某公司年度管理创新成果报告

1、陕西省地方电力（集团）有限公司SHAANXI REGIONAL ELECTRIC POWER INVESTMENT & HOLDING CO., LTD2011年度管理创新成果报告项目名称：陕西省地方电力投资控股有限公司发展战略研究完成单位：陕西省地方电力投资控股有限公司目 录工作报告41公司简介42研究背景及意义43 研究组织与管理5研究机构53.2 研究计划与实施步骤64 项目研究的的主要内容64.1 环境评价及战略分析6战略指导思想84.3 战略目标9（1）战略愿景9（2）战略目标体系9（3）战略目标确定104.4 战略方案11（1）项目开发方案11（2） 机制创新方案11（3）3 股权

2、多元化方案12（4）队伍建设方案12（5）三大主营业务扩张方案134.5 战略措施13（1）改善人力资源状态，建立专业高效团队14（2）改善公司治理结构，强化专业管理职能14（3）完善公司管控体系，强化风险管理职能155 项目主要成果166 项目成果的创新性.20技术报告201 战略环境分析20宏观环境分析20因素识别201.1.2 宏观环境因素分析211.2 行业环境分析261.3 微观环境分析291.3.1 因素识别30微观环境分析312 战略环境评价34环境评价方法与组织342.2 宏观及行业环境评价34微观环境评价353 SWOT分析374 战略分析与决策384.1 战略分析384.2

3、 战略决策415 战略目标与规划435.1 战略愿景435.2 战略目标435.2.1 战略目标体系435.2.2 战略目标确定445.3 战略方案455.4 战略任务485.5 战略措施49工作报告1公司简介陕西省地方电力投资控股有限公司是陕西省地方电力（集团）有限公司全资拥有的公司。公司成立于2002年5月，前身是原陕西地方电力科技投资有限公司。2010年初，公司按照现代企业制度进行了公司化改造和系统内部整合，公司名称变更为陕西省地方电力投资控股有限公司，注册资金增加到4.75亿元人民币。公司下设综合部、财务经营部、资产运营部、投资发展部四个部门。公司下属包括三个子公司一个分公司即：陕西地

4、方电力房地产有限责任公司、陕西省地方电力物业管理有限公司、陕西省地方电力酒店管理公司、陕西省地方电力投资控股有限公司金石酒店分公司。公司的主营业务主要涉及房地产开发、物业管理、酒店管理与经营等。2研究背景及意义传统型火车的运行理论是，“车头”是动力集中装置所在，其余车厢均为非动力车厢，整列火车由车头提供动力牵引其他车厢运行。投资控股公司自2002年成立以来，充分发挥了“火车头”的牵引作用，把公司重点置于协助各个子公司的经营运作方面，在资金保障、人力资源配置、战略资源获取等方面给予其全方位的支持。近年来，公司的资产总量和经营状况获得较大的提升和发展，改革发展取得了显著成就。“火车头”模式在公司组

5、建初期对三大主业的发展起到了积极而重要的作用。2010年初，集团公司公司化改造任务全面下达，投资公司被寄予了“十二五”期间大发展的期望和要求，企业面临着重大变革。改制完成后，注册资本大幅增长，人员资产优化整合，组织架构梳理调整，体制机制全面改进，科学管理逐步规范，三大主营业务均获大量优良资产，企业做大做强的外部环境、内在动力不断增强。公司跨入了加快改革步伐，推进市场化进程，实现快速发展的关键时期。然而此时，公司职能定位尚需明晰，核心竞争力尚未形成，有诸多问题和困难亟待解决，尤其是“火车头”战略开始显得捉襟见肘，不适性逐渐显现。“火车头”集权式的牵引模式，造成了子车厢动力缺失，“依靠”思想和经营

6、“惰性”使各子公司自主能力受缚，缺乏开发拓展动力，造成了后续项目匮乏、战略资源获取不力等维持运营状态，此种经营状态与企业扩张性发展的要求背道而驰。“火车头”战略已成为公司亟待突破的发展瓶颈。因此，急需对公司经营环境进行全面分析和科学研究，梳理和制定系统的发展战略。以公司实际、未来环境变化趋势作为决策基础，正确地选择经营领域和市场领域，有效地把握外部环境机会。系统科学地理清发展思路、明确发展目标、制订发展战略、提出发展对策，正确有效的指导公司健康、稳定、快速发展。3 研究组织与管理研究机构专业系统的战略体系建设涉及面广、参与部门多，为了保证战略体系建设顺利开展，公司召开了项目启动大会，成立了由公

7、司董事长张浩民同志领导的发展战略研究与策划工作领导小组，负责统一领导和组织推进此项工作，讨论和审定战略内容。领导小组下设办公室，负责规划编制的日常组织与相关协调工作。办公室设在投资发展部，总经理任办公室主任，公司各部门及各分、子公司主要负责人作为各单位战略项目第一责任人。同时，聘请了由西安交通大学管理学院专家组成的外部推进小组，按照公司要求，分三阶段实施战略研究与策划工作。3.2 研究计划与实施步骤本项目的研究工作主要分以下三个阶段进行。其中：第一阶段，收集信息、调研诊断制定项目实施方案书，确定指导思想、原则，设定阶段任务时间表。聘请外部专家学者参与，通过对中层及以上领导干部的问卷调查，个别访

