山东某纺织公司目标预算管理概述

1、 在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，从董事长到普通员工都要严格执行。没有预算的费用不能花，没有预算的项目不允许发生。效益 从预算管理开始山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织业为主的集团股份制企业，曾荣获“全国首批500家管理创新示范企业”。 山东华乐实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”（以下简称“目标预算管理”）。“目标预算管理”就是对可能发生的问题进行事前防范，并以此为基础建立起激励、约束机制。这一方法以目标利润为出发点，并把它作为企业的经营纲领，将企业一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成企业及各部门的综合行

2、动计划。华乐集团自1997年推行“目标预算管理”以来，收到了非常明显的效果：充分调动了员工的工作积极性，目标利润及其分解形成的各项预算指标使“人人肩上有指标，项项指标连收入”，员工年收入少的只有几千元，多的达20多万元，强化了企业的控制力度，通过预算的编制、执行与考评形成了全员、全过程的管理控制；提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理工作，由直接管理变为间接管理。通过预算的充分授权，总经理每月必做的工作只有三件，一是审阅预算执行情况的反馈报告；二是对预算发生的差异进行处理；三是对预算执行效果进行评价、分析。“目标预算管理”推行以后产生了巨大的经济效益，企业销售收入、利润连

3、年持续递增，在前几年我国棉纺行业举步为艰的困境下，华乐集团保持了稳步的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。那么，山东华乐实业集团公司是如何推行“目标预算管理”的呢？建立层层把关、分工负责的组织机构 华乐集团在推行“目标预算管理”的过程中，首先花大力气建立起了实施这一方法的组织机构。组织机构由预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心、专业委员会组成。1 预算管理委员会居于领导核心地位，公司总经理担任委员会的主任，公司各部门主管均为委员会的委员。其主要职责是组织专家和公司有关部门对目标利润进行预测；审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改

4、善建议；在预算编制执行过程中协调各部门间的关系；将经过审查的预算提交董事会，经董事会讨论通过后向公司下达正式预算文件。预算管理委员会主持召开的预算会议是公司部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。2 公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。3 形成公司预算责任网络，该网络由投资中心，利润中心，成本、费用中心组成。集团公司为投资中心，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资

5、系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任；集团下属各子公司具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售，如棉纺织公司、热电公司、制线公司均有生产；销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任，为利润中心；集团所属的职能部门、各于公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成本、费用中心。公司成本、费用中心为子公司所属车间、工段、班组及集团公司所属的总务部、财务部、人力资源部、供应部等职能部门，责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本、费用中心对预算成本负责4 公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善

6、性建议，制定物资采购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。制定既有挑战性，又有可行性的利润目标目标利润是贯穿整个预算体系的主线，主要通过量本利分析和标杆瞄准，再结合相关指标进行综合测算来确定。 1量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用产品销售量、销售收入、固定成本，变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测。公司针对市场行情、自身的经营状况及历年销售业绩(特别是近三年的产品销售收入)，分析研究产品的市场容量、价格走势、市场占有率、原材料价格状况及竞争对手的产品质量、价格、规格、技术研发、市场占有率情况，对产品的销售量和销售收入做出预测，然后分析、确定企业的固定成本、变动成本、贡献

7、毛利率，以此为依据预测目标利润，得出测算利润值1.其公式为预测利润1 预计产品销售收入 ×（1预计变动成本率）预计固定成本总额 预计产品销售量 ×（销售单价预计单位变动成本）预计固定成本总额其中：变动成本率 （变动成本总额 ¸ 销售收入总额）× 100（单位变动成本 ¸ 单价）×1002标杆瞄准。在确定目标利润的过程中，公司预算管理委员会组织专人对国际、国内的棉纺市场进行研究，对知名企业的产品占有率进行分析，将竞争力最强的企业树为标杆(如在确定棉纺织公司2001年目标利润时，将每万锭纱创利润1000万元的安徽华茂公司确立为标杆企业)，

