经营中的反思：利润和现金

1、经营中的反思：利润和现金利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？你也许会说，企业的库存和应收账款会 “压”住现金。的确，利润和现金本就不是一个概念。利润和现金流对于一个企业来说都十分重要，而他们之间乂存在着巨大差距。实际 上，在企业经营过程中，做现金流比做利润和营业额更重要，因为现金流的问题直接跟整 个金融活动扣的最紧。当我们把它们的关系搞反的时候就会出现这样的问题：账面利润很 大，但现金流量不足：账面亏损，但是现金流量很充足。这个时候我们该怎样应对？在实际经营活动中，一般我们都比较强化利润，而现金流经常是变动的无法掌控。比 方说很多企业都会在一季度的时候出现营业收入的现金很少，但是现金的支出

2、量会很大。 这是因为春节将至，企业在为员工发奖金的原因。还有春节过后大约在3月份，企业原材 料采购的资金就会增加，而销售额基本上要到4月份的时候才会膨张起来，这个时候我们 可以发现现金流和营业额之间会出现一个时间差。因此，这个时候必须要对现金流有个提 前规划。兵贵胜，不贵久”，做企业一定要清楚，一要利润，二要现金流。二者之 间缺一不可。）同样是身为职业经理人，其观念也有很大的差别。中国的经理人基本上重视营业额、 市场占有率和总利润。但是，一个现代企业管理的经理人实际上重视的是现金流量和股东 回报率，这两者之间的差距非常大。国内的经理人基本上对现金流量的控制是比较忽视的, 这中忽视就是导致企业账

3、面利润和现金流不匹配的情况。有时候企业账面上的资产很大，比方说有些企业总资产很大，但深入分析就可以发现 有相当一部分总资产是虚的，比方说应收账款。但在会计的报表上面，应收账款是企业的 流动资产，但是这个流动资产是还没有实现的。还有待摊费用，待摊费用是已经花出去钱, 因为金额大我们把它作为资产类的东西挂帐的，但是也视同为资产。如此一来，企业的资 产会很大，企业就会超额分配。有时候企业会出现另一种情况，就是我们会拼命的加大财务杠杆。今天中国的上市公 司财务杠杆的这个主控力是很大，不断放大财务的倍数。比方说企业的总资产有10个亿, 而自有资本只有5个亿，那总资产和资本之间就变成2： 1的关系。我们会

4、发现企业用自 己很少的钱撬动一个更大的资产的盘子，也就是我们称之为的财务杠杆。但关键问题是财 务杠杆越大，股东回报率越大。为什么这么讲呢？举个例子，比方说我有自有资金100万，总资产也就是100万。大家都知道，赚钱 是靠资产来赚的，如果资产盈利是10蛤那么我的股东回报率也是10也同理，我们另外 假设，如果我还是有100万的自有资金，但是我控制了价值1000万的资产，剩余的900 万是借来的。假如这个资产的盈利能力还是10轧 也就是企业盈利100万。而借款的利息 是5%,也就是45万。100万减去45万，剩下了 55万。但是不要忘了，我们最初投下的 钱是100万，所以我的股东回报率就变成了 55

5、' 经过这个计算我们会发现一个事实，只 要财务杠杆越大，也就是自己掏的钱越少，借的钱越多，最后自已得到的钱也就越多。!- 一（财务杠杆越大，股东的回报就越大，前提是借款的成本要低于过于资产的盈利。）当然，这样很好，问题是这样会扩大债务的风险。不要忘记，所有的债务都要拿现金 来还的。盲目的扩大财务风险，会减弱企业的现金流量，也会虚增很多的股东回报，还会加大 投资者的风险。我们最容易的就是扩充总资产，但是这对于投资者而言是一种风险。投资者风险的首要方面体现在总资本的安全性上。在企业里，股东和经理人的立场是 不一样的。经理人想的是，我先要拿到钱，我的职位才是安全的。在企业经营中，舞台铺 的越

6、大，显示出自身的含金量就越高。因此，经理人更喜欢通过扩充企业的规模，来增加 自己个人的含金量。但身为股东，首先考虑的应该是资本的安全，其次要考虑盈利，第三 还要考虑持续性的盈利。股东和经理人实际上是站在企业管理的两个不同角度，要想使他 们坐在同一条板髡上合作，就需要找到一个共同沟通的语言。身为一位企业的经理人，当你每次跟老板汇报的时候都会力图向老板表现：我赚钱了。 那么老板一定会反问你：钱到哪里去了？我们当然不能拿着所有的订单、合同摆在老板面 前，然后指着上面的数字说：钱在这里，在客户手里。这就是很多公司外表看似都在赚钱, 但却经常没有钱用的原因。我们对企业经营过程没有进行很好的监管，对现金流缺乏很好 的掌控，赚来的都是纸面上的财富。利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？你也许会说，企业的库存和应收账款会 “压”住现金。的确，利润和现金本就不是一个概念。利润可以以任何形式存在，比如库存材料和商品、应收账款等等。本期实现的利润被 用于进货，或者用于归还前期的应付账款，还有可能用于垫付日后所需的各类货物的预付 款项；乂或者企业的销售已经实现，但由于客户没有及时付款而形成了应收账款。上述