供应链物流管理教材(PPT 59页)

1、供应链物流管理供应链物流管理选用教材选用教材: 邹辉霞，邹辉霞，供应链物流管理供应链物流管理，北京，清华大学出版社，北京，清华大学出版社，2004第二章第二章 Supply Logistics (Supply Logistics (供应物流供应物流) )主要内容主要内容: :1.The contents and model about supply 1.The contents and model about supply logistics (logistics (供应物流内容及模式供应物流内容及模式););2.Supply Logistics Management (2.Supply Lo

2、gistics Management (供应物流管理供应物流管理););3.Exploitation and Management for supplier (3.Exploitation and Management for supplier (供供应商开发及管理应商开发及管理););2.1 2.1 供应物流内容及模式供应物流内容及模式1.1.供应物流的定义供应物流的定义 供应物流也称为原材料采购物流供应物流也称为原材料采购物流, ,是指企业生产所需的一切是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供料运输。供

3、料运输。2.供应物流活动内容及管理内容供应物流活动内容及管理内容采购采购厂外物流厂外物流仓储与库存装卸与搬运进厂物流需求预测采购决策采购评价组织物流能力物流过程管理仓储与库存管理装卸与搬运管理进厂程序与厂内流动管理活动层管理层购买（purchasing）：物料的实际购买及购买过程的相关活动 。采购（procurement）：购买、运输、仓储、收货等，是公司购买货物和服务的行为 。它是生产商为获取与自身生产需求相吻合货物和服务而必须进行的所有活动以及对这些活动的管理。采购工作是供应物流与社会物流的衔接点，依据企业生产供应采购计划进行物资外购作业，并负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息

4、的采集和反馈。是企业生产的开始。采购流程需求预测采购决策下达定单采购评价生产计划供应计划物流计划市场资源调查采购计划（谈判签约.物料订单.进货批量和时间安排.到货验收）订单交付采购过程综合评价核心企业采购核心企业采购招标采购询价采购比价采购议价采购公开市场采购基于Web的采购方法采购方法示意图采购方法示意图 厂外物流是通过采购过程获得物料的所有权之后，物料厂外物流是通过采购过程获得物料的所有权之后，物料从供应地向目的地的时空移动过程从供应地向目的地的时空移动过程。 厂外物流涉及的两个方面：运输安排和中转安排。厂外物流涉及的两个方面：运输安排和中转安排。获得物料厂外物流供应商送货企业自运第三方物

5、流厂外物流活动内容厂外物流活动内容中转安排运输安排3.供应物流模式供应物流模式1 1）委托社会销售企业代理）委托社会销售企业代理 2 2）第三方物流企业代理）第三方物流企业代理 3 3）自供与外协物流模式）自供与外协物流模式 4 4）供应链供应物流模式）供应链供应物流模式4.供应物流的发展方向供应物流的发展方向1 1）单一模式与多种物流模式组合并存）单一模式与多种物流模式组合并存 2 2）向）向JITJIT供应物流模式转型供应物流模式转型3 3）即时供应模式将会被广泛采用）即时供应模式将会被广泛采用 4 4）物流库存向零库存方向发展物流库存向零库存方向发展 零库存的实现方式：零库存的实现方式：

6、1）委托保管）委托保管2）协作分包）协作分包核心企业JIT协作供应JIT协作销售临时工位临时工位JIT协作生产案例案例2.1 2.1 一汽大众的零库存管理一汽大众的零库存管理一汽大众捷达车有一汽大众捷达车有1818种颜色，种颜色，8080个品种，每辆车个品种，每辆车20002000多种零部件需要外购。多种零部件需要外购。占地占地9 9万多平方米、亚洲最大的整车车间，可以同时万多平方米、亚洲最大的整车车间，可以同时生产三种不同品牌的汽车。生产三种不同品牌的汽车。零库存管理方式：电子看板、零库存管理方式：电子看板、JITJIT配送配送月生产信息Internet供货商 1供货商 2供货商 n安排生产

7、安排生产安排生产月生产情况供货信息供货信息供货信息零部件零部件零部件各车间入口处各车间工位各车间工位各车间工位电子看板实现零库存过程电子看板实现零库存过程一汽大众一汽大众一汽大众一汽大众Internet按过车顺序供货商1供货商50供货商n车间工位1车间工位2车间工位3配送订单按顺序装货JIT送达按顺序装货JIT送达按顺序装货JIT送达JIT配送实现零库存过程配送实现零库存过程第二节第二节 供应物流管理供应物流管理 供应物流管理为保障企业物料供应而对供应物流全过供应物流管理为保障企业物料供应而对供应物流全过程进行的控制和管理活动它不仅仅是要保证实现供应的程进行的控制和管理活动它不仅仅是要保证实现