8、结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析、寻找差距，如与标杆企业相比产品单位成本能降低多少，通过管理上的改善，费用能降低多少，通过销售策略的调整产品市场能扩大多少等等，确定出合理的利润预期增长率，以此为基准确定出公司的预测利润2，公式为：预测利润 2 集团上年利润额 ×（1企业利润预期增长率）两个利润预测值测算完成后，公司预算管理委员会综合考虑公司的长期发展战略、子公司目标资产的报酬率、股东期望收益率等指标，将相关内容融人预测利润之中，并利用EVA系统对利润测算值进行评价、分析。以此为基础，公司邀请权威专家、公司业务骨子、职工代表结合市场前景、当前经济形势、公司整体发展规划、管理改善状

9、况等关键因素对得出的目标利润值进行评价和论证，论证后交公司董事会审核确定。以目标利润制定公司预算目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，在公司整个年度的经营运作中起着主导作用，统率各项经营业务。公司通过编制预算对目标利润进行分解，主要采取了以下方法：1、采用综合预算编制方式 这种方式是先自上而下、再自下而上、然后上下结合的综合编制方式，整个预算的编制过程也是目标利润的分解过程。 (1) 由公司董事会根据目标利润、市场行情制定预算编制方针，预算管理委员会将预算编制方针和确定的目标利润层层向下传达、分解，确定出棉纺织公司、帆布公司等分担的目标利润。如确定棉纺织公司2001年分担目标利润为1757.

10、7万元，帆布公司分担目标利润为60，9万元。 (2) 集团公司作为投资中心制定公司资本、投资预算。公司成立资本预算项目组负责投资项目的分析、评估；项目组受预算管理委员会直接领导，由公司内部技术、计划、财务、采购、生产等部门的业务骨干及投资预算专家共同组成。以公司利润最佳化为目标，项目组通过详尽的工程数据分析和市场调查，结合经济环境等因素，对预算年度中生产设备的改良、更新、重置等投资项目的现金流量进行估算，对项目的可行性进行敏感度分析，对项目做出评估。为提高投资项目的成功率，降低风险概率，公司实行预算责问制，即项目组要负责回答项目答辩会中专家、职工代表的发问，如项目建成投产后产品的市场状况；原材

11、料供给情况；产品质量和各项消耗是否合乎要求；是否有利于环境保护和防治污染等。以项目组评估与答辩会结果为依据，公司各项投资项目必须顺利通过分析、论证，才能立项，纳入预算。(3) 在预算编制方针指引下，子公司销售部门对市场行情、产品市场占有率及历年销售业绩进行分析，依据分担目标利润编制销售预算、销售费用预算。例如，针织公司2001年分担目标利润为94.8万元，销售部门经测算得出保证目标利润实现的销售额为900万元，结合自身实际情况，即以往每季度的销售额中，有50是现金销售，其余部分在下季度收回，销售商品增值税率为17，2000年期末的应收账款余额为48万元，编制2001年度的分季销售预算(见表1)

12、。各子公司生产车间、班组依据目标利润与销售预算编制生产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产成品成本预算；物资采购部门编制材料存货预算、采购预算；职能部门编制管理费用预算；财务部门编制预计资产负债表、预计损益表、资金预算等。在编制子公司成本预算时，集团公司把当年投人子公司资本的利息和筹资费用等编制到子公司固定成本预算中，将资金费用作为成本进行分摊。 表1 针织公司销售预算表（2001年） 单位（元）摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量（件）20000300004000030000120000销售单价（不含税）7575757575预计销售额150000022500003000

13、00022500009000000增值税销项税额2550003825005100003825001530000销售价税款合计17550002632500351000026325001053000期初应收帐款480000480000一季度销售现金收入8775008775001755000二季度销售现金收入131625013162502632500三季度销售现金收入175500017550003510000四季度销售现金收入13162501316250现金收入合计13575002193750307125030712509693750 在预算编制过程中，公司坚持分级把关和逐级汇总上报的原则，各级预算