8、谈，收集资料等方式对公司的组织体制、组织效率、经营状况、人力资源管理以及战略管理等方面现状进行摸底诊断。并经公司领导和外部推进小组研讨，形成最终意见。第二阶段，结合实际，进行方案设计在系统诊断的基础上，进行全员动员，尤其是鼓励中层以上干部要深入参与，在战略策划的过程中，发现问题、提出问题，及时与推进组专家沟通讨论，参与意见。在学习提高的同时使公司战略更切合实际。第三阶段，方案修正完善和实施导入战略报告出台后，经领导专家的反复论证修改，最终通过公司评审后，形成正式管理文件。随后，在专家小组的支持下，做好该战略在公司管理理念及行为上的导入工作。一方面，进行管理培训。对公司中层以上干部和部分骨干职工

9、，普及现代企业制度的基本知识及管理理论等，促进干部职工转变观念。另一方面，进行方案培训。针对不同层级员工，分别介绍和讲解战略报告。使大家系统的了解公司战略体系，理清战略思路，明确战略目标，理解战略实施对策，从全局上把握公司的发展思路，从细化的目标中明确各自的近远期目标。4 项目研究的的主要内容4.1 环境评价及战略分析通过分析宏观政策、经济、社会、技术等环境，分析公司主要竞争者和企业内部条件，评价了宏观因素和企业微观因素(见图1-1、图1-2)，获得了机会威胁、优势劣势的判定，利用SWOT分析矩阵（见图1-3）分析推理得出了公司下一步战略选择与决策的方向（见图1-4）。图1-1宏观因素评价结果

10、统计图 图1-2微观因素评价结果统计图图1-3 SWOT分析矩阵企业竞争力市场吸引力强中弱强中弱300600900906030注： 公司本部的战略定位图1-4 公司战略定位图战略指导思想根据前文的战略分析与定位，结合公司实际，陕西地方电力投资控股公司的战略指导思想是：依托母体集团优势、立足陕西地方经济发展平台；做强做大房地产开发、酒店管理和物业管理三大支柱业务；积极发现、培植和孵化新项目，开拓新的业务增长点和利润增长点；创新公司治理结构，实现国有独资向股权多元化的转变；创新经营机制，实现“火车头”模式向“动车组”模式的转变，创造“国有民营”的成功经验。（1）转变经营职能战略思想中，强调了作为投

11、资主体的公司本部在管理、调控下属子公司经营运作的同时，发掘、发现、培育、孵化新项目是公司的核心职能。公司本部必须开始构筑完善的项目孵化机制，不断培植新项目、谋求新发展。（2）创新治理机制，实现“国有独资”向“股权多元化”的转变投资公司多元化发展需要借力战略联盟加快成长速度，获取价值最大化。各个业务板块均要进行股权多元化改制，选择具有较高的企业知名度和管理能力的战略投资者，促使公司按市场经济规律的要求转化经营机制，促进公司提高应对市场变化的决策能力，更新公司管理理念，提高管理能力；同时，完善法人治理结构，并达到融资目的。（3）创新经营机制，实现“火车头模式”向“动车组模式”转变，创建“国有民营”

12、典范“动车组”的特点集中表现在一列动车与数列拖车编为一组，每组车厢各自置有动力装置和控制装置。“动车组”动力内在、刹车自主，在保证高速运行的同时具有较高的安全控制功能。在动车系统中，“火车头”的牵引功能退后，而“把控方向”的功能得到最大化提升。投资控股公司本部要着力机制创新，在进一步完善风险控制的同时，充分放权各个子公司，调动各子公司的经营积极性和发展主动性，增强子公司的经营活力，彻底改变现行的“机关管理”模式，在进一步提升公司本部对下属子公司实施专业化指导和专业化调控能力的同时，加紧建立和完善项目孵化机制，加大新项目的开发力度，为公司的进一步发展提供项目保障，不断开发新的业务增长点和利润增长

13、点，创造“国有民营”的典范。 战略目标战略目标与规划是“战略”的具体化和实施的统筹安排，主要包括四个方面内容：战略愿景、战略目标、战略方案及战略任务。（1）战略愿景投资控股公司的战略愿景是：力争在“十二五”期间把企业做成在省域经济体内有重要影响的多元化公司。（2）战略目标体系战略目标是公司的战略预期，是公司期望战略实施后达成的某些状态。本次战略规划按照平衡记分卡原理，把企业战略目标分为经营财务目标、市场客户目标、内部运营目标和学习成长目标四部分（见图1-5）。经营财务目标市场客户目标内部运营目标学习成长目标销售收入实现利润股权收益率新增投资项目孵化投资项目业务流程化队伍专业化管理规范化员工满意

14、度高层次人才率战略目标体系 图1-5公司战略目标体系（3）战略目标确定公司本部战略目标的采取自上而下与自下而上相结合的方法确定（见表1-1）。表1-1 公司战略目标列表 战略阶段战略目标20112012（拓展期）2013-2015（发展期）20162020（腾飞期）经营财务累计实现销售收入（万元）4000000累计实现利润（万元）550000期末资产规模（亿元）平均资本收益率（%）50市场客户新增投资项目（项）11-2孵化投资项目（项）11-22-3内部运营业务流程化流程再造流程化管理流程化管理队伍专业化队伍建设规划队伍建设规划实施专业化管理管理规范化管理提升规划管理提升规划实施规范化管理学习

