标去奋斗， 因为人们的思想情操、 兴趣爱好、 与领导者的关系等各

35、不相同。因此，非正式的影响力有很大的不确定性。模块 3 领导理论案例 1 ：李校长的领导 请用所学理论评价李先生的领导风格，在李先生辞职之前，你会给他什么样的建议。 要点提示：李先生的领导风格是集权式领导方式，是把管理的制度权相对牢固地进行控制的领导 者。这是一种以专制、 独裁为主要特征的领导方式。 采用这种方式的领导者认为， 权力来自 于他们看处的地位和担负的职务，认为职工的本性是懒惰的、 消极的， 不愿接受约束， 并害 怕承担责任，因此不能予以信任，应严加管制。基于以上认识，领导者将权力定位于个人手 中，集各种权力于一身，独断专行，仅依靠个人经验、能力和意志领导企业活动。这种领导 方式对于

36、组织在发展初期和组织面临复杂多变的环境时， 是有益处的。 但这种领导方式一方 面不利于下属积极性和才能的发挥， 另一方面也会使领导者被日常的管理琐事所累， 不能将 主要精力放在重要的决策和重要的问题上。在组织的规模逐渐增大以后， 实行集权式的领导方式， 领导者往往是很累的， 而管理也往 往是没有效率的。 李先生的管理应进行适当的授权， 把一般的日常事务授权给下级管理人员 去处理， 自己只保留对例处事项也就是重要的事项的决策权和控制权， 如有关重大政策的决 定和重要的人事任免等。 从而使他有时间去考虑更广泛的政策方式和研究他领导下的重要人 员的特性和胜任工作的能力等问题。案例 2：升职后的困境要

37、点提示：1、Sam为什么得到提拔你认为 Tony很可能中哪种领导理论的信奉者Sam之所以得到提拔，是因为他在过去3年多的工作中表现出良好的素质。Tony和公司其他员工都认为他是可造之才。Tony很可能是领导特质理论的信奉者。2、Sam不能胜任新的工作岗位，你认为最主要的原因是什么Sam在提升前“步履敌健”、“效率很高地完成工作”，可见在原来的情境中他是一个 “有 能力有意愿”的成熟员工；升迁后，Sam对新的职位充满热情但缺少经验，即“有意愿没能力”，在新的情境中 Sam尚处于初步成熟阶段，很难独立完成任务。Sam不能胜任新的工作岗位，主要原因是 Tony 忽略了情境的变化，作出了错误的判断。因

38、而采用了不合适的领导 模式（授权式） ，导致了员工生产力的下降。3、如果你是Tony，你会怎样帮助 Sam根据领导生命周期理论，对处于初步成熟阶段的Sam来说，Tony应该采取说服式的领导方式，加强沟通，在工作中给予Sam必要的指导和解释。第 7 章 激励模块 1 激励概述案例 1 S 保健医疗器械公司1. 分析S保健医疗器械公司谭总的激励做法是否合理要点提示： 谭总在实施报酬激励的做法时， 关于大锅饭的想法不合理。 因为这样会损伤员工的积极性，失去激励的本来意义。2. 针对上述材料，请为谭总提出一个更为合理的激励方案。 要点提示：针对公司的实际情况，制定一个合理的报酬奖惩办法，把报酬与工作表

39、现、 绩效联系起来。而对于生活困难的职工，可从福利待遇方面给予解决。案例 21. 分析王经理激励失效的症结在哪要点提示： 用马斯洛需求层次论的观点分析， 王经理激励失效的症结在于， 她没有把握 准确陈大路的主导需要。2. 请为王大路设计一个更为合理的激励方案。要点提示： 生理需要和安全需要已经不是陈大路的首位需要。 王经理可以尝试一下， 给 陈大路一些工作上的说话权及自主权，以满足其被尊重的需要。模块 2 激励理论案例 1 黄工程师为什么要辞职1. 根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需 要根据马斯洛需求层次论，住房属于生理需要，评职称属于尊重需要，提高工资属

40、于生 理需要，入党属于自我价值需要。2. 根据公平理论，黄工的工资和仓库管理员的不相上下，是否合理 不合理。根据公平理论黄工的付出要大于仓库保管员，因此，他的工资应高于仓库保 管员。而两者工资不相上下，违背了公平原则。3. 张厂长应该使用什么样的激励手段才能留住黄工 应该应用马斯洛需求层次论，公平理论， 双因素理论等分析黄工辞职的原因。具体的， 应该 提高黄工的工资，改善其住房等。案例 2 员工工作满意度的测量1. 总结影响工作满意度的因素有哪些 影响满意度的因素包括工作挑战性，奖酬制度，工作条件，工作性质，人际关系，组 织和管理，福利等。2. 分析工作满意度与员工绩效之间的关系。 对于个别员

