第7章供应链与生产管理

1、第一节第一节 供应链下的生产管理概述供应链下的生产管理概述 第二节第二节 供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划与控制第三节第三节 供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想延迟制造延迟制造 基本问题基本问题QDC 如何保证和提高质量；如何保证和提高质量； 如何保证适时适量地将如何保证适时适量地将产品投放市场；产品投放市场； 如何使产品的价格既为如何使产品的价格既为顾客所接受，同时又为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。企业带来一定的利润。 资源要素管理资源要素管理 设备管理；设备管理； 物料管理；物料管理； 人力资源管理。人力资源管理。 1、信息来源不同

2、、信息来源不同 在传统的生产计划决策模式中，信息主在传统的生产计划决策模式中，信息主要来自企业对需求市场的分析和预测，要来自企业对需求市场的分析和预测，即企业内部，而在供应链管理模式下，即企业内部，而在供应链管理模式下，信息呈多源化，不仅来自企业内部的分信息呈多源化，不仅来自企业内部的分析与预测，还来自上下游企业。析与预测，还来自上下游企业。 2、决策模式不同、决策模式不同 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而在供应链模式下的决策模式则是分布式的、而在供应链模式下的决策模式则是分布式的、群体的决策过程。由于供应链网络是一种立体群体的决策过程。由于供

3、应链网络是一种立体的网络，有多个节点企业，各节点企业拥有暂的网络，有多个节点企业，各节点企业拥有暂时性监视权和决策权，每个节点企业的生产计时性监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，因此，需要一种协调机制和冲突解决机制。当因此，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。得同步化的响应。 3、信息反馈机制不同、信息反馈机制不同 传统的企业生产计划的信息反馈

4、机制是一种链传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，即信息反馈是企业内部直接从一式反馈机制，即信息反馈是企业内部直接从一个部门到另一个部门的直线型传递。而在供应个部门到另一个部门的直线型传递。而在供应链模式生产计划下，企业信息的传递则不同，链模式生产计划下，企业信息的传递则不同，信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构）而是沿着供应链不同的节点方向（网力结构）而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。它是以团队工作为特征的多代络结构）传递。它是以团队工作为特征的多代理组织模式，使供应链具有网络化结构特征，理组织模式，使供应链具有网络

5、化结构特征，是一种网络化管理机制。是一种网络化管理机制。 4、计划运行环境不同、计划运行环境不同 传统的计划缺乏柔性，以固定的环境约传统的计划缺乏柔性，以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境。而在供束变量应付不确定的市场环境。而在供应链模式下，生产计划涉及的多是订单应链模式下，生产计划涉及的多是订单化生产，动态性很强，生产计划具有很化生产，动态性很强，生产计划具有很高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。化做出快速反应。需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游并共享 同步化供需是对服务和成本的重要指标与供应商集成可靠的、灵活的动作是同步化的关

6、键供应链的能力必须是战略的管理供应链下的生产管理技术的发展供应链下的生产管理技术的发展低MRPMRPIIERPSCP19701981中高JIT物料需求计划（物料需求计划（MRP）准时生产管理技术（准时生产管理技术（JIT） 精益生产方精益生产方式式 MRP的基本原理是： 从最终产品的生产计划(?需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求数量和需求时间(?需求)； 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。它能计算出为完成产品出产计划，需要生产那些零部件，生产多少，什么时候下达零部件的制造任务，何时完成。主生产计划主生产计划（MPSMPS）物料需求计划物料需求计划（M

7、RPMRP）物料清单物料清单（BOMBOM）库存信息库存信息每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期需求数量需求数量每一项采购的建议计划每一项采购的建议计划订货日期和到货日期订货日期和到货日期需求数量需求数量要生产什么？要生产什么？ 需要什么需要什么 ？ 已经有了什么？已经有了什么？ 还缺什么？还缺什么？ 何时生产或订购？何时生产或订购？ 生产作业计划生产作业计划 采购计划采购计划 柔性约束柔性约束生产进度生产进度生产能力生产能力供应链下生产计划的新要求供应链下生产计划的新要求 1、柔性约束、柔性约束 柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于柔性是

8、双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来的变化的预期；需方而言，它代表着对未来的变化的预期；而对供方而言它是对自身所能承受的需求波而对供方而言它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上动的估计。本质上供应合同供应合同使用有限的可预使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。需求波动。 2、生产进度、生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产计划过程中用于修正原有依据，也是滚动制订生产计划过程中用于修正原有计划和制订新计划的重要信息。计划和制订新计

9、划的重要信息。 在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。供应链上游企业通过了解对方的生产进度情信息。供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准进供应；企业也可以了解到上游企业的生况实现准进供应；企业也可以了解到上游企业的生产进度，然后适当的调节生产计划，使供应链上的产进度，然后适当的调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。各个环节紧密地衔接在一起。 3、生产能力、生产能力 上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等形式反映出来，过合同、协议等形式反映出来，即上游企业即上游企业提

10、供给每一个相关下游企业一定的生产能力提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。的这一能力上的约束。供应链管理供应链管理环境下生产环境下生产计划定制的计划定制的特点特点计划的循环过程突破了企业的限计划的循环过程突破了企业的限制制具有纵向和横向的信息集成过具有纵向和横向的信息集成过程程加强了能力平衡在计划中的作加强了能力平衡在计划中的作用用 1、具有纵向和横向的信息集成过程、具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上

11、游的信这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。的企业之间的信息共享。 2、加强了能力平衡在计划中的作用、加强了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产任务与生产能力生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制订生产计划过程中计划进行修正。在供应链管理下制订生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：，能力平衡发挥了以下作用： 为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也为修正主

12、生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；是能力平衡的传统作用； 能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；外购的决策依据； 在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证；，可以为供应链管理的高效运作提供保证； 在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。状态的实

