企业流程管理中的常见问题

1、企业流程管理中的常见问题by AMT夏敬华?篇文章在篇尾给人家留下了 ？个问题：我的流程，到底管得怎事实上，这个问题的答案并不显而易见，即使已经知道了问题所在，问题背后的深刻原因常常还离我们很遥远。也正因此，才有了上文对于流程现状诊断的各种指标和分析方法。当然，方法只是方法，如果仅拘泥于方法本身，那么将永远得不到方法所蕴涵的对于流程状态判断的深刻洞察力。A地?只蝴 蝶翅膀的轻微煽动，却能引起远隔万里之外的 B地的？阵飓风，原因和结果之间的联系常常并 没有？条简单的连 接线，而流程管理的诊断和分析方法就是帮助我们将看来毫不相关的A和B之间用一条线连接起来，换句话说，就是找出混沌背后的秩序。那么首

2、先来看看企业流程管理中通常都会存在哪些问题?这里的闸述既有来自A企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现？些普遍的规律性。企业流程管理通常都存在什么问题？在正式闸述这个问题，首先分析？下由此探讨而可能引起的？种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的：我们还知道，流程管理方式在 国内的 企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多 ''不是"，?方面对 尚未认知流 程管理的企业可能是隔靴搔痒，另？方而还会给它们

3、带来？种''早知今日，何必当初"的感觉，于是更加 对流程管理''望而却步"了。事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在 AMT连续开展的多个流程管理研讨、培训中，我们已 经欣慰 地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。那么，实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢？ 或许， A 企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：有

4、领导会说： '' 流程的贵任应该封闭 "业务部门会说： '' 流程不是自己的 "，'' 流程不实用" ，'' 流程太复杂" ，'' 流程滞后于业务 "流程管理部门会说： '' 控制和效率如何兼得 " ，'' 流程如何简化 " ，'' 业务部门在流程管理中的主 动性 如何发挥 "在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原那么的做法：工作中将流程放在 ?边，等到要检査时才突击 ?下；

5、流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环：部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动， 对于涉及公司各个领域和部门的流程优化匸作来说， 阻力 很大。 综合上述的各种说法和做法，梳理 ?下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是： 主体不清一一贵任意识、流程意识虽然建立了，但落实缺乏：流程和业务有脱节：有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细一一人多数流程过细，没有分级槪念，不利于监控和维护：过细的同时又不能穷举，描述过粗，

6、不能有效解决实际问题。审批繁琐一一环节多，时间长，反响速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动缺乏一一推动力量单 ?，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。以上只是对流程管理的 ?种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和评价方法在 '' 我的 流程，到底 管得怎么样了？ "? 文中已有详尽介绍。这里，举出几个对 A 企业流程管理进行定量 分析的实例，让我 们换?种角度来看流程。金业戏心日标.址务运彰蛉金业决策空好述显圻=4?班書定的羨

7、东ji-dlLXXff 孚般M工 捋彼废遗的 介认仅平均得分企庄暂代的 t母7 09入矜領导玉部门坯企业旨怪哥业务7.W578色的认3乞、/方克雄反糸左这一矗上大事 羊均待看连不-或?良乙股贡丈棕妝芳雇看泾一:ft. ! 52 ；百分比-M分蛉出空 * 比 s。阿胃分石&1.155?比00%10.005W,舉序0.006.5Q010.0010.006.500 .00%1J5270J1W 8.5"%1.SS?5S.WH4S.Q0U57.80.H663% 1.51205.00 恤78.7A%决心'图1A企业流程管理定量分析实例之?图1是对流程管理提升可能性指标的分析，包括

8、流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三大类指标。具体深入到企业决策层对流程管理的态度，可以发现：他们对于流程管理的态度和认识较高，但对切实贯彻的推动缺乏。这从各项指标的平均得分就可以看出。那么，对于流程管理现状这个人指标，又有什么样的农现呢？图 2给出了具体的定量分析，可 以发现：人家对于流程缺 乏灵活优化的能力的看法比拟？致，因此需要引起特别关注。列涨？*心1 . T拘仝JL战略fl标i.和业备管理址应疋2 4.40 化的雄力O.X4?S40 5.SC 5.6C55CJ305.W MX5 ? 10离11低现状评估平均分值四rAigjt改良啤疋？于助泳方搖低图2A企业流程管理

9、定量分析实例之二流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的评价结论之外，还可以提 供？ 种改良流程管理的参考思路，如在图 2中，现状评估平均得分低，而且方差低的第像限 代衣了引起人 家共识的做得不够的地方，从该处着手改良，不仅捉升空间人，而且障碍也会比拟 小。如何透过问题发现本质？以上，我们分析了企业流程管理中可能存在的问题，并用定性和定量两种不同的方法来进行评价。但这只是解决问题的第？步发现问题"，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在''发现 问题"时不要匆忙地下结论，出现的情况常常是病症而不是原因，耍像医生那样去处理问题。事实上，问

10、题永远比产生问题的原因更复杂，复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。同样，对于流程管理来说，我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。同样？件事情，给不同的人来做，可能会有截然不同的结果。打个不太恰当的比方，比方投掷铅球，甲和乙都没什么技巧，但乙比甲力量人，自然乙扔得远，可见力量是必要条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔的距离可能远超过乙，我们说，技巧就是建立在力量这个必耍条件根底之上 的充分条件。类比到流程管理，不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长，而这导致了截然不同的流程管理结果。我们应该明确，流程管理的实施不是？个单纯的流程问題，或者？个纯粹的技术问题，而是？种 复杂的

11、 变革工程。托马斯.J?彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了 ？种全而思考流程管理的框 架图3 o7S要素模型显示了影响？个组织变革能力的诸多要素的多血 ？性和相互关联性，在?个卓越的组织中，每？个要素都与其它要素互为补充，？致地促进企业目标的实现。流程到底 管得 好不好，关键还在于企业在这 7个方面有什么样的底蕴或准备，而这 7个方而的欠缺和不 足，正是流 程管理不善的根源所在。共亨价值观一一该要素是任何组织的核心所在，它代农J'企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。结构企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的

12、需求？战略一一为什么要流程管理？和企业整体战略的 ？致性如何？风格具有什么样的企业文化？封闭还是开放？员工一一实际上就是人力资源系统，是否有必要的鼓励措施来促进流程管理的深入人心？技能一一员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有和关的流程管理培训？系统一一流程是否E化？有无支撐组织运营、收集和传递信息、支撐员工的丄作平台？流程管理变羊和提升图3流程管理变革和提升的7妥素分析框架其中，共孚价值观"、结构"和战略"更多是作为？种必要条件，而''风格"、员工技能"以 及'' 系统"那么反映为？种充分条件。前者决定了流程管理的根本农现，而后者那么反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如 '' 缺乏层 次， 流程过细 "、'