15、成长员工满意度（%） 708090高层次人才率（%）注51020注：高层次人才系指具有较高学历（本科及以上）、高级职称（副高级及以上）、5年及以上大中型公司从业经验的专业化人才。 战略方案根据公司的战略指导思想，围绕公司发展战略目标的全面实现，从培育核心竞争能力、完善公司管控机制入手，拟定了以下战略方案。（1）项目开发方案不断开发新的投资项目，寻求新的投资机会是分散公司经营风险、获取高额投资回报的必由之路，也是公司的战略选择。加大新项目的开发力度，建立和完善项目孵化机制和风险控制机制将是公司本部战略期的重要任务。争取在战略期内再拓展1-2个新的投资项目，实现公司投资的多元化，使公司在发展模式上

16、，转变为发展动力、经营模式多元化，即以多项业务为核心，多头并进，在若干产业领域均有核心项目与后备项目，有成熟项目与待开发项目，成为一个较为成熟的投资体系。把公司建设成省域经济体中具有较大规模和实力的投资控股公司。投资方向重点关注能源产业、载能产业、工业园建设以及国家鼓励支持类高新技术产业。（2） 机制创新方案公司本部在多年的经营过程中较好地扮演了“火车头”的作用，领导着现有的几个业务板块取得了不同程度的成功，为公司的进一步发展和壮大奠定了良好的基础。随着公司投资项目的多元化和投资规模的不断扩大，公司本部急需研究和创新经营机制。 强化公司本部项目孵化机制，大力度开发新的投资项目，寻求公司新的业务

17、增长点和利润增长点； 对下属子公司充分放权、强化科学指导的同时建立健全风险预警和管控机制，加强公司本部对各下属子公司的调控职能，在切实保障公司资产安全、资金安全和人才安全的基础上促进各子公司健康发展； 建立完全市场化的薪酬管理体系，创建“国有民营”典范。消除员工原有身份界限，以市场化考核标准、薪酬标准、激励标准、约束标准在平等的机制下参与企业的建设和发展，充分激发员工的竞争性。（3）3 股权多元化方案一方面鼓励和要求各业务板块开展战略合作，进行股权多元化改制。按照产权制度改革的要求和标准，选择在行业内有着较高的企业知名度和管理能力战略投资者，促使公司按市场经济规律的要求转化经营机制，参与公司重

18、大问题决策，参与制定并实施公司的长远发展规划，建立透明、激励、约束机制，实现公司科学、民主管理，促进公司提高应对市场变化的决策能力，更新公司管理理念，提高管理能力。同时，完善法人治理结构，按照投资者的出资比例行使资本所有权，公司领导班子接受股东委托行使企业法人资产控制权，做到所有权和经营权的合理分离与分立，相互间形成有效的制衡与激励。另一方面公司可以适时采取整体上市，或者某子业务板块上市的做法，尝试股权多元化改革。首先改制上市解决国有独资公司投资主体的单一性问题。公司上市要求国有独资母公司层面进行股份制改革，吸引境内外战略投资者，实现投资主体多元化，不同的投资主体根据其投资在公司总资本中所占的

19、比重，分享公司的剩余控制权和剩余索取权。其次完善公司治理机制。整体上市后，规范股东会、董事会、党组织、监事会和经营管理层的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间各司其职、各尽其责的制衡机制，完善公司治理结构。董事会决策的科学性增强，党组织的政治核心作用加大，经理层的执行力得到强化，内部控制问题得以解决，监事会的监督能力得以提高。（4）队伍建设方案公司本部要成为“老母鸡”。“老母鸡”的主要功能就在于一方面要不断孵化出“小鸡”，另一方面要精心呵护“小鸡”茁壮成长。公司本部的主要价值环节就在于新项目孵化与现有项目经营的管控两个方面。因此，公司本部在人力资源配备和开发等方面应着重建设好两

20、支队伍，即项目孵化专业队伍和项目管控专业队伍。 项目孵化专业队伍建设项目孵化即项目开发，是从项目调研、跟踪、分析、评价直到项目决策、项目确立的全过程。公司本部新项目开发处于初级阶段，急需尽快建立和加强项目孵化队伍建设。可采用内部培训提高和外部引进相结合的方式，力争在1年左右配备3-5名熟悉项目孵化流程和基本技术，具有项目孵化经验、拥有项目信息源的骨干专业人员，强化投资部的项目孵化功能，大力度开发和孵化新项目。 经营管控专业队伍建设公司对下属子业务的管控指导上存在着一定程度的“跟不上”、“指导不了”和“无法调控”，现有人员专业性不强，基本不具备对下属公司经营活动实施科学指导和有效调控的能力。随着

21、公司业务的多元化和规模化，公司本部经营调控职能的缺失将成为公司发展过程中的主要潜在风险之一。对此，同样采用内部培训和外部引进相结合的方法，尽快建立一支精干的经营调控专业队伍，力争在1年左右为公司配备3-5名熟悉公司经营管理、具有公司经营评估经验和协调管控能力的骨干专业人员，强化资产运营部和财务管理部的经营指导和调控功能，强化对下属子公司经营活动的科学指导和有效调控，以保证各业务板块健康持续发展。（5）三大主营业务扩张方案 房地产开发、酒店管理和物业管理是公司现有的三大主业。从地域分布上看主要集中于西安地区，从规模上看基本处于中等或中等偏小水平。因此，在下一个战略期内集中精力做大做强三大主营业务