14、责任单位对其下属部门预算方案严格进行审核控制，对预算草案进行分析、论证、汇总，层层上报给预算部。预算部对汇总的预算进行细致地审查，发现问题及时转回相关部门进行重新修订，经过反复论证、修改，形成整体的生产经营预算草案，报预算管理委员会、董事会审查、批准，批准后下达执行。公司下年度预算自当年的11月中旬开始编制，预算年度开始前结束。2把预算具体到每个产品、每位员工、每一天。公司在预算编制中坚持做到两个细化：一是项目细化，公司把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，大到公司项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，车间，的纱锭螺丝，每件产品的用料都制定详细的预算，并将预算分解落实到每位员工，严格

15、实行预算目标责任制。即谁花钱，花钱干什么，花多少钱，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，有具体的责任人。如车间生产每公斤纱需用多少原棉、水，电，成本是多少；销售每吨纱的费用为多少；公司的小车司机，每百公里耗多少油，每年的修理费、养路费是多少等都制定详细的预算。二是时间细化，公司将预算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位员工、每一个部门每天的工作量是多少都由预算来进行规范。如制线公司2001年预算年度的目标销售额为600万元(不含税)，公司下属甲、乙两个销售分部由于面向的销售对象、目标市场不同，经过公司经理与销售部门经理的调查、分析，确定甲销售分部的目标销售额为250万元，乙销售

16、分部的目标销售额为350万元，各销售分部将销售额进一步细化分解到每位销售员，销售员将分担预算指标细化分解到每一个月，做出详细的销售计划并将计划交销售分部审核确认。销售员销售指标完成情况与收入直接挂钩。 3一切费用预算从零开始 公司在编制诸如招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理类费用预算时，采用零基预算法。零基预算是指公司在每个预算年度开始时，在费用效益分析的基础上将年度相关费用科目分出轻重缓急，以零为基础，对费用科目进行重新评估、论证，不是上年有的费用科目，下年就必须有，而是针对上年某项费用，公司通过分析，看今年能否在高质量地完成工作的前提下对其进行减免，能节省的尽量节省，能不花钱的坚决去掉。

17、如招待费，针对公司内部一度出现的讲排场、求档次，招待费用居高不下的状况，公司组织专人对以往的费用进行清查、分析，剔除铺张浪费部分，以零为基础重新制定定额与标准。招待费用预算内部分予以报销，超过预算部分由经办人自己支付，有效地杜绝了浪费。 4实行预算目标递进优化制 在预算目标分解的过程中，员工都会把困难反映得多一些，从而使目标实现起来容易一些，由此造成了预算松弛。为减少预算松弛现象，公司实行预算目标递进优化制，规定预算责任中心每期预算目标必须以上期的实际发生额为基准进行优化，即本期收入和收益预算要比上年有所增加，成本、费用预算要不断减少。比如销售预算，要求货款回收率每年要提高11.5；采购预算，

18、要求采购部门的原料采购费本期预算要在上期预算的基础上逐年减少0.51；车间生产预算，动力、水电的预算要在上年的基础上逐年下降等，几年来，华乐集团每年通过目标优化递进创造利润上百万元。 5预留预算预备费华乐集团在保持预算刚性的同时，认为预算是对未来工作的安排，无论预测的结果多么准确，实际运作中一些项目不可能与预算完全一致，需要在进行预算编制时留有适当比例的预备费，以处理预算执行中突发性的预算外支出。公司每年预算预备费为年度预算资金总额的1.52。对预算预备费，公司严格控制支出口径，规定该项费用只能用于专门决策预算及管理费用预算中，并划定相应金额范围由总经理和董事会直接控制。 预算的编制涉及到公司

