人力资源总部业务流程优化方案

1、人力资源总部内部业务流程优化方案人力资源总部二OO一年九月二十八日一、人力资源总部现有业务流程1、人力资源总部组织机构2、人力资源总部治理业务流程3、人力资源治理各环节治理流程图二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题1、从部门内部角度看反映的问题2、从公司角度反映的问题3、招聘与开发4、员工培训5、业绩考评与鼓励机制6、信息共享方面7、制度制订与落实问题三、人力资源总部内部业务流程优化方案1、宗旨2、组织及实施3、优化方案具体内容人力资源总部现有业务流程一人力资源总部现有组织机构和治理模式人力资源总部是公司人力资源规划、开发、治理中央和人力本钱中央.核心职能是通过对人力资源的引进、开发及治理

2、来建立一个结 构合理的分工协作化组织,以完善公司内部的人力资源结构,发挥人 力资源的最大的效应.1、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中央,共五个部门.其责任如下：综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试录用,部门 内综合行政事务处理、对外发文起草工作.薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配鼓励制度体系与保险 制度体系,并组织具体实施,员工考勤、休假治理.开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资 源开发,包括治理人员需求分析、储藏治理人才的发现及开发、治理 干部的任期考核及任免；员工调配及外事治理.人事信息部：公司员工信息档案的建立及治理、

3、员工信息数据库治理、人才信息收集及反应；员工户籍治理等.培训中央：公司培训需求评估分析、制定公司培训方案、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地治理.公司人力资源治理组织结构图(2)治理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一的治理体制,坚持分工不 分家,协同作战的工作方式；在总经理领导下,各部门交叉运作 ,相 互沟通,保证人力资源运作体系的畅通.人力资源总部由公司总裁直接分管, 总经理全面负责,内设五个 部门负责人分管各项工作.(二)、人力资源总部治理流程按公司人力资源治理的特点,以“人为核心,自员工进入公司到离开公司全过程的限制来设计人力资源治理流程：1、人力资源治理流

4、程人力资源治理流程图6、培训中央相关业务部门7、开发部相关业务部门8、薪酬部培训中央2、人力资源治理各环节责任主体及操作要点:责任主体操作要点1、综合部各部门人员需求申报、制定招聘方案2、综合部对社会、学校、公司内部人才供应评估3、各部门根据公司经营情况、人力资源外部环境、人力资源供应、需求状况制定人力 资源规划包括招聘、培训开发、考核、调配及薪酬福利规划4、综合部发布招聘广告、选择招聘方式、收取招资料、筛选、按排笔试面试5、综合部进入试用、信息部收集各资料档案、信息部相关担保、推荐函、业务部门安排公司相关业务部门试用分析培训需求、制定培训方案、选择培训方式、实施治理及业务培训制定考评方法、实

5、施考评、对考评结果进行统计分析、作出人力资源调配及开发建议培训中央、开发部反应培训考核结果给综合部,综合部行文通知薪酬部开发部及相关业务部门,确定岗位和工资级别综合部相关业务部门9、开发部开发部根据考评结果拟定储藏干部开发培训中央人员名单,制定开发方案,实施培训综合部开发,开发结果反应综合部及相关业相关业务部门务部门,发文任免10、开发部根据考评结果作出辞退、降职、内调 等综合部人力资源调配决定,综合部发文,薪酬人事信息部人事信息部、薪酬部及相关治理、业务薪酬部部门办理调配手续相关治理、业务部门三、人力资源治理各环节工作流程图一、人员招聘试用工作流程二、培训工作流程三、绩效考评工作流程:四、人

6、力资源开发工作流程:五、员工调配工作流程:六、薪酬治理工作流程当期工资核算二、现有业务流程存在的问题、原因及表现方式一、从部门内部角度看反映的问题1、人力资源总部人手较少,多数时间忙于日常事务,对人力资源的开 发和规划做得不够,中、短期规划方案不够明确,影响部内各环 节工作的方案性；2、未形成良好的内部人才流动市场,使内部招聘工作处于应急状态, 增加了内部招聘工作的难度；3、人才招聘工作与培训工作的沟通及衔接不够,新员工的入司培训 内容、课程安排等系统性、方案性有待提升；4、在新员工入司手续办理生活及工作方面中介入部门权责不明, 给新员工的生活及工作安排造成不便；缺乏“新员工上岗工作指引 不利

7、于新员工尽快适应工作环境；5、员工调配审批文件流转速度慢、部内流向不明确、信息更新不及时,造成拟调员工岗位调动与薪酬核定有时脱节, 给相关部门的工作 带来不便；6、在公司高管人员任职资格申报、公司从业人员资格测试及申报工 作中,对各分支机构指导不够到位,与当地证券监管部门沟通、协调不够,造成分支机构误报、漏报或重复工作等现象；7、外事治理制度执行不严,各部门外事工作方案性不强,急件过多, 给申办人、国家外事治理部门工作造成不便；8、培训部门与培训需求部门的沟通不够,无法制定年度培训方案,使培训工作在培训方式及内容安排上方案性、科学性不够；二、从公司角度反映的问题1、公司机构和人员膨胀过快,总部

