公司企业风险评估

1、1/7 学习交流文档风险评估风险是未来不确定性对企业实现目标的影响， 包括正面影响和负 面影响两个方面。风险发生的因素主要有：实质性因素（客观自然原 因），心理性因素（主观方面），道德性因素。风险具有的特性是客观 性、普遍性、损失性和可变性。风险主要有两大类：行业风险和经营 风险。如何进行风险识别？从华为识别风险关注的因素开始。（华为的企业目标：“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立 在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势， 为客户提供 云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力 和降低总拥有成本，实现商业成功。）这部分若是与前面有重复，可 不赘述。内部风险其严人

2、力资源因素外部风险2/7 学习交流文档（风险识别的七种方法：1.风险清单法2.现场调查法3问卷调查法4.组织图分析5.流程图分析法6.财务报表分析法7.事故树分析法）而在华为案例中我们主要结合组织图分析、流程图分析法和事故 树分析法进行综合分析。（风险管理常用技术:1.风险坐标图2.蒙特卡罗方法3.关键风险指标管理4.压力测试）对风险进行定型或定量评估后，采用风险坐标图对风险进行有效 管理。3/7 学习交流文档风险应对策略：（结合案例具体建议）1.风险规避2.风险降低3.风险分担4.风险接受可采用的分析方法：?组织图分析法提示企业重要人物对企业经营绩效的影响?流程图分析法一一生产经营过程=分析

3、质量管理部分财务报表分析法-华为财务管理问题（华为财务报表和财务问题的分析，已有相关的研究成果，因此在本次案例中我们不再做 详细解析，重点在于运用其他三种方法进行综合分析）?事故树分析法1.1. 华为人才管理制度随着竞争对手的没落，华为先后从摩托罗拉、北电、诺基亚等巨头挖 过来很多前高管。甚至爱立信也不能得以幸免。曾经有一段时间，华 为的各个管理层争先恐后地引入白人， 但引入的人良莠不齐，甚至水 土不服。2.2. 华为的质量管理 （流程图分析法）4/7 学习交流文档华为的质量管理由 PQAPQA（产品质量保证工程师），负责引导、监督 IPDIPD （集成产品开发）流程的实施。质量管理比较完善3

4、.3. 华为的绩效考核制度 华为的绩效考核，是以结果为导向，一定程度导致了短期效益，且考 评周期短、压力大、不合理。4.4. 华为的组织机构、干部选拔与岗位轮换（组织图分析法）j宜常看気靈“人力宿序餐园鼻A*ABIFiT企BG图表 1 1 华为矩阵组织结构华为是流程驱动型的组织，组织根据流程来配置，而不是流程跟随组 织频繁变动。华为的主干流程非常稳定，流程的框架得到确定，后面 只需要不断补充和完善。华为的组织结构，为了适应管理的需要，经 常变化。基本每两三年有会一次比较大的调整。一直存在的体系：市场、研发、供应链、行销、技术服务、流程与ITIT。研发下面又根据 产品5/7 学习交流文档形态划分

5、为几大产品线，另外还有一个中央平台开发部（简称中 研），为各大产品线提供平台产品。华为的管理者，经常是两三年就 调换岗位，因而了解公司的各个领域。K3-2年为灵満多甕的绍织结构资輯来澹李牌,华为的甘理樓置海天出版杜，2006:265.5. 华为的企业文化华为提倡的艰苦奋斗文化与自我批判文化。 华为的自我批判有非常清 晰的方向，就是一切围绕着“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观进行。华为的民主生活会，也叫务虚会，给主管提意见，自我批评和上层领导批评下层领导，下层领导批 评下属。6.6. 华为的培训华为对培训的重视以及投入，是华为取得成功的重要因素之一。 其分 为大队培训、

6、技能培训、干部培训三大类。华为的业务是由各个流程 来支撑，流程培训是必须的，通过流程来明确上下游之间的工作界面， 以及各个角色的输入输出，以及所遵循的模板、规范、指导书等高科技企业在内部风险控制上有如下特点：1.控制的主要对象是智力劳动成果。2.高风险导致内控成本较高，需考虑因素多。 需要清醒认识的现实是， 高科6 / 7 学习交流文档技企业的内控还是停留在了一般会计审 计方面，而没有意识到内部风险控制能够提高自身的企业竞争优势。华为面临的内部风险：一、组织结构模糊 尽管华为企业采纳了国际化的管理知识，但由于其民营色彩较为浓 厚，内部控制的体系还是比较模糊，过于注重技术能力，对管理的重 视程度

7、相对较少二、企业文化建设落后 华为的管理文化讲究军事化管理，注重执行、服从和狼性文化，企业 领导者的个人色彩浓烈，和国外崇尚自由、个性有较大的出入。1.企业管理文化多服从于企业开拓市场、占据市场份额考虑，没有 和内部控制要求的内控文化相联系2.企业的管理文化和企业制度相脱节三、内部控制制度不完善没有建立起创新风险管理的标准， 没有对企业的财务和审计方面风险 进行管理的主动性，对风险管理的控制和监督具有事后性。同时，华 为风险管理制度设计没有与自身实际情况联系， 形式化严重， 操作性 差。7 / 7 学习交流文档1.在华为，有用的信息由各个部门不同的人员去掌握，零散、量大， 收集信息及时迅速度不足，严重存在信息不对称和信息堵塞的情 况，无法发挥信息沟通和传递的职能。2.华为建立的信息产业化部门和信息网络部门等，职能模糊，地位 较低，形同虚设。五、缺乏有效的风险控制机制 作为大型的民营企业，我国最大的通讯设备供应商，华为的风 险意识始终停留在技术风险、 市场风险的应对和规避的层面上， 缺乏一套针对企业各个方面的风险管理机制。而且华为很难在 实际操作中形成统一的风险评估标准，难以建立起统一的风险 规避体系。华为对于内部控制的意识不高，应对风险的对策单 一，注重市场忽视企业管理，注重企业发