XXXX公司KPI绩效考核方案模板

1、XXXX公司KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原那么绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原那么与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标治理体系日常考核操作体系月度及专项任务考核综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统与工资桂钩前言?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的治理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的治理水平迈进的重要一步?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从治理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评

2、结果并实施绩效改善方案,以及与薪酬桂钩的方法和程序.在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效.具体地说,本手册将包括2个主要方面- 绩效考核的操作方法及流程- 绩效考核与薪酬桂钩方案?通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现治理模式的优化,从而实现以绩效治理促进经营的目标.一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原那么考核的目的绩效考核的目的是标准员工行为 ,同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总 体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势.考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；

3、通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系.考核方法考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理或主管负责,也须由高层领导定期参与.绩效治理在人力资源治理中的位置绩效考核体系主要考核内容为保证评估的全面性与公正性,中层治理干部的评估包含三方面 一工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工那么用综合评估来考评梏工程性»费科耒源/ 评分人用途工作绩效多为客观 之知:据指人力资源部相关部门分管经理,区块实际工住表现直接与统效工资, 年终奖、职等挂住综合素耍主观软指 标后.度

4、考被较导同事部属辅助性鎏讯暗降阪时效参考满意函主观敕描 标事其他部门瞩助性费讯济降职时做参考中层管干部普通员工每月部传卷用度等 合环看,内容涵盖 工作蛾改,工件表 现,水平,工作恚 度去方苞.母是转 合淬梏一次,由支 接领导、同事广分每月注估肖嫌就工 帝拄的,年度好畲 谭皓与弟终关.除 星.升之抵我通过多部门、多层次评估,可防止因手段单一导致的主观性和狭 隘性,从制度上保证评估的客观性和公正性.绩效考核指标制定原那么与方法 部门绩效考核指标确实定要在岗位责任和工作方案的根底上反复研究沟通才能确定反直修改分析部门岗位工作说明书分析方案确播步指初定报总经理 审枇实施寿接岗责类的程的流 解职各作制关

5、柞 了位对工控度相工程对方案分解归关找到对工作考核的关键确定评分区间闵青作初定指指至定标意 据职工划确核檀廿指 ,指满 根位和许步考标考徐化标在和度考就措通考觎考标 帔人裱沟被人就指通 与垓考标与核导接沟极进样分体的 考标拉试整核果 对指行渊析考效 琥i星假设 棱指爆 ,确定各 指标的 评分标 准,把全套 考核指 林振思 经理审 批在月份蜂度、年中和年末考核绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1对岗位责任的考核2对预定目标的考核结果有可比性的根底3对工作的导向作用4治理的工具制定指标的要点1根据岗位责任和方案进行设计2被考核人和其主管领导认可3于销

6、售年度开始前制定好,以保证导向作用4工作的核心环节5考虑可控度和重要性6指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程, 使绩效评定工作公开、 公正、公平,必须设立相应的考评委员会.人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作.同时为配合绩效考核流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,主持设立 考评委员会. 审批考核流程、内容、指标及1丽杳青械爵果 审批薪金、奖金,职位比动伯助考评委员 会进行净植工 依建议考核流程 及内容绩算考核工作分解考核相标到个 人 职下着员丁送行海 械 建议员工薪金,焚 靠及取位瞰功,究被考核人唐梭 及五傥工作彩现,协助般考核人做好 绩效改善方案 荆M-L

7、表菱柞L槛 决定考皆委层叠成员绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性,给予受评估人 自我解释的时机,以及上级向下级提供开展所需要的反应.、绩效考核具体操作方案 制定目标治理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么： 逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整作正硝的事.目标治理体系的制定是一个明确怎样到达目标的过程目标治理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解:康信公司 部门组年月工作任务安排表负责人：部门：填表日期:任务内容完成措施完成时问负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作体系月度及专项任务考核?操作说明?日常考核是为了在平时工作过程中对员

8、工的工作表现进行及时 真实的记录和考评,为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据,防止年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差,从而维护整个考评的客观性和公正性.?普通员工日常考核包括周记录和月考评,各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录,月底以周记录为主要依据,对员工每月工作情况进行考评,并客观公正地填写月考评表,得由员工每月考评总分,进行排名后计算月绩效工资,在年终考评时,主管应以每月考评得分为依据.?治理人员日常考核包括月考评和专项任务考评,由其主管负责考核专项任务考核由专项任务的主管负责,年终工治理人员考评时, 每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的4