22、是投资控股公司的首要战略任务。房地产开发板块的主要任务在于，加大土地、资金及精英人才等战略资源的获取力度，彻底改变2013-2015年可能出现的项目衰竭状态，以系统内现有资源为切入点加快进军西安周遍区县市场的进度，用2-3年时间完成房地产开发业务版块在西安及周边区县的战略布局，增加战略资源和新项目的储备规模，保持公司稳定持续发展，为腾飞期的大发展奠定扎实基础。 酒店管理板块的主要任务在于，大力开发酒店经营业务，充分运用系统内部各区县分公司的现有资源改造或新建若干家能适应市场需要的实体酒店，代理经营一批酒店，实现连锁经营和品牌化经营，开发酒店管理顾问业务和酒店用品统一配送业务，使该版块的业务尽快

23、上规模、成气候。 物业管理板块的主要任务在于，在进一步提升写字楼物业管理品牌价值的同时，加速实现从写字楼物业管理向生活区物业管理和酒店物业管理的转型，依托房地产开发板块和酒店管理板块，同步跟进房地产开发和酒店管理的业务发展，择机开发商业物业管理业务，促使该业务版块规模化、品牌化。 战略措施为了保障战略有效实施，战略规划体系中还制订了具体的保障措施。（1）改善人力资源状态，建立专业高效团队面对公司的发展目标和战略定位，公司本部的人力资源现状已经凸显为公司的一种战略忧患，甚至直接决定着战略实施的成败和战略目标的达成，公司决策层应给予高度重视。 引进2-3名专业化高级人才，彻底改造总公司现有人力资源

24、结构状况公司本部主要承担着新投资项目的孵化与开发以及子公司的经营指导和调控两大基本职能，对人力资源团队的专业化提出了高要求。然而，公司本部现有的人力资源情况无法胜任。因此，必须尽快针对这两方面职能引进2-3名专业人员，从根本上提升公司履行两大基本职能的专业化水平和执行力。 培训3-5名专业管理人员，尽快建立专业、高效的公司运营团队随着公司本部新项目开发和现有项目调控两大职能的确立和强化，公司本部一方面急需引进2-3名能够统领上述两大职能的中高级人才，一方面需要从现有员工中选抽3-5名管理基础好、学习能力强的员工派送有关高校或顾问公司接受3个月或更长时间的相关专业的系统培训，力争2012年初就能

25、够搭建起公司本部新项目孵化与开发以及子公司经营与调控的专业化团队。 彻底打通人事编制上的两种体制，提升员工的内部公平感公司本部现有员工的人事编制以及相应的薪酬福利体系是一种典型性的“国有”与“民营”并存的状态，人事制度缺乏竞争机制，员工积极性和工作热情不高，人力资源管理的滞后性已成为公司市场化快速发展的桎梏。公司高层必须高度重视，在深入调查的基础上研究并设计两种人事管理体制“并轨”或“打通”的方案，搭建现代化人力资源管理体系，统一考评和薪资制度，强化激励机制，狠抓绩效考核，塑造竞争文化，实现“国有民营”用人体制的完全市场化。（2）改善公司治理结构，强化专业管理职能公司本部现行 “董事会领导下的

26、总经理负责制”的治理结构即公司董事长、总经理、副总经理分别兼任下属子公司的董事长（或执行董事）的方式。未从根本上解决“个人决策”所带来的一些弊端，行政管理的职能刚劲而董事会的决策职能被“分散”甚至 “旁落”，“经营上的自主性”充分发挥而“战略上的统一性”形同虚设。针对此种情况，本次战略策划重新设计了公司新的组织结构，以供参考。 建议公司试行“直线职能制与矩阵组织混合的组织结构模式”（见图1-6）。表示总公司对下属子公司履行专业指导和经营管控职能。图1-6 改进后的陕西地电投资控股公司组织结构图该模式最大优点在于：改变原有的按“子公司分工包片”的模式，实现总经理、党委副书记、副总经理以及财务总监

27、等高层管理者按“专业职能”分工，提高公司本部对下属子公司管理的专业化水平；转变以往“屁股决定脑袋”的思维方式，促使公司高管层自觉站在公司（董事会）的立场思考问题和研究解决问题；改变以往“各自为政”状态，提高公司战略上的统一性和行动上的同步性。该模式最大弊端在于：如果对下属子公司具有专业指导和经营管控职能的主管领导仍然沿用原有“行政管理”的领导方式，如果公司本部职能部门越权直接指挥下属公司，则“多头命令”现象在所难免。 试行公司内部“独立董事”模式，实现“主管领导”与“董事”相分离。公司现行“公司高管兼下属子公司执行董事”的模式仅仅体现了减少公司高层职数的效果，而由于“利益关联”所造成的董事会监

28、控职能形同虚设，各主管领导既是公司的领导，又是公司董事会派驻子公司的执行董事。这种模式直接决定了公司高管人员的最优选择策略一定是最大限度地替所分管的子公司说话，对董事会负责的责任是不清晰、不透明的、弹性极大的。此次战略规划建议，公司试行内部“独立董事”模式，将下属公司的“主管领导”与“董事”两种角色彻底分离。（3）完善公司管控体系，强化风险管理职能随着公司的进一步发展，业务将多元化、规模化，经营安全将愈加重要，各种经营风险（财务风险、资金风险、资产风险、项目风险、人才风险等）可能反而呈“道高一尺而魔高一丈”之势。因此，必须进一步完善公司管控体系、强化风险管理职能，保障公司经营安全。 健全管控组