8、供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制下来组目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制下来组织供应物流活动。织供应物流活动。 供应物流管理的最终目标是实现零库存。供应物流管理的最终目标是实现零库存。 本节主要讲三个方面：本节主要讲三个方面： （一）供应物流合理化管理（一）供应物流合理化管理 （二）供应物流过程管理（二）供应物流过程管理 （三）供应物流中的零库存管理（三）供应物流中的零库存管理( (一一) )、 供应物流合理化管理供应物流合理化管理供应物流合理化构成要件：供应物流合理化构成要件：需求预测库存控制采购决策供应保障管理组织机构 市场对产品的需求量生产计划各种产品物料需求

9、：品种.结构.数量.质量各种物料消耗定额生产工艺时序供应计划各种物料.购入件需求量.供货日期物流需求计划物流资源利用安排物流能力目标 供应物流一旦中断，将会使企业生产陷于停顿，供应物流一旦中断，将会使企业生产陷于停顿，从而影响供应链上其它环节的正常运行，为保障生从而影响供应链上其它环节的正常运行，为保障生产的正常进行并能应对紧急情况，企业往往需要持产的正常进行并能应对紧急情况，企业往往需要持有一定的安全储备，库存和物流部门的协同计划和有一定的安全储备，库存和物流部门的协同计划和即时沟通，是合理控制、调整动态库存，减少资金即时沟通，是合理控制、调整动态库存，减少资金占用，降低成本的有效途径。占用

10、，降低成本的有效途径。市场资源调查市场资源调查采购计划采购计划采购执行及监管采购执行及监管采购评价采购评价采购方供货方合同递交信息反馈合同认证合同履行合同结束采购评价采购结果采购能力采购管理采购队伍与机构方针与政策系统与程序采购过程职工满意客户满意对产品开发过程的影响采购结果供应物流保障优化供应物流模式仓储管理运输方案自营物流第三方物流供应商物流与物料管理要求匹配的仓储模式及动态管理运输工具运输线路中转仓储物流成本及物料状态要求平衡基础上的多方案比较供应物流运作方案：物流运输模式、仓储模式、运输方案 供应物流涉及方方面面的环节，各环节都相互供应物流涉及方方面面的环节，各环节都相互关联，每一个环

11、节的任何不恰当都会影响整体供应关联，每一个环节的任何不恰当都会影响整体供应计划，它需要一个健全的管理组织机构，以健全的计划，它需要一个健全的管理组织机构，以健全的管理职能、良好的监管机制，对企业供应环节的全管理职能、良好的监管机制，对企业供应环节的全过程进行有效管理和控制。过程进行有效管理和控制。需求预测库存安排供应物流安排采购决策供应物流保障健 全 的 管 理 职 能良 好 的 监 管 机 制供应物流合理化管理抽象示意图供应物流合理化管理抽象示意图( (二二) )、 供应物流过程管理供应物流过程管理运输管理运输管理 确定运输主体 制定运输方案 管理运输过程 仓储管理仓储管理 进厂物流管理进厂

12、物流管理运输方案包括运输工具、线路和中转仓储等三个相运输方案包括运输工具、线路和中转仓储等三个相互关联的方面。互关联的方面。 最短路径问题：Dijkstra算法. 管理运输过程涉及两大方面，一是对运输方案管理运输过程涉及两大方面，一是对运输方案进行管理，二是对运输过程进行管理。进行管理，二是对运输过程进行管理。 运输方案一旦确定，应以合同形式明确下来，运输方案一旦确定，应以合同形式明确下来，严格按方案完成运输过程。运输合同表明所运物料严格按方案完成运输过程。运输合同表明所运物料的特性、一次运输外包的总价格、物料完好率要求、的特性、一次运输外包的总价格、物料完好率要求、到达时间和地点、物料在途保

13、险、违约赔付方式及到达时间和地点、物料在途保险、违约赔付方式及纠纷仲裁方式等。纠纷仲裁方式等。 在即定运输方案的前提下，对物流的全过程实在即定运输方案的前提下，对物流的全过程实施动态管理。运输过程管理还包括对紧急事件或事施动态管理。运输过程管理还包括对紧急事件或事故的处理，尽可能把风险降至最低。故的处理，尽可能把风险降至最低。 仓储是用来在物流过程中所有阶段存储库存的，是仓储是用来在物流过程中所有阶段存储库存的，是企业物流系统的一部分，在原产地、消费地或者这两地企业物流系统的一部分，在原产地、消费地或者这两地之间存物品（原材料、部件、在制品、产成品），并向之间存物品（原材料、部件、在制品、产成