9、0%,年终对关键业绩的考评得分占60%勺权重.专项任务考评得分用于修正治理人员绩效考评最后得分其操作方法见专项任务考评表备注.?月工作记录卡姓名：部门：表格编号：由勤情况旷工迟到早退病假 事假工假工作完成岗位工作情况表现完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的水平在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年月日?月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表1/2部门：姓名：考核时间段：考核优良中差权内容/ /9110076-9061-7560以下重评/分a准工作有明确的月、周有明确的月、周有明确的月工有明确的15的计工作方案

10、.有很工作方案,后较作方案,周计月工作计划性、好的方案监控手好的方案执行戈U过程有监戈L工作目目标段,工作目标明监控,工作目标控,工作目标标,过程控性确,并且能够让明确,目标被执明确,局部执制不力,每位执行者都明行者普遍知晓,行者知晓目但被少数确并理解工作目目标达成率在标,目标达成人所知晓,标.目标达成率80蛆上率在70蛆上目标达成在100蛆上率在70蛆下部门有月改良方案,有月改良方案,有月度改良计无明确的10建设、改良过程监控得改良过程监控戈L改良过程月度改良改良力,改良手段好,得力,改良手段有监控,改良方案,部门状况改良效果或潜在较好.改良效果手段有效,有进步慢效果佳或潜在效果较改良效果或

11、潜好在效果培训有针对下属员工 的培训方案,并 很好的得到执行有针对下属员 工的培训方案, 并较好的得到执行有针对下属员工的陪方案,执行情况尚可培训方案 不明确,执 行困难10物料 数据 准确 率100%能针对数 据治理提由更好的方法99.9% > X >98%97.9% >X>95%95%> X20物料入仓效率当天到仓的物料 当天做完帐,录 入电脑系统当天到仓的物料次日10: 00前才做完帐,录 入电脑系统当天到仓的物料次日12: 00前才做完帐,录入电脑系统当天到仓 的物料次 日18:00前 才做完帐, 录入电脑 系统15物料 先进 先出 情况100%>9

12、5%>90%<80%10物料 储存 情况保养 100%, 90%以上的物料能按方法储存保养 100% 80%以上的物料能按方法储存保养w 90%,70%以上的物料能按方法储保养 w80%,低于70%的物料10存能按方法储存现场治理仓储区域划分合 理,货架摆放合 理,通道畅通.货 流环境非常好仓储区域划分 合理,货架摆放 合理,通道畅 通,货流环境良 好象,货流环境 差仓储区域划分 较合理,货架 摆放较合理, 通道畅通,货 流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现10?专项工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表2/2部门：姓名：考核时间段：考核a容/年/分标1优良中差权重91100

13、76-9061-7560以下成品合格率>95%>92%> 90%< 90%15裁片合格率>97%> 94%>92%< 92%10耗材10控匕匕 育产制10入仓及时性10生产现场治理工位治理到 位,通道畅通, 区域划清楚 确,现场井然 有序工位治理到位, 通道畅通,区域 划清楚确,现场 治理良好工位治理到 位,通道畅通, 区域划分较明 确,现场无混 乱现象工位治理 到位,通道 畅通,区域 划分不明 确,现场时 有混乱10招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周根本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果

14、明显较及时准确,效果良好根本及时准确,效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管 理完成质量较推行、实施、管理完成质量一推行、实施、治理完好般成质量不好加班控制完善、落实、实 施、检查、效果显著完善、落实、实 施、检查、效果 较好完善、落实、实施、检查、效果完善、落实、实施、检查、效果不好市场部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期关键业绩指;示要求目标绩效远超目标超过目标到达目标未达目标权重得分100-90分90-70分70-60分60-0分月度季度半年年度销售额完成;到00%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组

15、合率完100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78%1.78%1.78%1.78%8%新客户拓展;粉50%50%50%50%3%销售预测率淮70%70%70%70%5%费用率0 . 35%0 . 35%0 . 35%0 . 35%8%客户投诉次:物0122%客户投诉满意度100%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表专 项 任 务 内 容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优91-良76-中61-差60100)90)75)以下专项任超过方案超过计介于计低于计30%务完成10蛆上划 5-10%戈1J + 5