19、的每个部门、每位员工，为提高预算的科学性、客观性、透明度，公司通过座谈会、民主生活会、设立预算意见箱等多种形式广泛征求员工意见，采纳员工建议，对预算不断进行修改与完善。公司设立预算提案奖，对在预算编制及执行过程中提出优秀预算提案的员工进行重奖，奖励金额为提案一年内为公司节约成本或创造利润的20。2001年，公司奖励给员工的预算提案奖金达60万元，最高个人单项奖为5万元。对确定的各级预算，公司除输入计算机系统外还通过广播、墙报的形式进行公示，公示通过后实施，努力做到让每一个部门、每一位员工都来关心、支持、参与预算的编制。把预算定为公司的宪法预算将华乐集团的各种管理活动用数字表示出来，为控制提供了

20、标准。在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，具有“法律效力”，公司从董事长到普通员工都要严格遵照执行。公司始终坚持“先算后花，先算后干”的原则，在整个预算年度，没有预算的费用就不能花，没有预算的项目绝不允许发生，一些可行项目没有预算或突破预算，必须由执行部门先进行分析，按程序提出预算申请，经过批准，增加预算后才能执行。在预算控制过程中，华乐集团坚持利润最优化原则，对生产经营的各个环节严格进行刚性约束，最大限度地挖潜增效。 1 对销售环节的控制 公司将销售收入、销售成本、销售税金和销售费用视为影响销售利润的主要因素，同时认为销售成本与税金属于不可控因素，将控制的重点锁定为销售收入与销售费

21、用。以持续增加销售收入为目标，公司成立市场研究部负责市场调查，对所售产品的市场需求量进行预测和分析，不断扩大和拓展销售渠道。公司严格履行销货合同，视信誉为生命，通过灵活运用货款结算方式满足市场需求。销售费用包括变动费用和固定费用，对变动费用如包装费、检验费、运输费，公司主要控制单耗，尽量压缩单位产品变动销售费用的支出。对固定费用如广告费、展览费、专设销售机构的经常性费用，公司主要控制总额，依据预算指标严格进行约束，不允许突破。 2 对物资采购环节的控制 华乐集团采购的物资有一万多种，年采购额上亿元。为提高物资采购的效率，确保所购物资的质量，公司在对采购物资的库存量、采购价格以及货源单位的管理过

22、程中实行计算机网络化管理。对于库存量设定上下限，低于下限计算机系统自动报警，提示及时采购；高于上限，计算机系统对超出部分拒绝输入，不得入库，由采购部门自己负责。对于采购的价格及货源单位，公司实行比价采购，制定采购限价，坚持定点定价采购。所有采购物资的价格必须在保证质量的前提下，在限价的下限内浮动，不允许超出限价。对采购人员严格实行采购经济责任制，对购入质量过硬、价格低于限价产品的业务员按每季度采购资金节约额的20进行奖励，对采购价格超过限价的，由业务员承担超额部分经济损失；对于购入的质次产品，由业务员负责退货、包赔，影响生产的要承担经济损失，同时扣除采购部门负责人当月职务工资。公司实施动态物价

23、监控，对物资价格进行即时调整。如采购中发现市场中某种物资质量过硬，价格低于原限价时，公司物价管理委员会及时组织采购部门进行调研，调整该类物资的限价。同时，公司要求供应部门在选择进货时间时，正确预测物资市场的价格走向，选择最佳的进货时机，尽最大可能节约采购成本。通过采用物资限价采购管理使公司采购成本始终处于动态优化过程中，采购费用平均每年下降7左右，节约资金数百万元。3 对生产环节的控制 对生产环节，控制的重点是产品成本和质量。公司根据产品成本的构成，建立了相应的标准成本体系，生产部门在保证产品质量的前提下，以不突破标准成本为原则，通过采用限额领料制、配比领料制、盘存控制等方式严格控制材料消耗量

24、。生产成本低于标准成本公司及时进行奖励，高于标准成本则进行相应地处罚。公司通过岗位培训不断优化员工素质，在提高劳动生产率的同时注重提高产品产量，降低废品率。对生产一线员工严格实行计件责任制，将单位产品生产成本、质量落实到车间、班组的每一个人，由车间、班组负责人对产品废品率、物料消耗、生产进度、产品质量、单耗等进行即时考核，考核结果与员工收入直接挂钩。 4 对管理环节的控制 公司采用费用预算总额控制法，严格控制管理环节中职能部门的费用支出，费用预算余额允许跨月转入，但不允许跨年度转入。主要采取了四项控制措施：一是预算不可突破。费用项目的预算编制完成以后即保存在计算机管理系统，实际发生费用如果超出