29、织体系建议公司本部成立经营安全委员会，负责公司各种经营风险的预警、防范和处置工作。按照统一领导，分级负责，及早预警，及时处置，各司其职，团结协作，防化结合，重在防范的基本原则，建立健全各类经营风险管控制度，加强对各种经营风险的监测和预警，提高应对各类突发性风险的能力。 试行“财务总监派驻制”由公司本部为下属子公司“派遣”财务总监以代表公司监督各子公司的资金运作和财务管理状况。各子公司财务总监的绩效考评和薪酬福利统一由总公司管理，同时可以考虑授予财务总监“越级报告”权。 加强经营安全管理公司本部应进一步完善各项规章制度，加强对下属子公司的现金管理、全面预算管理、成本费用管理、采购招标管理等日常安

30、全管理和“核心员工”的人力资源管理。5 项目主要成果公司发展战略策划报告的贯彻于执行，公司经营管理各项工作取得了显著成效，主要表现在以下几个方面。（1）战略合作逐步开展根据战略规划方案，公司本部及子公司都必须引进民营化战略合作伙伴，促进股权多元化。房地产公司与陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司、天津津滨红磡投资有限公司形成了股权转让方案。股权转让后分别达到陕西省地方电力投资控股有限公司持股36%，陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司持股32%，天津津滨红磡投资有限公司持股32%的三大股东持股比例。酒店管理公司通过增资扩股构成股权多元化，拟将注册资本由原来的100万元人民币增加到200万元人民

31、币，各方股东均以货币的形式出资。方案完成后，形成陕西省地方电力投资控股有限公司持股40%，陕西君悦酒店物业管理有限公司持股35%，公司高管股东共持股25%的股东持股比例。 各业务板块投资主体多元化形成后，将获取优厚的资金及技术支持，大幅改善经营水平，强势提升竞争能力，获得企业快速成长的强劲助推力。（2） 新项目拓展成果显著a 投资项目拓展初步开展根据公司发展战略规划，本部多元化投资是未来发展的战略方向。2011年以来，由投资发展部牵头，根据战略规划重点投资方向，逐步开展了多项项目拓展工作。包括省内工业园区调研工作、宁夏湾叉沟煤矿调研工作、与乾景园林就高陵工业园区置换土地的合作项目等。同时在具体

32、项目的跟进调研中，公司投资体系框架已经开始搭建，投资管理规范等制度逐步建立，投资发展部职责及岗位职责伴随组织结构调整正在进一步梳理。b 地产公司多项目拓展大力推进2010年达成了与航天基地、天津泰达三方合作框架协议、与天津泰达的项目开发合作框架协议。省域二线城市项目中，对安康、榆林、宝鸡三地市进行实地市场调研，完成对三地市的综合研判。高陵供电分公司项目完成了总平图的规划、消防、人防、审批工作及四邻意见的征集工作。c 物业公司积极参与市场竞争2010年，物业公司与房地产公司签订“心桥佳苑”项目物业管理协议。与榆林供电局签订榆林供电局生产调度大厦物业管理服务合同，并已有序开展服务工作。同时，大力参

33、与市场外竞争，广泛参与市场招投标程序。2011年与亮丽公司就西安市供电局职工住宅楼物业管理工作达成协议，取得了该项目的物业管理权。d 酒店管理公司大力拓展内外市场。积极拓展系统内市场的同时，广泛参与市场竞争，与浙江嘉兴大业房地产公司签订新洲国际大酒店、和旭商务酒店委托管理合同；与西安雁塔国际大酒店签订顾问咨询管理合同。同时逐步开展了数十项对外拓展的接洽工作。（3）推进组织管控规范化由于明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，因此公司在借助专业管理公司进行组织结构设计时，更具有目的性和原则性。公司法人治理结构根据股权多元化改制逐步完善，公司及子公司股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”制度逐

34、步形成协调运转机制，规范并细化了董事会制度，监事会作用，经理层运作机制等。（4）带动管理创新全面开展2010年，公司根据管理创新的战略要求，按照现代化企业管理制度修订及建立规章制度30余项，使内部管理逐步规范化、科学化；借助专业管理公司重新设计人力资源管理体系，按照市场化要求全面系统的建立了科学的用人机制；开展了流程再造工作，对内部管理工作和作业流程进行重新设计和构建，使公司在管理、成本、服务等方面的绩效取得改进；通过了ISO9001国际质量管理体系认证工作，使公司的管理向标准化和程序化迈进，为持续发展订立了更高标准；建立了公司及子公司门户网站，迈出了公司信息化战略实施的关键步。（5）各业务单

35、元专业化经营成绩斐然2010年以来，围绕“动车组”战略思想，公司本部大胆改进管控模式，充分激发各子业务单元经营自主性。各子公司以总体战略思想为指导，全面参与市场竞争，着力提升专业能力，在各个领域大施拳脚，获得了品牌价值的迅速提升。物业公司根据打造“秦电大厦”为样板工程的战略思想，全力创建并顺利获得建设部、中国物业管理协会“全国物业管理示范大厦”称号，公司服务管理水平和软硬件水平获得大提高，“地电物业”品牌形象得到提升推广。房地产公司以专业化发展型战略为指导，扎实推进战略方案，专业化经营能力获广泛认可。曲江观山悦项目被评为2010年“最具升值潜力的十大品牌楼盘”，公司进入西安房地产业三十强、中国