14、品），并向管理者提供有关存储物品的状态、条件和处理情况等信管理者提供有关存储物品的状态、条件和处理情况等信息。息。进厂物流的一般程序进厂物流的一般程序卸货、搬运入库、运输衔接、出库装货等管理。卸货、搬运入库（库存管理）或直接进车间工位确定物流方式优选物流路线及工具包装、加工、装货进厂物流中转仓储一个机械制造企业的物料接收系统一个机械制造企业的物料接收系统物料申报、分类紧急物料一般物料料蓬卸车一般物料仓库辊道输送机紧急物料特设输送机生产区备料检查处10个点委托保管的零库存方式委托保管的零库存方式 协作分包的零库存方式协作分包的零库存方式轮动的零库存方式轮动的零库存方式准时供应系统零库存方式准时供

15、应系统零库存方式看板形式的零库存方式看板形式的零库存方式水龙头零库存方式水龙头零库存方式配送的零库存方式配送的零库存方式( (三三) )、 供应物流中的零库存管理供应物流中的零库存管理是指仓库业主接受企业委托，代存代管所有权属于企业的物资，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有安全库存，从而实现零库存。仓库业主按惯例的标准或者协议价格收取一定的代管费用，同时，也可以按照企业要求进行存货配送或运输。这种库存方式主要是靠库存转移实现的，并没有使库存总量降低。主要是制造企业的一种产业链结构形式，这种结构形式是由若干组件、部件的供应商，按照产业链上核心企业的生产计划和要求，柔性生产准时供应，使核心企业的

16、供应库存为零。也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各环节速率完全协调，从而根本取消甚至工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存是通过合理计算各工位的生产能力，合理安排生产计划，合理安排工序间物流计划，使整个生产过程同步进行，工序间无缝对接。不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划，达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。案例案例2.1 2.1 一汽大众的零库存管理一汽大众的零库存管理 一汽大众的零部件送货形式有三种：电子看板，一汽大众的零部件送货

17、形式有三种：电子看板，JIT配送，批量送货配送，批量送货电子看板：公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递电子看板：公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供应商，供应商根据这一信息安排自己的生产。然后公司按到各供应商，供应商根据这一信息安排自己的生产。然后公司按照生产情况发出供货信息，供应商马上用自备车辆将零部件送到照生产情况发出供货信息，供应商马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上；公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上；JIT配送：公司按过车顺序把配货单传送到各供应商，供应商则按配送：公司按过车顺序把配货单传送到各供应商，供应

18、商则按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；批量进货：供应商每月对那些不影响大局又没有变化的小零部件批量进货：供应商每月对那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量的送一至两次到一汽公司；分批量的送一至两次到一汽公司；月生产信息Internet供货商 1供货商 2供货商 n安排生产安排生产安排生产月生产情况供货信息供货信息供货信息零部件零部件零部件各车间入口处各车间工位各车间工位各车间工位电子看板实现零库存过程电子看板实现零库存过程一汽大众一汽大众一汽大众一汽大众Internet按过车顺序供货商1供货商50供货商n车间工位

19、1车间工位2车间工位3配送订单按顺序装货JIT送达按顺序装货JIT送达按顺序装货JIT送达JIT配送实现零库存过程配送实现零库存过程案例案例2.2 2.2 上海通用汽车上海通用汽车的零库存的零库存 门到门运输配送，使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，门到门运输配送，使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成

20、本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。进行一些调控。 生产线的旁边设立生产线的旁边设立 “再配送中心再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作

21、用。能起到集中管理的作用。 每隔两小时每隔两小时 “自动自动”补货到位补货到位/蓄水池活水。蓄水池活水。 “自动自动”补货到位在时间上控制的补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水。池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水。 上海通用是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企上海通用是上海汽车集团公

22、司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线基本上做到了零库存。业，他们的生产线基本上做到了零库存。外包的生产零部件外包的生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应）直送工位，准点供应 ，外包给中远，外包给中远第三节第三节 供应商开发及管理供应商开发及管理 供应商开发及管理是采购供应环节中非常重要供应商开发及管理是采购供应环节中非常重要的一环，供应商的优劣直接影响到生产产品的成本、的一环，供应商的优劣直接影响到生产产品的成本、质量和交货。供应商的成本控制得当，产品价格才质量和交货。供应商的成本控制得当，产品价格才具有更强的市场竞争力，供应商有完善的质量控制具有更强的市场竞争力，