25、预算，计算机会自动拒付。二是实行预算审批制。职能部门的费用支出都要经过主要责任人审核签字，以预算额为界，承担预算控制的经济责任，超出预算部分由经办人自己支付。三是预算项目专项控制，禁止费用项目混淆、挪用。费用项目发生后，报账时必须经预算部审核，杜绝费用项目的混淆、挪用。四是预算审计。每月的预算执行以后，公司审计部门对执行情况进行审计，发现问题及时做出处理。5 对资产投资环节的控制 公司在资本预算项目的执行过程中严格进行刚性控制，避免由于企业内部管理问题造成资产的流失。对固定资产业务实行职务分离控制，资产的需要由使用部门提出，采购部门、基建部门无权提出采购或承建的要求。资产申购的审批人与申购部门

26、分离，资本预算的复核审批人独立于编制人。对技术质量要求较高、费用支出较大的设备购货合同，规定由不同专业技术人员，如采购人员、生产人员、财务人员、会计师组成评估小组进行审查，审查通过后方能实施。对固定资产的入账、折旧，公司严格按照有关财务制度执行，以保证固定资产使用年限及残值估计的合理、准确。为提高设备利用率，减少资金占用，对一些利用率较低的设备和闲置设备，公司及时进行清理和处置。附：山东华乐集团利润预算管理制度（节摘）为推动利润预算管理的实施，按照利润预算管理理论和模式的要求，根据集团的实际情况，制定本制度，各分厂、部门应严格遵守并认真执行。第一章 总 则第一条 利润预算管理是实现企业资源优化

27、配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保障利润预算管理的顺利运行。第二条 利润预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现开展经济活动。第三条 本制度的主要内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。第四条 利润预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算是指每个会计年度1月1日至12月31日的预算，也称年度预算，并层层爷解，由年分到季，由季分到月；长期预算是指集团公司未来35年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依

28、据。第二章 组织机构 (略)第三章 预算体系第九条 预算体系是利润预算管理的载体，目标利润是利润预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润预算管理的预算体系，它主要包括： (1)目标利润；(2)销售预算；(3)销售费及管理费预算；(4)生产预算；(5)直接材料预算；(6)直接人工预算；(7)制造费用预算；(8)存货预算；(9)产成品成本预算；(10)现金预算；(11)资本预算；(12)预计损益表；(13)预计资产负债表。第四章 预算编制第十条 预算编制是实施利润预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

29、第十一条 预算编制方针应包括： 1、 企业利润规划； 2、 生产经营方针； 3、 部门费用预算编制方针； 4、 投资与研究开发方针； 5、 资本运营方针；6、 其他基准(集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等)。第十二条 预算的编制日程。年度预算的编制，自预算年度上一年的11月25日开始至12月25日全部编制完成。 第十三条 预算编制的流程(略) 第十四条 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。第五章 预算控制与差异分析第十五条 控制方祛原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。 1、 金额管理：从预算的金额方面进行管理； 2、 项目管理：以预算的项目进行管理； 3、

30、 数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第十六条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由分厂、部门负责人进行控制，预算部负责监督，井借助计算机系统进行管理。预算外的支出由总经理直接控制。第十七条 分厂、部门包括预算部都要建立预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第十八条 利润预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据进行控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各分厂、部门的费用预算实行不可突破法，节约奖励，超预算计算机自动拒付，且预算项目之间不得挪用。第十九条 费用预算如遇

31、特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预算费，必须由预算管理委员会和公司董事会审核批准。 第二十条 预算剩余可以跨月转入，但不能跨年度。 第二十一条 预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。 第二十二条 提出预算修正的前提。 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十三条 预算修正的权限与程序。 预算的修正权属于预算管理委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管