36、房地产企业500强行列，获得航天基地建设成就奖。酒店业务着力提升专业化酒店经营能力及培育精英团队，2010年被中国饭店业协会评为“优质服务百强企业”，获得陕西省饭店协会“陕西十佳饭店”荣誉称号，“全国商务酒店十佳经理”称号。（6）文化推动力成效突出由于建立了明确的共同目标及愿景使命，同时广阔的企业发展前景也鼓舞了士气，振奋了人心，增强了全体员工的凝聚力和向心力，推进了积极而热烈的企业文化氛围形成。在此环境下，公司工会团青及精神文明工作百花齐放，各项主题教育活动争相开展，各种争优创先表彰活动激烈竞赛，多彩的文体活动竞相举办，多种文明推广活动成功开展，公司还专门开辟了员工图书馆、文体活动室。201

37、0年成功创建市级精神文明单位，2011年全力创建省级文明单位，已取得阶段性成果。（7）经济效益突破性增长在该战略的指导经营下，2010年公司获得了“销售收入过亿元、利润过千万”的突破性收益，创造了自成立以来发展速度最快、业绩增长幅度最大的佳绩。主营业务收入达到12964万元，同比增长了163.70%，增加8038万元。利润总额达到626万元，同比增长了220.10%，增加1147万元（见图1-7）。图1-7 公司经营效果统计指标增长图2011年公司依旧保持高增长发展态势，截止10月份销售收入达到15046万元，同比增长了39.29%，完成全年预算的90.85%；利润总额达到3368万元，同比增

38、长了336.10%，完成全年预算的322.98%。6 项目成果的创新性本项目的主要创新点在于：（1）本项目是投资公司成立以来的首项研究项目，涉及面广，参与研究规划的人员众多。在研究的基础上所提出的战略思想、战略定位以及战略方案等具有扎实的决策层认知基础，对项目研究成果的推广和应用重要的以及合作用。（2）本项研究集座谈、访谈、专家模糊总评判、环境分析与评价等、战略矩阵分析多种方法于一体，使得项目研究具有较强的科学性和严谨性。（3）本项研究采用内部决策层广泛参与和外部专家团队指导顾问相结合，既保证了项目研究的技术水平，同时又训练了内部队伍，培训了公司管理层理性思维、规范管理的职业习惯。技术报告1

39、战略环境分析战略环境分析是战略研究和策划的起点。规范的战略环境分析可以识别企业所面临的机会与威胁以及所具有的优势与劣势，为战略决策和规划提供支持。陕西地电投资控股公司的战略环境分析主要从宏观环境、行业环境和微观环境三个层面进行。宏观环境分析因素识别宏观环境分析是指哪些对企业发展具有长期影响的各种因素，主要包括政策、经济、社会、技术等环境。根据初步调查和研究结果，项目组确定了宏观调控导向、金融货币政策、税收政策等政策性因素，宏观经济走势、通货膨胀、区域经济、人均收入水平等经济环境因素，城市化进程、人口环境、文化环境等社会环境因素，新能源新材料开发、生态环境保护等技术环境因素。项目组聘请公司部分领

40、导和管理人员组成专家组对上述因素的重要度进行评价（见表2-1、图2-1）。表2-1 宏观环境因素重要度评价结果表评价因素重要度评价值权重（%）政策因素宏观经济政策金融货币政策税收政策经济因素宏观经济走势通货膨胀区域经济人均收入水平社会因素城市化进程人口环境文化环境技术因素新能源新材料开发生态环境保护合 计注：表示合计数中未包括阴影所示的因素。图2-1 宏观环境因素重要度评价结果根据专家评价结果，除通货膨胀、人均收入、城市化进程、人口、文化等因素对公司发展的影响度相对较小。故以下主要对宏观经济、金融货币税收等政策以及宏观经济走势、通货膨胀、区域经济走势、新能源新材料开发、环境生态保护等因素进行分

41、析。 宏观环境因素分析（1）政策因素分析政策因素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。从国家层面看，2010年12月12日闭幕的中央经济工作会议提出：2011年宏观经济政策的基本取向要积极稳健、审慎灵活，重点是更加积极稳妥地处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通胀预期的关系，加快推进经济结构战略性调整，把稳定价格总水平放在更加突出的位置，切实增强经济发展的协调性、可持续性和内生动力。从陕西省层面看，2009年6月25

42、日国务院新闻办正式发布了关中天水经济区发展规划。提出将把关中天水经济区打造成为“全国内陆型经济开发开放的战略高地”。通过关中天水经济区发展规划的发展规划和内容来看，西安在关中天水经济区核心城市的确立以及国际化大都市的定位，使得西安的城市建设步入了新的快速发展期。总的来看，国家通过调整利率、银行准备金等手段实施的金融货币政策，国家通过税种、税率等等增减调整，对公司的盈利情况，对公司主要客户的消费行为产生影响，国家通过行政干预等措施对物价进行影响。这将对公司目前三大主营业务及未来新的投资项目产生直接影响。（2）经济因素分析本节将从国家宏观、省域经济、市域经济三个层面汇总分析总公司所处的经济环境。a

