食品企业KPI设定指导思想

1、精选ppt1食品企业KPI体系建设指导思想宋劝其精选ppt2宋劝其简介行隆咨询首席咨询师，战略绩效管理专家、资深人力资源行隆咨询首席咨询师，战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培训师协会高级培训师，国家人力资管理专家、国际职业培训师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委员源管理师教材编委会委员（主编绩效和薪酬福利部分）（主编绩效和薪酬福利部分），清华，清华大学、上海交通大学课程教授，国际人力资源管理师协会大学、上海交通大学课程教授，国际人力资源管理师协会高级讲师。高级讲师。中国制造业管理在线中国制造业管理在线 中国电力教育中国电力教育等等多家网站和杂志高级专家撰稿人，中国劳

2、动争议网高级顾多家网站和杂志高级专家撰稿人，中国劳动争议网高级顾问及培训师，上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从问及培训师，上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从事管理咨询和管理培训工作。为事管理咨询和管理培训工作。为800800多家企事业单位提供过多家企事业单位提供过咨询和培训服务，在上海为超过咨询和培训服务，在上海为超过300300家的企业成功建立和实家的企业成功建立和实施绩效管理体系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问施绩效管理体系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业好评。著有题，深受企业好评。著有高绩效管理的五项修炼高绩效管理的五项修炼、薪酬福利管理薪酬福利管理、绩效管理

3、绩效管理等著作，论文等著作，论文国有企业国有企业人力资源管理咨询研究人力资源管理咨询研究被荣选为第八届世界管理论坛交被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。流文章。公司网址：公司网址：http:/ 精选ppt3 上海行隆企业管理咨询有限公司上海行隆企业管理咨询有限公司是中国上海从事企业绩效管理体系建设是中国上海从事企业绩效管理体系建设和企业绩效提升咨询的专业咨询公司，我们为企业提供系统化、实操性的管和企业绩效提升咨询的专业咨询公司，我们为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和管理变革服务。理解决方案并协助企业实施管理改进和管理变革服务。目前公司总部在上海的目前公司总部在上海的

4、核心地区陆家嘴金融贸易区，公司在武汉、深圳和宁波设有分公司和办事处。核心地区陆家嘴金融贸易区，公司在武汉、深圳和宁波设有分公司和办事处。 公司由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员、极具企业实际管公司由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员、极具企业实际管理和操作运行经验的顾问团队组成，目前共有全职咨询人员理和操作运行经验的顾问团队组成，目前共有全职咨询人员3737名，兼职咨询名，兼职咨询人员超过人员超过100100人。成立以来人。成立以来, ,先后为超过先后为超过800800家各类企业提供优质服务。家各类企业提供优质服务。 我们致力于为客户提供我们致力于为客户提供。我们一直致力于客

5、户的进步与发展，力求客户满意度我们一直致力于客户的进步与发展，力求客户满意度100%100%。精选ppt4绩效专家行隆咨询KPI体系图培育氛围，环境和文化培育氛围，环境和文化绩效管理体系图绩效管理体系图 精选ppt5关键绩效指标（KPI）qKPI的概念KPIKey Performance Indicators（关键绩效指标）是对公司战略目标的分解反映公司重点经营活动的效果分为定量、定性指标,但都必须可以衡量有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效精选ppt6帕累托定律帕累托定律此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解

6、释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。20%的人是富人 80% 的人是穷人 20% 的人掌握世上80%的财富 80% 的人掌握世上20%的财富 20% 的人正面思考 80% 的人负面思考 20% 的人买时间 80% 的人卖时间 20% 的人找一个好项目 80% 的人找一份好工作 20% 的人支配别人 80% 的人受人支配 20% 的人做事业 80% 的人做事情 20% 的人重视经验 80% 的人重视学历精选ppt7KPI设定的指导思想要什么你，就考什么！考什么，就能得到什么！ 公司要什么；公司要我做什么，我（岗

7、位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环。 精选ppt8指导思想的应用案例有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破10000平米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。宋劝其版权所有拷贝谨慎宋劝其版权所有拷贝谨慎 8 精选ppt9课堂讨论曾经有保健食品公司的总经理问我说销售人员应该重点考核什么指标呢? 开发的医院的数量? 单个医院的利润?如果这个问题问你,你会怎么回答?行隆咨询版权所有拷贝谨

8、慎行隆咨询版权所有拷贝谨慎 9 精选ppt10KPI开发的指导原则分层分类分层分类是人员管理的第一原则北京市“十一五”规划总体实施情况暨“十二五”展望新闻发布会昨日上午召开，市政府副秘书长刘志表示，针对我市人口过快增长与资源环境矛盾日益突出的问题，“十二五”规划中将提出，今后本市人口将分为流动人口、常住人口、外籍人口三类进行有针对性的服务和管理，提升城市管理水平。2010/12/03 07:29 来源：北青网-北京青年报宋劝其版权所有拷贝谨慎宋劝其版权所有拷贝谨慎 10 精选ppt11KPI设定的原则设定的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩

9、效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公

10、司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的

11、目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。精选ppt12KPI设定的原则设定的原则 充分沟通原则；充分沟通原则； 在绩效计划的设计过

12、程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则；激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性

13、质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则；职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映

14、。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。共性。 综合平衡原则；综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。机密机密精选精选ppt 13 绩效指标体系的内容绩效指标体系的内容 13 总经理总经理副总经理副总经理部门（经理）部门（经理）员工员工企业级关键业绩指标关键业绩指标1关键业绩指标2关键业绩指标1关键业绩指标2关键业绩指标1关键业绩指标2对上级KPI进行分

15、解，结合岗位工作职责对上级KPI进行分解，结合岗位工作职责对上级KPI进行分解，结合岗位工作职责宋劝其版权所有拷贝谨慎宋劝其版权所有拷贝谨慎机密机密精选精选ppt 14 从公司战略开发公司级从公司战略开发公司级KPIKPI指标指标战略目标KPACSF战略措施KPI关键控制点控制内容关键流程机密机密精选精选ppt 15 某食品集团的战略描述某食品集团的战略描述财务目标：财务目标：业务规模超过业务规模超过80亿元亿元产品与市场目标：形成核心产品线，面做广，点做透产品与市场目标：形成核心产品线，面做广，点做透形成销售稳定的核心产品线，每条产品线的年销售额超过20亿元；三年内完成重点区域医院覆盖率超过

16、85%； 单品种推广三年内做到同类产品第一。内部运营流程及管理目标：形成管理和服务平台内部运营流程及管理目标：形成管理和服务平台构建适合公司战略目标的组织模式；1. 完善公司对销售的支持和服务体系（产品、市场、资源、服务、制度及执行等）学习与成长目标：以人为本、完善学习与成长目标：以人为本、完善HRM、落地企业文化、落地企业文化完善激励机制（针对不同类别的员工，有针对性的薪酬 、晋升、培训、荣誉等激励组合，形成完善的激励机制）加强团队建设，建设好三支队伍（决策队伍、管理者队伍和营销队伍）1. 企业文化建设（深入贯彻企业的使命愿、景及核心价值观）尊重人才、诚信负责、勇于坚持、开拓创新！尊重人才、

17、诚信负责、勇于坚持、开拓创新！机密机密精选精选ppt 16 找出实现目标的关键绩效领域（找出实现目标的关键绩效领域（KPAKPA）关键绩效领域（Key Performance Area）是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了把成果分成几个部分，这几个部

18、分完成了，就说明目标达到了. .机密机密精选精选ppt 17 重要概念重要概念-关键成功因素和关键绩效指标关键成功因素和关键绩效指标建立指标体系的重要一步就是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。 关键成功因素：将企业的战略目标转化为具体的行动内容。关键成功因素：将企业的战略目标转化为具体的行动内容。 宋劝其版权所有拷贝谨慎宋劝其版权所有拷贝谨慎 17 机密机密精选精选ppt 18 找出关键成功因素找出关键成功因素(CSF)(CSF)关键成功因素(Critical Success Factors):将企业的战略目标转化为具体的行动内容,简单的说就是说，为了实现企业战略目标，我们必须做什么？

19、“所有的目标都是通过行动实现的”最浪费时间的做法就是出色的完成了根本就不需要做的事情。-本杰明特里格机密机密精选精选ppt 19 19明确主要流程明确主要流程对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在实现整体公司战略目标中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理要求。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C .子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1 辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流

20、程B2机密机密精选精选ppt 20 食品企业的一级流程食品企业的一级流程销售销售生产生产服务服务研发研发时间、质量时间、质量销售额、回款销售额、回款客户满意客户满意时间、质量时间、质量机密机密精选精选ppt 21 21确定各主要业务流程的关键控制要点确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应

21、该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果（数量、质量）结果（数量、质量）机密机密精选精选ppt 22 流程五因素分析法按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述4在2011年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在 2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书推广流程3在2011年8月1日前，完成本公 司70位员工的社保档案调动任务社保调动流程2在2010年12月15日前，完成公司财务预算的编制， 要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。财务预算流程1风险质量数量成本时间计划

22、描述计划完成评价因素计划涉及职能序号 4在年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在 2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书3在年8月1日前，完成本公 司70位员工的社保档案调动任务2在年12月15日前，完成公司财务预算的编制， 要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。1风险质量数量成本时间考核内容描述流程控制内容流程序号机密机密精选精选ppt 23 23形成初步的绩效指标形成初步的绩效指标根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：投诉处理流程投诉处理流程营销流程营销流程采购流程采购流程时间时间成本成本风险风险结果结果招聘流程招聘流程预算流程预算流程按时完成率平均成本客户满意度违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新产品用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理流程行政管理流程重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数机密机密精选精选ppt 24 241.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否