16、%划5%Z情之间上况完成工能够局质能较好根本上工作质20%作质量量地完成地保证能保证量低及效率工作任工作质工作质下,务,效率量,且量,效且效率很高效率较率一很低高,治理能表达了很表达了治理能治理能15%力表达强的治理较强的力一力低水平,为治理能般,基下,在专项任务力,为本能配一定程的完成发任务的合任务度上阻挥了至关完成发的完成碍了任重要的作挥了较务的顺用重要的利完成作用创新能具有很强具有一创造能创造能15%力的创造能定的创力一力低力,为任造能虽有时下,很务按时或力,偶能提由少能提超额完成尔能提些建由有创提由了非由一些议,但未意的建常有创立有创意被采纳.议.性的建议的建议且效果较好与其他有很好的

17、协作精协作精协作精20%员工的协作精神较好,神一般,神差,协作精神,能够能配合能做好阻碍了神积极配合其他员本职工其他员其他部门工的工作,但与工的工或员工的作其他员作,导工作,保工的配致专项证整个任合不够任务拖务的顺利积极延进行本月考评总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专 项任务的直接主管进行考核,并填写此表,作为干部年终考核的 依据,其中总分得优的,在年终考评总分中加上 1分特别优秀的 可加1.5-2.5分；得良的,加0.5分；得中的,不加分也不减分； 得差的,扣0.5至1.5分.当干部参与一项以上专项任务时,其 加分或减分可累计.中层干部考核的主要内容罔*th分机占个

18、人品糠极重2味权重1慎干部考核的主要内立接下疆充分税章占 来用360度测评关被业绩指标考械以上版主管打分为主 12个月考核平均分占4.乐用一业绩考核占6mo不治理水平L 让或打分权.占4*%业绩测评C 权重所厂综合素质指标体系综合素质指标体系操作说明?综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质 以及治理水平.其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另 外在“二维分析一一绩效 与水平综合分析也将用到该结果,以 确定干部的开展方向.?在综合素质测评中,每一个被考核人将由其直接上级、同级和 下级进行考评,同级和下级为多人的情况下,取其平均分简单 平均数.考评表格的发放、收集以及初步计算整

19、理将由人力资源部负责组织实施.干部综合素质测评表1/2姓名：部门：职位：任职时问：评分项目评分标准优(100-81 )良(80-61 )中(60-41 )差40以下权重打分影响力 与号召 力有常强的 影响力与号 召力,能够 对周围的人 发挥极强的 领袖力量在任何时候 和条件下都 能充分地与 他人协作, 有很强的协 调和适应 力,同时能 够组织协作事务有相当的 水平,但有 时无法使 他人主动 服从,需要 借用其他 手段如行 政手段有一定能 力,但大 多数情况卜不能使 他人服从 并需要借 用其他方 法15正确适 度授权 的水平对授权要求 能够全面、 精通地理解 与执行,并 通过授权达 到非常好的能

20、够正确、 清楚地划分 权限,并能 够进行适 度、启效的 授权与治理根本能够 清楚地划 分权限并 进行授权, 但有授权 后无法掌只能做到 局部权限 划分、授 权和治理5治理效果提升积极性握等治理不力的现象协调能力在任何时间 和条件下都 能充分地与 他人协作, 有很强的适 应和协调能 力,同时能 够组织协调 事务能够充分地与他人协 作,有较强 的协调水平在正常情 况下能充 分与人协 作,但对特 殊情况适 应水平不 够在正常情 况卜根本 能与人协 作,但不 具备对特 殊情况的 协调水平5治理力度能紧抓所有 限制工程, 任何时间都 能掌握全盘 状况,使组 织井然有 序,杜绝发 生任何过失 的时机能够掌