8、工作人员越来越多,一方面存在资 源浪费的问题,一些人数较多的部门可供挖掘的人力资源的潜力还很 大,总部还未主动、系统地进行过人员调整.另一方面现有的人才队 伍又难以适应许多新业务的开展. 人力资源短缺与过剩并存,需要制 订中长期的人才需求规划与培训方案,完善的定岗定编以及退出机制；2、公司的人力资源开发不仅仅是人力资源总部一个部门的工作,而 是所有部门的工作,但目前各单位对此问题熟悉不够深, 在工作配合 上缺乏默契.三、招聘与开发1、招聘工作中,各部门在年度人才需求等问题上沟通不畅,难以制 定年度人力资源需求方案,人员招聘存在随意性,影响人才引进质量；2、新员工试用制度执行不力,部门间的沟通不

9、够,缺乏相应的员工 信息追踪治理,出现试用员工不能按时转正等问题；3、在员离职手续办理上人力资源总部与总裁办公室、财务总部等部 门沟通及衔接有待增强,隐藏风险；4、后备干部治理制度尚待完善,科学、合理的后备干部的选拔、培训、考核、任用机制尚未待建立和完善,后备干部发现、培训等工作还难以由点到面展开.四培训方面1、在培训方面,培训中央还处在由自已作教员的初级培训阶段,使 培训中央的工作处在应急、应付的阶段,不能充分发挥培训中央的作 用；2、尚未建立科学的后备干部的培训需求评估机制,培训方式及内容 与后备干部培训需求还存在脱节的问题, 介入部门权责不明,易使培 训工作流入形式；3、各业务部门的培训

10、对外开放少,降低了利用率.五业绩考评与鼓励机制1、日常考评工作还未受到应有的重视, 一些部门考评拖延现象严重； 2、部门绩效考评存在短期化、单指标化的倾向,对于各独立核算单位 占用的资源,公司缺乏准确的量化分析与掌握,部门绩效考核仅考虑 产出指标,未能将资源的投入与产出情况有效结合,综合考评 ；3、各部门职能过于分化,缺少从公司整体角度来考核营业部.在对 营业部绩效考核上目前限于量化指标,而有些业务如机构客户开发维 护等无法量化的,没有纳入考核,从而与绩效无法挂钩.在一定程度 上影响了营业部业务拓展的积极性；4、在薪酬核定上,与财务总部、经纪业务总部及信息技术总部在数 据、信息的共享方面有待进

11、一步增强,以提升工作效率及减少过失率；5、公司企业文化建设有待增强,中层干部的专业素养和治理理念需 要进一步予以提升；6、目前能上能下的用人机制和干好干坏不一样的鼓励机制方向是正 确的,成效是众所周知的,但还需要进一步增强,尤其是考核指标有 待丰富、细化.7、员工福利有待进一步增强；六、信息共享方面1、人事信息系统治理与信息技术总部在技术的沟通及衔接上有待加 强；2、员工局部人事信息尤其是营业部人员招聘、调动、离职及结婚、生育等仅靠人力资源总部的力量难以及时跟踪更新, 有待与员工所 在部门就此方面进一步明确权责；3、各单位数据库的整合与共享有待进一步提升,各部门案例与工程等数据库的治理还未受到

12、充分的重视与应有共享；七、制度制订与落实问题1、公司各项治理制度由业务及治理部门各自制订, 对制度的可行性、 制度之间的协调性缺乏及时检查,一些制度配套举措不够,落实不力, 对制度执行情况的定期或不定期的检查不够, 奖惩不够及时,不利于 权责清楚的落实.、人力资源总部内部业务流程优化方案一宗旨：为进一步明确权责,提升人力资源总部的工作效率,防范因人力 资源引进、开发及使用过程中隐藏的各种风险,以推进人力资源治理 业务的进一步开展,根据公司各项业务和治理开展趋势, 在总结部门 内部业务流程中存在问题的根底上,特制定人力资源总部内部业务流 程优化方案；二、方案的组织及实施人力资源总部成立以部门总经

