案例研究_施耐德电气解决方案式营销策略

1、案例研究_施耐德电气解决方案式营销策略第二章案例描述：施耐德电气公司概况2.1 施耐德电气公司的历史1836 年，施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot 铸造厂，两年后他们成立了Schneider&Cie 。之后施耐德兄弟凭借与法国当权贵族的良好关系，制造大量的枪、炮提供给军队，掘得第一桶金。1891 年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，对自身进行了改革创新。1919 年：通过欧洲工业和金融联盟（EIFU） ，施耐德在德国和东欧建立了基地。在随后的几年里，施耐德与当时主要的国际电气集团西屋（Westinghouse）进行结盟，从而拓展了自己的业务范围，使其

2、扩大到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。二战结束后：施耐德逐渐停止武器制造，转向建筑、钢铁和电力行业。为了实现公司业务的多样化以及打开新的市场，施耐德进行了整体的结构重组。1981-1997 年，施耐德电气剥离一些非战略活动，继续将重点放在电力工业上。为了贯彻实施这项战略，施耐德进行了几次战略并购：TE 电器、实快电力和梅兰日兰分别于1988 年、 1991 年和1992 成为施耐德电气集团的成员。1999 年，通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel ，施耐德在超终端领域取得了巨大发展。1999 年 5 月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域。改名之后的施耐德电气

3、采取加速发展、提高市场竞争力的战略。2000-2005 年，随着自身结构的发展和公司合并政策的贯彻，施耐德电气在新的市场细分中进行了自身定位，这些市场细分包括：人机对话、不间断电源（UPS） 、运动控制、声音数据图像系统、传感技术、建筑自动化和安全（如Digital 、 Crouzet、Clipsal 、 MGE 不间断电源系统、TAC、 Kavlico 、 Andover 控制等）等。2.2 施耐德电气旗下主要品牌简介2.2.1 TE 电器简介TE 电器是施耐德电气旗下工业自动化产品使用的品牌商标。该品牌最早于1924 年，被 Manufacture d Appareillage Elect

4、rique 的 Michel le Goullec 收购，后者于1928 年更名为 T d Sm scanique Electrique。1924 年该品牌注册了专利，同年被收购。随后该品牌迅速扩大业务范围，成为自动化管理领域的领先专业厂商。备受关注的是，TE 电器又开发出D 型接触器，成为全球10首选产品。1988 年 TE 电器被施耐德电气收购。成为施耐德电气集团一份子后，该品牌继续对Osiris 系列光电单元进行创新，并整合Web 技术，为自动机械推出首批船上Web 服务器。2001 年 QuickFit 技术的出现实现了无工具、无线缆连接。截止到2007 年底， TE 电器在工业自动化

5、的全球份额排名第二。2.2.2 梅兰日兰简介梅兰日兰是施耐德电气旗下中、低压电器产品使用的品牌商标。梅兰日兰创立于1920 年，通过向市场推出一款具有革命意义的高压断路器而迅速赢得国际声望。从那以后，梅兰日兰的高压和低压创新技术不断改善着配电领域的安全性和舒适性。1920 年，Paul-Louis 和 Gaston Gerin 创立梅兰日兰公司。从1920 年创立至1992年被施耐德电气收购，梅兰日兰的员工数从最初的38 人急速增加到3.4 万人。这一品牌在创立之初仅在地区范围内销售，但在1992 年，其销售额的58%都是来自国外市场。梅兰日兰的发展可以由其推出的主打创新技术和产品作出见证。这

6、些创新技术扩大了业务范围，将重点放在简单、连贯、并不断创新的产品上，如Multi 9 系列模块化电力设备、塑壳断路器及框架断路器。同样能为集团发展作出见证的是公司自20 世纪 50 年代以后全球子公司和国际营销网的快速成形。截至2007 年底，梅兰日兰在全球配电设备领域市场份额位居第一。2.2.3 美商实快电力简介美商实快是施耐德在美洲地区的中、低压产品使用的品牌商标。1902 年：底特律熔断器制造厂成立，该厂主要生产箱式熔断器及盒式熔断器式开关。在公司导管接线盒上的署名D拥有很高的声望，因此，公司决定更名为实快电力( Square D)。其声名传 播历程包括：20 世纪 40 年代，实快电力

7、在美国拥有10 个工厂和7000 员工，生产该国半数航空用断路器；50 年代，公司在欧洲设立第一家子公司，随后在亚洲和南美地区成立数家子公司。该品牌推出了可编程机械，这是新一代民用盒式火险探测器，用于防止电流过载带来损害，并探测、中断电弧等。1991 年，实快电力被施耐德电气收购。美商实快电力品牌开发的产品和系统在生活中处处可见，小到断路器，大到监控系统。高级建筑、民用住宅是实快电力产品的主要消费者。截至2007 年底，美商实快在美洲配电设备领域市场份额位居第一。2.3 施耐德电气在中国的概况施耐德电气作为世界 500强企业之一，在170多年的发展历程中，不断开拓进取, 积极创新，现在已经成长