21、握多 数的限制项 目,组织运 作顺序,无 过失发生能掌握重 要的限制 工程,使部 属不会由 现有意或 无意的过 失不能掌握 多数的控 制工程, 后息或无 意的过失 经常发生10运统筹能够局瞻远具有相当的具有相当有一定能5筹帷幄水平规划水平瞩,对所辖 组织的战略 规划作由超 前、正确的 远景规划水平,制定规划根本无的水平,但有时在某 些方面会 有偏差力,但存 在战略规 划错误的 现象对组 织内 部了 解的 水平能够对所辖组织有全 面、精确、及 时的掌握能够及时、 准确地了解 整个公司的 优缺点及其 他情况尚具有准 确了解整 个公司的 水平,但不 够全面及 时具备局部 了解公司 内部的能 力,但不

22、 够准确和 及时5应变水平具有超常的判断水平有准确、及 时的判断能 力般情况 下能有准 确、及时的 判断,执行 尚算果断对判断的 准确和及 时性不 够,执行 时有犹豫 现象5干部综合素质测评表2/2姓名：部门：职位：任职时间：评分工程评分标准优(100-81 )良(80-61 )中(60-41 )差40以权 打下重分组开掘并能够全面准确能及时、准能够觉察不能开掘5织培养有及时开掘有潜确觉察有有潜能的有潜能的发潜能下能下属,了解潜能的下下属,但培下属或培展属的能起开展方向并属,并能帮养与指导养与指导能力适当培养其开展不够缺乏力推动组能妥善推动组能推动组能推动组不能推动5织学习织学习与开展织学习与

23、织学习与组织学习与开展新技能开展新技开展新技与开展新的水平能,但效果能,但效果技能较差学习与运具有学习新知具有学习具有学习思维僵化、5用新知识识的热情与能新知识的热情,但学落后,不能提升治理力,并能够学热情与能习及运用学习,史/、水平以致用,辅助力,并能加水平一般能运治理以运用品德行为品行端正,正品行端正,品行根本品行不端,10直老实,能为正直老实,端正,正直不正直诚人楷模能从己做老实实起原那么性原那么性强,立原那么性比能坚持原原那么性不5场坚决较强,立场贝U,立场还强,立场不比拟坚决算坚决够坚决全局观念全局观念强,整体利益高于一切全局观念 比拟强,整 体利益优 先有全局观念,能维护整体利益全

24、局观念 不够强,较 少考虑整 体利益5廉洁自律廉洁自律,公 心为上,敢于 同不良作风作 斗争廉洁自律,公心为上能廉洁自律,根本由于公心不够廉洁,私心较重5事业心有强烈的事业 心,工作积极 向上有较强的 事业心,工 作积极向 上尚有事业心,有一定工作积极性事业心较 差,缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有 深刻理解,能 身体力行,积 极宣传与推广对企业文 化有一定 理解,较能 身体力行对企业文 化有了解,并能认同 具埋念对企业文 化不了解 或不能认 同公司的 企业文化5总分满意度指标体系相互协调、?满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、处理内部事务方面的工作质量.?满意度调查的结果经处

25、理后将进入部门经理的考核总分.其操 作实施主要由人力资源部负责.在年末考核时,由人力资源部负 责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工.每个部门要对 调查结果初步处理,形成两份表格,其中一份是部门经理所填, 另一份由部门内员工所填表格计算而成计算平均数.将这两份表格上交人力资源部,人力资源部再将结果进行处理.人力资源 部把这两份表格合并成一份表格.合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价.其他所有部门对某一部门的满意度评价加 总平均即得到该部门的满意度的分.部门工程很好较好较差很差权重10081806160414021200人1、工作效率15%力2、工作态度10%资3、招聘的及时和效果1

26、5%源4、培训规划及培训效果15%部5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区平安保卫5%8、车辆治理5%5%9、企业内文体活动的策划10、与各部门协调配合15%情况总分普通员工考核的主要内容普通员工综合评估表部门：科室组别名称:姓名：评分项 目权 重评分标准得分90-100分80-89 分70-79分60-69分59分以下单项小计工岗位超额/提按时完成完成原完成原完成原定计作考核前完成原定方案定方案定计划戈1J 60%以下责标准原方案80%-60%-79%效完成99%以以下6情况下040%工作远优于略优于同质量平工作失工作失误次质量同事创事带来明平甚少误次数数或程度在30%造丰厚