43、 国民经济发展趋势分析2010年，我国经济增长速度为10.03%，全年通胀率为3%。2010年12月25日，在中共中央经济工作会议落幕两天后，中国国务院智库学者对透露了对未来宏观经济走势的预测，2011年中国经济增速将为9%或稍高于9%，通胀水平接近4%。智库学者学者又指出，9%的经济增长率是政府“完全可以接受的”，与此同时明年的新增贷款不会大幅度下降，显示中国已经准备接受稍减速的经济增长，但不会允许货币政策过度收紧而造成经济明显滑坡。b 省域经济发展趋势分析2010年陕西GDP达10021.53亿元，比上年增长了14.3%，在全国排16名，位列西部第三；农村人均纯收入达4105元，在全国排2

44、2名；城镇人均可支配收入为15695元，在全国位列第15名。横向对比来看，特别是2010年人均生产总值为全国平均水平的，城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入分别为全国平均水平的82.13和，与全国同步进入小康社会的任务艰巨而繁重。“十二五”期间陕西发展的总的目标为：综合经济实力上台阶，力争经济总量翻一番；人民生活水平和质量上台阶，城镇居民收入接近或达到全国平均水平、农民收入缩小与全国差距，城乡收入差距逐步缩小；生态环境保护上台阶，群众生活环境大幅改善，人与自然更加和谐。据陕西省发改委了解到的信息，未来陕西省重点任务和工作着力点上，将突出夯基础、强产业、重民生、促和谐。更加注重转变经济发展方式

45、，发挥投资、消费拉动作用，加快县域经济和民营企业发展；更加注重交通、水利、市政等基础设施建设，做大做强能源化工、装备制造等优势特色产业，培育壮大战略性新兴产业，改造提升传统产业，积极发展现代服务业；更加注重民生改善和人的全面发展，积极扩大就业，努力增加居民收入，增进百姓福祉；更加注重生态环境保护和建设，加强重点区域污染治理，淘汰落后产能，搞好节能降耗，发展循环经济；更加注重改革开放，发挥市场配置资源的基础性作用，加快重点领域和关键环节的改革，着力提升开放型经济水平。四是在规划实施和保障上，以项目为抓手，加快重大工程和项目建设，强化目标责任考核，增强规划的支撑性和约束性。c 西安经济发展趋势分析

46、“十一五”以来，特别是2010年，西安全市生产总值亿元，是2005年的2倍多，年均增长14.9以上，较“十五”提高约1.4个百分点；固定资产投资五年累计超过10000亿元，是“十五”的4倍多；地方财政一般预算收入亿元，是2005年的3倍多，年均增长24.7以上，提高约12.7个百分点；城乡居民人均收入将达到22244元和7750元，分别是2005年的2.3倍和2倍多。城市建成区面积从231平方公里将扩大到415平方公里，扩大184平方公里；空气质量二级以上良好天数稳定在300天左右。先后荣获国家卫生城市、国家园林城市、2009中国最具幸福感城市等荣誉称号。西安已进入城市化信息化工业化加速推进、

47、市场化国际化程度不断提高、综合经济实力迅速增强、城市价值充分体现的重要发展阶段。“十二五”时期，西安面临诸多良好机遇。西安将坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以建设西安国际化大都市为目标，大力实施项目带动、创新驱动、产业拉动、板块推动战略，扎实推进经济、政治、文化、社会建设以及生态文明建设和党的建设，实现综合经济实力再上新台阶，人民生活水平和质量再上新台阶，生态环境保护建设再上新台阶，西安国际化大都市建设再上新台阶。“十二五”规划的主要经济指标如下：在经济发展上，实行总量扩张和质量提升两轮驱动战略，确保经济平稳较快发展，综合实力大幅提升。到2015年，生产总值比2010年翻一

48、番，年均增长13左右，突破7000亿元，人均生产总值突破1万美元；全社会固定资产投资突破8000亿元，年均增长20以上；地方财政一般预算收入突破400亿元，年均增长15左右，走在西部地区发展前列。在人民群众生活水平上，到2015年，城镇居民人均可支配收入突破35000元，年均增长10以上；农村居民人均纯收入突破12000元，年均增长11以上，分别比2010年翻一番。总的来看，我国顺利完成了“十一五”规划的主要目标和任务， “十二五”规划已经确定，各方对我国宏观经济走势的预期良好，预测未来3-5年会持续向好发展。我省城乡居民收入增长的脚步越来越快，未来发展将主要围绕，关中-天水经济区、“民生八大

49、工程”、节能减排、绿色经济等展开，省域经济的规划和发展与公司的已有业务、新投资密切相关。（3）社会因素分析本节将主要阐述陕西省、西安市的社会发展情况与“十二五”规划中的发展目标。 陕西社会概况陕西省总面积20.56万平方公里，人口总数3732万人。根据国家统计局公布的权威数据资料显示，陕西的科技开发、高等教育、信息化、知识化指标在全国居于领先地位，普遍高于全国平均水平。全省现有高等学校97所，其中普通高校78所、独立学院12所，高校规模居全国第5位；平均每万人中大学毕业生42人，大大高于全国平均水平27.6人，居全国第6位。陕西省在高等教育、科技文化、知识创新等方面实力较强，现代化、知识化、网

50、络化水平较高。 西安社会概况西安市“十二五”期间主要社会发展指标如下：在统筹城乡发展上，到2015年，城镇化率达到75左右，基本形成统筹城乡发展的体制机制框架，城乡居民幸福指数进一步提高；在生态环境保护和建设上，到2015年，建成区绿化覆盖率达到42以上，全市森林覆盖率达到48以上，城镇污水、生活垃圾、工业固体废物基本实现无害化处理，建成国家生态城市；在国际化大都市建设上，到2015年，西安区域性经济中心城市地位进一步巩固，国际化主要指标得到较大提高，形成国际化大都市的基本框架。总的来说，陕西城市化进程低于全国水平，城市化不足制约了陕西经济发展，推进城镇化将成为大势。陕西文化具有较强的本土特色