41、工来说，工作满意度高，其绩效未必高。但从组织整体而言，满意度高的 组织比满意度低的组织绩效要高。所以，提高员工满意度是提高组织绩效的手段。3. 为朱迪设计一个测量员工工作满意度的方案。 首先设计一张满意度调查表，该表主要由两个问卷表组成，一是单一整体评估表，即 了解员工的整体满意度状况。 二是综合评分表， 即了解员工对影响满意度的各个要素的评分 情况。然后进行抽样调查，调查后分析调查结果，提出解决方案。模块 3 激励的原则与方法案例 1 蓝天技术开发公司1. 用恰当激励理论分析生产部经理、采购部经理的行为。要点提示： 可以用双因素理论分析生产部经理的行为。 虽然他对欧阳健的管理行为存在 不满，

42、但是欧阳健对其工作绩效的认可，激发了其完成工作的积极性，使其感到满意。可以用强化理论分析采购部经理的行为， “把原材料成本削减 20%，假如能做到就给予 丰厚的奖励，如果做不到，将另请高就。 ”反映出欧阳健运用负强化即事前规避的手段，来 激励采购部经理。2. 用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取的激励方式是否得当 欧阳健对销售部胡经理的做法是应用了，强化理论的“忽视”手段，即自然消退手段。 对销售部胡经理的牢骚问题采取了忽略、冷处理， 而直指销售中的主要问题， 逐步把销售部 胡经理的思想行为引入到销售的主题上来。欧阳健的激励方式运用的是恰当的。案例 2 海尔的有效激励1. 分析海尔的激励制度以

43、及这些激励制度所体现的激励原则。 要点提示：（ 1）海尔实行的竞争聘任制。海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在 位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。（2）工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动力，引导员工对工作发 生兴趣。（3）注重员工自我管理、自我控制的一面，注意在精神激励上下功夫（ 4）岗位安排（5）目标设置（6）工作设计（7）激励机制（8）教育培训 体现了以下原则：物质激励与精神激励相结合、共性与个性兼顾、奖励与惩罚相结合、 内在激励与外在激励相结合、客观公正等原则。2. 从本案例中你能得到那些启示 准确把握各种激励原则的内在规律， 能够在管理中加以创造性地

44、应用， 形成科学合理的 激励方法。第 8 章 沟通模块 1 沟通概述案例 1 方经理的沟通经验1. 分析方经理与员工在沟通方式上所做的选择是否合理方经理直接与员工沟通， 消除沟通中间环节中可能产生的障碍； 他通过电子信箱， 与员 工尤其是外地员工进行沟通，及时掌握有关信息，并能及时处理有关的问题。其次， 方经理建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开。 由此 建立起与员工的沟通体制， 通过参加会议的人员收集信息， 广泛沟通。 使员工的疑虑得以澄 清和消除，保证了工作的顺利进行。所以方经理的沟通方式选择是合理的。2. 本案例中你能得到哪些启示沟通方式是多样的 ， 只要管理人员善

45、于管理，结合企业实际，就会有创造性地形成自 己特有的沟通方式。此外，有效的沟通，能够及时了解企业员工的状况，消除疑虑，促进工 作顺利开展。案例 2 摩托罗拉公司的沟通 总结摩托罗拉在沟通上的做法并分析其对公司管理的影响作用 要点提示 ： 摩托罗拉公司在沟通上所做的一切，就是促进沟通渠道的畅通，保障信息 的准确流通，消除由于沟通不利造成的各种问题。模块 2 沟通的形式案例 1 艾柯卡的说服技巧1. 艾柯卡沟通成功的原因是什么要点提示： 艾柯卡沟通成功的原因是： 充分利用了语言沟通这种形式， 通过数字进行简 洁的对比分析，有力地说服了持反对意见的国会议员，使贷款终获通过。2. 从本案例中你能获得那

46、些启示 良好的沟通技能是组织管理人员的一项关键职能，直接关系到组织的生存与发展。案例 2 斯塔福德航空公司的困惑1. 请描述斯塔福德航空公司在传闻中发生的关系要点提示： 斯塔福德航空公司传闻是由于非正式沟通渠道造成的， 由于非正式沟通渠道 传递的信息失真，给公司员工带来了不利影响。2. 你认为应该采取什么态度对待非正式沟通问题通过正式沟通渠道来澄清问题。管理人员要认识到非正式沟通是组织中一种重要的沟通形式。 首先要对非正式沟通进行引导，发挥它的积极作用。同时还要加强对信息的辨别能力， 俗话说“无风不起浪” ，有时候小道消息并非空穴来风，它是有一定根据的， 但另一些时候， 小道消息也可能是出于一些人的恶意， 故意扰乱局面， 这时候就应该加强信息的辨别， 防止 虚假信息对决策的影响。 再次应正确对待不利于组织的信息， 对这种信息要迅速收集， 并采 取有力措施加以控制，最好的办法是用真实的信息跟它加以比较。模块 3 沟通管理案例