27、显利益失误或程度合理范围之利益在合理外或平均水范围之准之下内或在平均水准之上工作工作效工作效率工作效工作效工作效率远效率率远超略超过一率近于率低于低于一般水30%过一般般水准一般水一般水准水准准准综工作积极研主动改良完成现满足于墨守成规没合创新究显著工作有创有工作现在,不有且不能接素10%改进工意尚能进改良,但受改革创新质作行改良台匕 目匕接受40改良创新%工作责任感20%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力匕匕 匕匕 3 育育 智技20能胜任 工作,有 开展潜 力能胜任工作胜匕匕Ai尚任勉强胜任有待增强不能胜任勤勉 程度15%工作勤 奋,积极 改良工

28、作尚算 勤奋,且 能改良工作缺 乏主动 和积极 性工作中 有懒惰 迹象工作懒散、态度敷衍分析 判断 10%知识经 验丰富 判断分 析准确知识经验 较十富判 断较准确具有一定知识 判断尚 算准确在较小 范围内 可自行 判断单纯操作机械性地执行团结 合作15%团结合 作协调 相融主动合作协调较好合作尚好匕匕 LE 作尚结 合般团人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范,严格遵守 纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性 较差需 催促有违规行为部门负责人签字：总计分=分项分数X权重:部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分此项由人力资源部填写：绩效考核结果处理系统与工资桂钩操作说明：?在前面的流程中已经得由中层

29、干部的考评结果,包括关键业绩 得分、综合素质得分和满意度得分.对普通员工的考核结果即为 该员工在部门内的得分.?在该局部中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名,这两 种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中.二维排名分析将为 晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的 分配.对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名, 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据.?人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后,将排名情况公布.过了申诉期后,撰写干部评估报告,由部门经理会同人力 资源部撰写员工评估报告.由人力资源部将评估报告上交考评委 员会讨论决定并将最终考评结果公布或反应给本人.中层

30、治理干部的排名二维排名综合素姓名工作绩效考核名次质排名A11B22C33D44?年终时针对工作绩效, 综合素质个人品质及领导素质 两局部 考核结果,进行硬性排名,并进行二维分析.总排名考核总分名姓名次AB?年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分计算方法参前,并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件,那么根据公司有关规 定和领导指示,对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持 二维分析：绩效与水平综合分析工捐绩敬经综合分析,根据考评结果断定:ft有欠缺者暂停加薪及晋生时机 ,要求努力工作提升绩效轮换岗位给予第二 次时机优秀看奖励,加薪及较多的奖金鼓屈h争取更大绩效时机工具有晋锻

31、的条件非常优秀者 各种时机和奖励 高额加薪及奖金蓬犊获得那么可优先 晋级其它各种奖励优秀者奖励：加薪及较多的 奖金鼓励：继续提升素质时机工具有晋级的条 件 停止一切时机与奖励 在绩教方面严格要求, 并要求参加培训和学习 法人观察期,考虎下一 步如何处理 考虑减薪表现尚可者时加薪和晋线均需慎重考思,提出绩效要求,培训提升水平/技能,但不 要让他们阻碍部门中有才华的员工开展失败者5M>立即海法有问题看停止一切时机与奖励,在水平和素质方面严格要求,并要求增加绩效,进入观察期,考虑下一步 如何处理,考虑减薪有欠缺者替停加薪及晋升机 会给一年的时机要求其提升水平和素质要求其参加培训和学习低中高工作

32、假效普通员工的排名方法:只进行部门内部排名历3少,不利于拉开档次.幡策员工；无法表达部门工作成绩二无法表达部劭工作成细对员/ H考评结果的影曲两难问题较好的方法进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响.用权重拉开部门间的考旗结果但适宜的权重不好确定；工作星较大全体员工排名解决1 .宽严标准的主观影晌Z适宜的部门权重定位3 .工作拉的扩大4钟定周期对员工积极性的解晌到达、鞭策员工：促进部门内员工合作奖金收入与考核指标挂钩:理诒视图130分120分100分100#50#80#70#6谕量效身«Httiriicwri>4人3人认喃峰吟吗W吟平助,诩府平助下渤皿平均04"a福 r t1人 tin BWHl 4人eWit3A107 W lOt 5® WOQ121,5712133HIM12C.50121. M 1163arwrit,人M.42U4J06V7.43ui.n獴30蜡不普通员工全员排名计算方法例如计算过程1、按部门列由每一位员