23、供应商有完善的质量控制体系，才能生产出质量稳定的产品，供应商有最佳体系，才能生产出质量稳定的产品，供应商有最佳生产能力，才能保证及时稳定供货。生产能力，才能保证及时稳定供货。 管理好与供应商的关系，注重供应商关系的维管理好与供应商的关系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与供应商形成战略型伙伴关系，护、提升和优化，与供应商形成战略型伙伴关系，才能有效整合伙伴的核心能力，形成供应链新生产才能有效整合伙伴的核心能力，形成供应链新生产能力和竞争优势不竭。能力和竞争优势不竭。供应商伙伴关系是指在相互信任基础上，由双方为共同的、明确的供应商伙伴关系是指在相互信任基础上，由双方为共同的、明确的目标而建立的

24、一种长期合作关系。目标而建立的一种长期合作关系。关关系系递递增增层次关联开发及行为层次关联开发及行为亲密贡献关系亲密贡献关系第一层次开发第二层次开发第三层次开发伙伴默契协同行为制造商诚信与授权行为制 造 商选择行为普通供应商普通供应商合作伙伴关系合作伙伴关系战略伙伴关系战略伙伴关系新生产能力新生产能力涌现及施展涌现及施展供应商关系资源开发的层次关联过程供应商关系资源开发的层次关联过程( (一一) )、供应商关系及分类、供应商关系及分类供应商关系分类：供应商关系分类：对供应商的重要性对供应商的重要性对企业的重要性对企业的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商普通商业型供应商优先型供应商供应商分类模块

25、法供应商分类模块法采购业务公 司供应商开发能力强非常重要非常重要伙伴型供应商采购业务公 司供应商一般重要非常紧要优先型供应商采购业务公 司供应商非常重要无关紧要注重改进提高的重点供应商采购业务公 司供应商不很重要不很重要普通商业型供应商 供应商开发是指运用现代信息技术和各类信供应商开发是指运用现代信息技术和各类信息传媒寻找与企业业务相关的供应商，然后通过息传媒寻找与企业业务相关的供应商，然后通过相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细相应的工作流程和营销策略，对供应商进行详细系统的考察、分析、商务谈判、评估和审定，从系统的考察、分析、商务谈判、评估和审定，从而发掘优秀的供应商伙伴的过程。而发

26、掘优秀的供应商伙伴的过程。 其理念层面：开发的是优秀的供应商伙伴，其理念层面：开发的是优秀的供应商伙伴，而不是纯粹的买卖交易关系的供应商，也不是没而不是纯粹的买卖交易关系的供应商，也不是没有以客户为中心的价值取向的供应商。技术层面：有以客户为中心的价值取向的供应商。技术层面：要有科学的评判准则、合理的开发流程、恰当的要有科学的评判准则、合理的开发流程、恰当的技术手段。技术手段。( (二二) )、供应商开发及选择、供应商开发及选择1 1） 供应商开发的准则供应商开发的准则供应商开发的基本准则：供应商开发的基本准则：”Q.C.D.S”原则原则质量，成本，交付与服务并重原则2 2） 供应商开发的流程

27、供应商开发的流程开始市场竞争分析竞争对手经营状况各供应商市场份额供应商开发选择准则潜在供应商供应商初选供应商实地考察供应商审定合格供应商询价供应商报价分析综合评估确定最终供应商合作协议结束供应商数据库供应商意向供应商报价改进新供应商开发策略新供应商开发策略新供应商预选新供应商预选运用一系列策略，对普通供应商的技术. 质量. 成本结构. 交货. 服务. 管理能力. 信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。 步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。 传递企业信息. 公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。步骤二：分析

28、供应商资料，预评选供应商。步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。 步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。 新供应商确定新供应商确定制定供应商评价标准供应商资料归并供应商评价供应商确定建立供应商数据库供应商评选流程供应商评选流程评价指标体系评价指标体系调查.自荐.附表确定多少合适？综合评分法综合评分法上期采购统计资料供应商收到的产品件数验收合格的产品件单价（元）合同完成率甲22002120900.98乙24002200850.93丙800640950.95丁1000900901.00三方面的重要性：总分为100分，分配给产品质量的分数为45分，价格为30

