富士康案例分析报告

1、目录一、案例背景介绍 . 错误！未定义书签二、企业现状分析 . 错误！未定义书签三、问题诊断分析 . 错误！未定义书签四、备选方案考虑 . 错误！未定义书签五、方案决策选择 . 错误！未定义书签一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于 1974年，是专业从事电脑、通讯、消 费电子、数位内容、汽车零组件、通路等 6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大 陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国 内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞 争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“

2、全方位成本优势”包括全 球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。 OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的 产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降

3、、发展速度减缓等问题。这类企 业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模 扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地 位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生 产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要 素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理， 荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着 反倾销及品牌缺失的困扰。（三）关于N连跳N连跳,正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富 士康素以管理严格著称

4、，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层 发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发 展该何去何从。（四）关于郭台铭出身贫寒，毕业于中国海事专科学校；年轻时白手起家，历经艰难困苦一步 步建立自己的鸿海帝国，并逐步建立起来自己一套的经营理念和管理哲学。他具 有鲜明的性格特点：坚强自信、勇于冒险、严于律己、居安思危、注意细节、沉 稳低调。二、企业现状分析（一）企业经营现状1核心业务富士康科技集团自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务eCMM商业模式，提供客户囊括共同设计（JDSM）共

5、同开发（JDVM）、全球运筹及售后服 务等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、 平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。截止2009年底，集团共申请专利72700项，核准专利32820 项。2、经济效益随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，OEM类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，富士康也不可以避免。同业竞争加剧，导致智能手机的代工业务越来越不红火，富士康的日子变得 异加不好过。特别是“ N连跳”事件后，富士康进行全面加薪，成本上升对业绩

6、 产生了一定影响，集团出现了亏损。3、改进尝试一是强化内部管理：受“ N连跳”事件影响，富士康进行了全面调薪，将一线员工 的每月底薪调至2000元，一定程度上加强了工人稳定性。二是大力实施内迁计划：富士康科技集团正逐步从深圳撤离，大规模迁往内地。它已经在廊坊投建了几条生产线，富士康将在武汉高新区内开工建设约6 0万平 方米的新厂房，新生产线将于明年4月投产。三是推行多元化经营：富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。 富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。最近，又与麦德龙合作，推出消 费电子零售卖场“万得城”零售品牌。（二）企业管理特点富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备

7、、一流客户。1、推行军事化管理模式曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业，富士康在大陆工厂采取层 级制、军事化管理，重视纪律，讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明。富士康现行管理 模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例 如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理 方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员 工提供支持性环境。2、存在单一人员结构富士康在大陆员工有75万人，人员结构以80、90后为主，75%员工只有中专左右 学历。新生代员工在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，他们受到

8、过更多的教育， 对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，新生代员工的思想情绪和心理需求 要求企业进行一场全面的心理革命。3、实行差异选拔制度由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆， 郭台铭提出以“台干主外、内干 主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时， 近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。4、客户干预企业管理客户对富士康等代工企业的流程非常了解，在核算代工成本构成时，大多只 按照当地的最低工资标准来核算人工成本。与客户签订的保密协议，要求企业

9、不得 不建立泛化的保密制度，将产品保密协议推衍到整个公司的各个角落。 此外，苹果通过 其强势话语权，已经渗透到了代工企业内部，甚至包括高层人士任命。三、问题诊断分析富士康大陆工厂存在不少的问题，根据富士康目前所处的状况及已经做出的尝试，我们认为，主要集中在以下两大方面：（一）人力资源管理问题1军事化管理带来高压虽然，以“快速反应”著称的富士康生产线，最需要的是机械、重复劳作，军事 化的管理对于数十万名普通工人是有效的， 但是过于强调军事化和执行效率，对于新一 代员工是有很大缺陷的。泛化的保密制度是企业出现严重人员管理后果的重要诱因。2、分配制度存在缺陷“台干”与“陆干”在层级和薪酬上都存在很大

10、差异， 很难把“本土化”落到实处。 富士康提出的“台干主外、内干主内”的分工合作模式，并没有起到很好的效果。3、人才结构不尽合理富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务 的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。 底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。 另一方面，内部 选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则。4、缺乏心理变革疏导富士康大量员工是16-24岁左右的年轻人，缺乏适应社会、处理情感问题方面的经 验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，有更多的思想情绪和心