13、理为组长、部门副总经理钟阿康、 刘新平和各部组长为组员的“人力资源总部内部业务流程优化方案实 施小组.其主要责任为：人力资源总部部门内部优化方案的草拟、 修改、审定及实施.为增强与公司BPR工作办公室的沟通和协调,保 证方案的顺利实施及信息的及时反应,指定丁全胜同志为BPR工作联 络人 ：707.三、业务流程优化方案具体内容：1、人力资源规划与企业文化建设1进一步增强对公司经营开展情况、国内及国外人力资源外部环境的研究和分析,提升对公司人员需求及外部人才供应情况的调研水准,制定科学、务实的公司人力资源长期、中期及短期规划 .提升公 司人力资源治理的层次,使人力资源治理成为公司决策的参谋、开展

14、的动力；(2)、增强人力资源治理的制度建设,从培训、开发、考评、鼓励等 方面作好人力资源价值指引,在公司全员范围内树立积极、健康、科 学的价值观和人生观,保证公司良好企业文化及早形成.(3)、增强与公司各治理部门、各业务部门在人力资源治理上的沟通 和协调,逐步建立分支机构人力资源特派员制度,保证公司人力资源 治理制度在总部各部门、各分支机构的贯彻和落实,提升人力资源信 息共享及反应的速度和质量,在全公司范围内形成高效、科学的人力 资源治理业务流.2、人员招聘(1)、增强与各部门在年度人才需求等问题上的沟通, 通过建立人才 需求数据库来进行人才招聘的信息处理,从而建立起相对稳定、务实 的年度、季

15、度人才招聘方案,保证人才招聘的科学性,提升人才引进 质量；(2)、增强对员工职业生涯规划、公司各部门人才需求等信息的收集 及处理,争取在未来一年甚至更短时间内, 建立公司内部人才流动市 场,使员工潜能得以施展,提升员工工作的满意度 ；建立合理的内部 招聘机制,保证内部人才短缺能得到及时补充.(3)、增强人才招聘与培训中央的沟通及协调, 提升新员工入司培训工作的系统性、方案性；(4)、编制公司“新员工上岗工作指引、“新员工生活指引手册, 明确新员工入司过程中所涉及各部门的责任,缩短新员工适应时间、 增加新员工归属感；(5)、健全新员工试用信息库的治理,设立员工转正预警机制,增强 与相关部门的沟通

16、,保证员工试用转正能按时进行；2、员工培训(1)、加大对培训中央人力及物力投入,进一步提升培训中央的地位, 尽快完善培训中央的根底建设,使其真正承当起公司全员培训开发的 任务；(2)、在年底前完成对公司培训工作的中、短期规划的制订工作,加 大对公司三年期培训规划贯彻落实力度.使培训工作与公司经营配套 进行,真正满足公司开展和员工自我提升及开发的需要；(3)、摆正位置,使培训中央的主要工作由过去自已作教员转向组织 和规划培训转型,由粗放培训向集约化培训开展,更注重对创新业务、 企业精神、企业文化等相关课程的培训,使培训工作成为员工的一项 福禾I；(4)、增强培训中央与相关部门、分支机构的联系,加

17、大对培训需求、 培训方式、培训课程的研发力度,使培训内容具备一定的前瞻性和可 操作性,使培训工作有利于公司各项业务的开展、 有利于员工整体素 质的提升、有利于企业文化的建设；(5)、尽快建立科学的后备干部培训需求评估机制 ,保证公司各层次治理人员开发工作的顺利进行；3、干部开发(1 )、公司已在二OO-年进行了后备干部公开选拔的试点工作,并先后出台了一些配套的制度和举措,取得了一些成功的经验.今后,我 们将进一步增强在此方面的投入力度, 尽快建立系统、科学的后备干 部选拔、培训、考核、任用机制,使后备干部发现、培训等工作由点 到面全线展开,为公司建立多层次、多梯级的后备干部队伍打下坚实 的根底

18、.(2)、增强干部开发与培训中央、薪酬组的沟通和协调,使干部选拔 工作与培训、鼓励配套进行,提升公司各部门、各员工参予的积极性； (3)、制订操作性较强的后备干部考核机制,提升后备干部的整体素 质,降低公司在干部任用上的风险.4、绩效考评(1)、提升公司对日常考评工作的重视程度,建立并落实绩效考评奖惩制度,使公司考评工作真正与部门、个人利益挂钩 ；(2)、增强与公司各部门、各员工在绩效考评工作上的沟通,听取各 方面的意见和建议,进一步改善考评工作的方式,提升考评工作的科 学性和可操作性,保证考评内容的客观全面,使考评成为各部门、各 员工自愿自觉进行的一项工作,使考评结果真正能为公司的经营决 策、部门业务开展提供参考.(3)、增强考评工作与培训中央的联系,及时将考评结果反愦给培训 中央,培训中央应根据考评结果中发现共性问题及时调整培训内容,保证培训工作的实效性；(4)、增强对考评方式的研究和探讨,尤其是考评内容应有利于考察 现行情况是否符合公司业务拓展、员工素质评估等实际目的,考评标 准应与公司倡导的经营理念、企业文