13、时更新使生产计划具有较高的可行性。3、计划的循环过程突破了企业的限制、计划的循环过程突破了企业的限制在企业独立运行生产计划系统时，一般有在企业独立运行生产计划系统时，一般有3个信息流的闭环，而且都在个信息流的闭环，而且都在企业内部：企业内部：主生产计划一粗能力平衡一主生产计划；主生产计划一粗能力平衡一主生产计划；投入出产计划一能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划一能力需求分析（细能力平衡） 投入出产计划；投入出产计划；投入出产计划一车间作业计划一投入出产计划一车间作业计划一生产进度状态生产进度状态一投入出产计划。一投入出产计划。在供应链管理下，生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内在供

14、应链管理下，生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：容：主生产计划一供应链企业粗能力平衡一主生产计划；主生产计划一供应链企业粗能力平衡一主生产计划；主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划；主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划；外包工程计划一主生产计划一供应链企业生产能力平衡一外包工程外包工程计划一主生产计划一供应链企业生产能力平衡一外包工程计划；计划；投入出产计划一供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划一供应链企业能力需求分析（细能力平衡） 投入出产投入出产计划；计划；投入出产计划投入出产计划-上游企业生产进度分析一投入出产计划；上游企业生产进度分析

15、一投入出产计划；投入出产计划一车间作业计划投入出产计划一车间作业计划生产进度状态一投入出产计划。生产进度状态一投入出产计划。 1、供应链的生产节奏控制、供应链的生产节奏控制 供应链的同步化计划需要解决供应链企业之供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，间的生产同步化问题，只有各供应链企业之只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。，供应链的同步化才能实现。供应链形成的供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一业提供必

16、需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此，严格控制供应链的生产节奏对供应，因此，严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。链的敏捷性是十分重要的。 2、库存控制和在制品管理、库存控制和在制品管理 库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，施多级、多点、多方管理库存的策略，

17、对提高供应对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部，基于内部，基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产链的库存管理

18、水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。控制的重要手段。 3、生产进度控制、生产进度控制 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务协作生产和转包的业务，和传统的企业内部的进度，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种控制比较来说，其控

19、制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此，生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此，必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。速反应机制。 4、提前期管理、提前期管理 基于时间的竞争是基于时间的竞争是20世纪世纪90年代一种新的竞争策略年代一种新的竞争策略具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现策略的重要内容。这是实现策略的重要内容。供应链环境下的生产控供应链环境下

20、的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期、提高交货期的准时性是保证供途径。缩小提前期、提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确缺乏对供应商不确定性的有效控制是供应链提前期管理中一大难点，定性的有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应链提前期的管理模式和交货因此，建立有效的供应链提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。题。Internet/EDI产品能力/成本分析（订单分解）供

21、应链信息集成合作伙伴选择外包生产计划是否转包MPS主生产计划MRP物料需求计划外包制造工程外包工程进度动态BOM自制零件生产计划车间作业计划自制件生产进度成本核算外部资源能力状态集成零件能力/成本分析外协件生产进度库存状态外协件采购计划外包工程D1(t)需求订单Q(t)筛选订单D(t)自制工程D2(t)开放性开放性 动态性动态性 分布性分布性 集成性集成性群体性群体性 生产进度控制中的跟踪机制外部运行环境的跟踪机制制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业 需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企需求信息总是沿着

22、供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。业的采购部门传向另一个企业的销售部门。 销售部门销售部门：负责接收和管理有关下游企业需求的一切：负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息；信息； 采购部门采购部门：将生产计划系统的采购计划转换为需求信：将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。息，以电子订单的形式传达给上游企业。 制造部门制造部门：不仅仅是生产，还包括对采购物资的接收：不仅仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。以及按计划对下游企业配套件的供应。 计划部门计划部门：集成来自上，下游生产计划部门，企业自：集

23、成来自上，下游生产计划部门，企业自身的销售部门和制造部门的信息，来实现滚动编制生身的销售部门和制造部门的信息，来实现滚动编制生产计划的功能；保证对下游企业的产品供应，同时保产计划的功能；保证对下游企业的产品供应，同时保证上游企业对本企业的供应。证上游企业对本企业的供应。 生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单订单上上承诺的交货期将产品准时送到用户手中。承诺的交货期将产品准时送到用户手中。 1

24、、按优先级保证对客户的产品供应；、按优先级保证对客户的产品供应； 2、保证在企业间集成化管理的条件下下游企业、保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。所需要的实时计划信息。 所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟所谓供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的产品的生产和最终产品的组装时间生产和最终产品的组装时间，也就是，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。时间。生产延迟物流延迟 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品户的精确要求和购买意向之前

25、，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行到收到顾客订单以后进行 生产延迟的例子生产延迟的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。步骤可以在靠近顾客的下游进行。 例：例： 工厂制造出成品工厂制造出成品配送中心配送中心消费者消费者 工厂制造

26、通用件工厂制造通用件配送中心定制化完成成品配送中心定制化完成成品消消费者费者 延迟制造的核心思想是制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。 其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。 具体而言，延迟制造是由制造商事先只生产中间产品或模块化部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。延迟制造可以分为成型延迟、时间延迟和地点延迟。可分离化可分离化可模块化可模块化最终加工的易执行性最终加工的易执行性适当的交货提前期适当的交货提前期市场的不确定程度高市场的不确定程度高产品的重量、体积和品种产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加程度大在最终加工中的增加程度大毛坯 零件工艺 产品多样化装配 制造 顾客化包装 1、承诺与、承诺与( )是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。 A柔性柔性 B.时间时间 C.质量质量 D.进度进度 2、通过供应商来管理客户的库存一般称之为、通过供应商来管理客户的库存