29、分，合同完成率为25分。案例案例2.3 2.3 某制造企业选择供应商某制造企业选择供应商第一层指标第二层指标第三层指标产品综合素质质量质量体系、设计质量、物料质量、过程质量、质量管理价格产品原价、数量折扣、运输费用交货能力合同履约程度、交货准时度服务售前服务、售中服务、售后服务产品的绿色度产品环保程度、回收的及时有效性柔性产品标准化程度、产品数量柔性产品时间柔性、产品系列化程度业务结构及生产能力财务状况、投入强度、优势能力资产负债率、技术设备投入强度、知识资源投入强度、研发创新能力、市场应变能力、生产能力、营销能力企业环境企业内部环境、企业外部环境政治.经济.技术环境、地理环境、社会文化环境、

30、团队精神、企业理念合作能力企业间的互补性、信任度团队能力、用户信誉度、上下游伙伴满意程度、适应网上合作的管理协调机制、组织管理能力层次分析法的思维框架案例案例2.4 2.4 俄亥俄工具公司供应商选择俄亥俄工具公司供应商选择 俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后，年销售额约同类型的所有机器都要好。估计机器投产后，年销售额约为为20万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件轮部件 。 可能的加工方法限定了铸件的类型。从技术上考虑，需可能的加工方法

31、限定了铸件的类型。从技术上考虑，需要通过机械加工来提供所需要的表面，但面临着加工困难要通过机械加工来提供所需要的表面，但面临着加工困难的问题。另一个生产该零件的办法是粉末冶金。的问题。另一个生产该零件的办法是粉末冶金。 许多家粉末冶金的供应商中，俄亥俄工具公司确定了许多家粉末冶金的供应商中，俄亥俄工具公司确定了3个可能的供应商，分别是供应商个可能的供应商，分别是供应商A、供应商、供应商B和供应商和供应商C。供应商供应商A A的报价单的报价单数量/件A单价/美元50000.186100000.185200000.144注：模具成本注：模具成本1968美元，交货期约美元，交货期约10周，具体周，具

32、体时间取决于作业排序。以上报价不包括每件为时间取决于作业排序。以上报价不包括每件为0.012美元的运输成本，也不包括俄亥俄工具公美元的运输成本，也不包括俄亥俄工具公司对凸轮的每件约司对凸轮的每件约0.05美元的机加工成本。美元的机加工成本。A供供应商离俄亥俄工具公司应商离俄亥俄工具公司1000英里。英里。 表表2 2 供应商供应商B B的报价单的报价单数量/件A单价/美元50000.5100000.4200000.32500000.275注：模具成本注：模具成本13501350美元，交货期美元，交货期10101212周。每件还需周。每件还需要运费要运费0.0050.005美元。供应商美元。供应

33、商B B距俄亥俄工具公司距俄亥俄工具公司300300英英里里 表表3 3 供应商供应商C C的报价单的报价单数量/件A单价/美元50000.186100000.185200000.183注：模具成本注：模具成本890890美元，交货期美元，交货期1010周。供应商周。供应商C C距俄距俄亥俄工具公司亥俄工具公司900900英里，每件需运费英里，每件需运费0.0120.012美元。美元。 ( (三三) )、供应商战略伙伴关系管理、供应商战略伙伴关系管理1.供应商关系维护供应商关系维护2.供应商关系提升供应商关系提升3.供应商关系优化供应商关系优化关系维护和提升要达到的效果关系维护和提升要达到的效

34、果 亲密（亲密（Intimacy）：）：伙伴关系间的紧密程度。 NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。” 贡献（贡献（Impact）：）：伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。 供应商关系维护和提升供应商关系维护和提升关系维护和提升的理念及行为：关系维护和提升的理念及行为： 向供应商伙伴开放内部运作. 授权最大利润的合理分配 显在利润分配：显在利润分配：交易价格使交易双方都满意。潜在利润分配：潜在利润分配：主动提供信息技术解决方案.协助解决生产技术问题、协助改进业务流程提升生产效率等。 亲密和贡献的衍生效果：互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是供应链系统的隐形资产，是产生新能力的源泉。 管理与供应商的关系：管理与供应商的关系：目标目标行动计划行动计划接触接触考核指标考核指标检查检查制造商供应商检查组目标计划检查总结经验或教训达到目标的程度、每项具体指标情况对制造商建议制造商改进改进目标计划供应商新目标计划实施供应商目标计划实施检查流程供应商目标计划实施检查流程 供应商关系优化供应商关系优化供应商进行阶段性绩效评估，优化关系结构供应商进行阶段性绩效评估，优化关系结构指指 标标