51、，区别于其他省份和地区，陕西的风土人情、人文特色将是公司扩大业务、开拓新项目必须考虑的。城市化进程、人口增长、文化特征将对公司的已有业务、新投资产生影响。（4）技术因素分析本节将主要阐述“十一五”期间陕西省的科技创新成果，以及“十二五”期间科技工作的主要方向。“十一五”期间科技成就“十一五”期间，陕西省全面实施“13115”科技创新工程，提高我省自主创新能力，建设创新型陕西，实现科技大省向科技强省和西部经济强省的跨越。通过实施“13115”科技创新工程，发挥优势，扬长避短，整合资源，重点突破，明确目标，落实任务，确立企业在自主创新中的主体地位，充分发挥科研院所在自主创新中的骨干作用和大专院校在

52、自主创新中的基础引领作用，把我省的科技优势转化为经济优势和持续发展优势。实施“13115”科技创新工程的指导思想是：坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的指导方针，深入实施“科教兴陕”和“人才强省”战略，把增强自主创新能力作为调整经济结构、转变增长方式的中心环节，深化科技体制改革，整合集成科教资源，集中力量重点突破，科技园区带动辐射，科技成果规模转化，把科技优势转变为现实生产力，努力建设创新型陕西。“13115”科技创新工程的总体目标是：“十一五”期间，在10个重点领域，组织30个重大科技专项，攻克一批关键技术，开发一批名牌产品；在重点行业和企业支持建设100个产学研相结合的工程技术

53、研究中心，提升重点企业的科技创新能力和核心竞争力；重点扶持100个重大科技产业化项目，形成我省一批新的经济增长亮点；重点支持建好50个科技产业园区，充分发挥科技产业园区产业集聚作用和辐射带动作用。到“十一五”末，高新技术产业产值达到3000亿元。“十二五”期间科技规划从陕西省科技厅获息，在“十二五”规划中，将注意三个“衔接”，一是与国家和省上的中长期科技发展规划以及 “十二五”国民经济与社会发展规划衔接起来，二是与关中-天水经济区发展规划衔接起来，三是与战略性新兴产业衔接起来，另外还要注意绿色低碳问题。科学技术是第一生产力，作为总公司必须时刻关注科技领域的创新、突破，适时投资支持，以获取更好的

54、投资回报。1.2 行业环境分析行业环境分析主要从投资行业特点、行业发展趋势以及主要竞争对手三个方面展开。（1）投资行业特点分析从全国投资行业结构来看，整个行业具有如下特点：企业规模差异大。我国投资行业中企业的规模相差悬殊，规模大的企业拥有资产数百亿，规模小的企业拥有资产十几亿；投资领域分布广阔，各公司资本结构不尽相同；资产分布区域主要以地区为重点，全国性总公司为数不多。总之，中国的市场非常大，庞大的国有资产需要有许多总公司甚至更大规模的国有总公司来运作。公司有足够大的市场空间来发展。（2）投资行业发展趋势分析由于我国投资领域内的企业、集团规模不一，所涉及的行业不一，投资经营模式不一，很难对“投

55、资”这一行业进行系统分析。但是近年来，投资领域内的创业投资引起了国家资本与民营资本的共同关注，将成为投资性企业发展中所必须认真思考的问题。创业投资是一种投资活动，与一般的投资活动自然具有一些共同的特征。但由于它是特定的“具有风险的投资”，因此，又具有一些与一般投资活动不同的特征，这主要表现在选择投资对象、投资特性和增值服务。投资钟情于高新技术，是因为高新技术能够创造超额利润。创业投资项目选择的核心标准是能否在未来的可预计期间内取得高额回报。由于高新技术企业与传统企业相比，更具备高成长性，所以一般情况下，创业投资往往把高新技术企业作为主要投资对象。创业投资多年来屡向世人展示奇迹，平均回报率高于3

56、0%，一旦投资成功，其回报率有时高达10倍以上，远远超过了金融市场平均回报率。在美国，70%以上的创业资本投资于高新技术领域，从而对高新技术产业化起到了极大的推动作用。总的来说，创业投资是有利于生产力发展与科技创新、有利于资本增值、有利于社会进步的多赢投资模式。经过近20年的发展，中国整个创投行业仍然处于发展初期。2005年11月，经国务院批准，国家发改委牵头十部委联合发布了创业投资企业管理暂行办法（以下简称办法）。从2006年开始，中国对国内的创业投资企业实施备案管理。国家发改委财政金融司副司长冯中圣表示，办法实施四年多以来，中国创业投资业步入了规范化和法制化健康发展轨道，发展速度比较快。截至2010年3季度末，全国备案的创业投资企业就达到571家，实到资本1074亿元，注册资本已接近1500亿元。创业投资制度建设和政策扶持，极大地促进了中国创投市场的发育和成长。关注高科技中小企业，关注科技创新是资本追逐利润的一种方式，更为重要的是这种方式可以最大限度的促进科技进步，是国家宏观经济导向一直鼓励和倡导的模式。从投资行业来看，能将自身收益与国家宏观经济导向紧密结合起来，进行创业投资，将是未来投资业发展的主