11、理需求。 富士康对他们缺乏人文主义关怀，导致了“ N连跳”的发生。（二）战略转型问题一方面，国际订单要求越来越严苛，从原料品牌、数量、损耗、型号，甚至 供货商，都会做出严格要求，迫于竞争，富士康不得不凭借微弱的利润争取订单。 另一方面，代工制造行业前景黯淡，需要思考新的行业模式。富士康已经意识到， 必须从单一的代工模式走出来。富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。 最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。（三）紧急/重要性判断说明上述两个问题，对于富士康来说都是重要的。我们认为，比较两者，战略转型问 题是本质。首先，人力资源管理存在的问题很大部分是由企业目前的经营方式

12、决定的， 经营方式的转变才可能根本解决人力资源管理的问题。其次，富士康在人力资源管理上 已经采取了一定的措施，例如全面加薪等，取得了一定的效果。因此，我们将战略的转型放在更重要的位置上。问题重要性紧迫性问题一低高问题二高高四、备选方案选择（一）前提人力资源管理问题是不可忽视的，不论富士康在战略上做何种选择， 都应该进行必 要的改进。1、提高中低层干部的工资和福利，改善底薪与加班薪水结构。2、完善培训机制，增强培训的力度、拓展培训的广度；特别是针对基层管理人员， 管理人员自身人格的塑造和管理方法的改进尤为重要。3、加强员工心理建设，通过设立有效的心理辅导机构；4、拓宽信息交流渠道、开展形式多样的

13、社会活动等，满足员工精神上的需求。（二）方案一：开发自有品牌即开发自有品牌，与现有品牌展开竞争。方案评估：1、技术：富士康拥有大量的自主知识产权，在技术上具备自有品牌的开发能力；2、成本：富士康现有丰富的研发能力和人工资源，开发自有品牌，并形成生产规 模需要再投入的成本不高；3、经验：富士康具有研发能力，但是富士康一直以来从事代工制造，品牌营销的 经验很少，这将成为市场拓展一大障碍；4、风险：开发自有品牌，代工规模将被缩减，一旦新品牌不能成功，面临着严重 亏损的危险；5、竞争：富士康具备开发能力的产品是一个较为成熟的产业，已有不少的国际大 品牌，将面临很大的竞争；6威胁：我们从苹果对富士康的保

14、密制度等方面的施压可以看出，苹果对同业竞 争是充满戒心的，存在很大的可能性，富士康从供应商转变成自主制造经销商后， 苹果 等国际大公司将对其进行全面打压。（三）方案二：纵向向下一体化即拓展价值链，建立面向市场终端的品牌和销售体系。 这个方案，富士康已经在试 行了，我们将对其进行一定的调整，市场选取定位在一线以下城市，不再依托他人，而 是建立自己的流通渠道和零售终端。方案评估：1、技术：富士康缺乏；2、成本：进入终端，富士康是从头开始，前期的成本投入是比较大的；3、经验：富士康熟悉中国市场，切入渠道后，可以为任何品牌服务；4、风险：依托已有的物流渠道，风险在于门市的经营上，相对来讲比较小；5、竞

15、争：在专业的3C商城领域，最大的竞争对手是国美、苏宁等，但他们主要在 一、二线城市，三、四线城市还是以区域连锁为主，竞争力相对较弱；6威胁：目前威胁较小。目前威胁较小（目前现有的 3C渠道商，如国美、苏宁等 在知悉富士康的战略发展意图后，可以利用自己在行业的技术、资源等领先优势，抢占、 挤压富士康极力打造的零售终端）。（四）方案可行性评价：万案一万案二技术+-成本+-经验+风险-+竞争-+威胁-+可行性决策待成熟后进行立即开展五、方案决策选择综合上述评估，我们对富士康进行了以下几个步骤的规划（一）建立渠道，进军3C零售市场1、 拓展价值链是在继续保持代工制造的基础上进行的，短期内代工制造仍然是富 士康赖以生存的基本。2、继续与麦德龙合作，麦德龙同富士康的合作对双方来说都是一种机会。一方面 富士康既能借麦德龙的品牌进行产品的推广，同时也能成为麦德龙一线品牌以及自有品 牌的代工企业，还能实时掌握各类产品的销售情况，并及时反馈到生产上。另一方面， 有助于渠道的打通，并且是对零售经验的学习和积累。3、在三、四线城市构建零售网点，避开与国美、苏宁的正面冲突。网点的构建可 采用收购与自建相结合的方式。三、四线 3C