8、为全球能效管理专家。20世纪80年代中国实行改革开放政策。1987年，施耐德电气在天津成立第一家合资工厂梅兰日兰。尽管此时中国尚处在改革初期，施耐德电气依旧对其在中国发展充满 信心。施耐德电气在此间最突出的贡献就是将断路器带到了中国，从而取代了传统的保 险丝，并为断路器标准的建立做出了卓越的贡献。这使得用电安全性大为增强，从而提 高了中国人民的生活水平。20世纪90年代，随着中国市场的进一步开放，施耐德电气融入中国的步伐也日益加快。1992年至2000年间施耐德（中国）投资有限公司、第1个研发中心、7家工厂和3个物流中心相继成立。施耐德电气的高额投资有力地支持了中国的经济建设。与此 同时，施耐

9、德电气还为中国的经济建设提供了先进的产品支持和完善的技术服务，低压 电器、变频器、接触器等工业产品大量运用在中国国内的经济建设中，促进了中国工业 化的进程。2001年开始，施耐德电气全面发力中国市场，与日益繁荣的经济保持同步，支持国家的发展目标和计划。截至2008年年底，施耐德电气在中国总共建立了77个办事处,22家工厂，6个物流中心，1个研修学院,2个研发中心，1个实验室，500家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德电气目前拥有近15,000名员工，通过与合作伙伴以及大量经销商的合作，创造了成千上万个就业机会。见图2-1图2-1施耐犍电气在中国主要生产企业的分布*资料来源'公司内部资料

10、脩耐海电气下属企业名称生产产品范围能耐健f北京）中压电器有限公司10KV75KV成食汗关段备施耐德f北京）中低压电器有限公司10K，35KM开关元件，4UQM型壳新路器施制陋f广州）母桀府限公司400V J-J 续施耐掳苏州）变压器有限公司10K，35KT于式变压器卜施施耐蛙配电阻器限公司MCB4口鹏，拒架瑞& 80OA 以 tSMrM感耐憾（上海）电器部件制造仃限公司MT战书6断路磊静触头和动乳头谴耐迪万高（大汴）电气设菁仃限公司4DUV自动转换开关集耐通电气低压天津）有限公司减型断路器天津梅兰日兰书一限公司减型断路器上斛施耐生低诙修整电器有限公同微剪断路曲、电保护产品,隔离开关卜海

11、施耐德工业控制有限公司：.：，.：一.、：Jr . J-. J'i'；灯刷传感器附耐微1朝州）变财器限公司PLC变观器施耐撼f战西）宝光电器有限公司10H，真空断瘠器第三章案例描述：新、旧营销模式及遇到的问题3.1 施耐德电气的传统营销模式施耐德电气在中国的业务主要分为10kV35kV电压等级产品、400V电压等级产品、工业自动化类产品三种。客户群遍布电力系统、工厂、基础设施、酒店、房地产、通讯及设计院等行业。做为外资企业，为了更好的发展在华业务，并保证良好的财务状况，施耐德电气选择渠道销售为主要的销售模式。与其他公司不同的是施耐德电气对Channel （渠道）的 定义是Par

12、tner （合作伙伴）。这一定义不仅仅是为了拉近与渠道间的关系，更是为了做 好施耐德电气销售人员的定位。施耐德电气将投入大量的销售在一线市场，他们需要跑 市场；跟项目；建立渠道、协调渠道、项目及厂家之间的关系；制定价格。从而提升客 户对施耐德电气的认知，提高客户满意度。业务方式如下图所示：图33施耐德电气业务模式贲料来源:内部资料*实证明渠道销售模式对施酎德电气中国前卜年的发展做出了非常贡献。图24施耐德电气在中国的业绩发展资料来源：公司内部资料143.2 传统的营销模式近年来遇到的问题就在施耐德电气在中国市场一路上高奏凯歌的时候，问题也接踵而至。随着时间的推移，同时在营销中也暴露出以下问题：

13、3.2.1 在营销认识上的问题很多销售人员认为，作为一种工业品，其营销就是所谓的“关系营销” ，能不能成功, 完全取决于关系“过不过硬”，尤其是对于像施耐德电气这样单价较高的产品而言。持这 种观点的人忘了真正的关系营销的最根本的基础一一所提供的产品和服务是否能够满 足用户的需求。电气产品营销从产品实验到采购谈判再到签订合同，从发货运输到客户 验收，从使用指导到售后服务，是一个系统、漫长、枝节繁多的过程，会涉及到企业的 不同部门，而且某一个环节出差错都可能导致满盘皆输的后果，因此必须以客户为中心, 保证产品质量和服务质量。在电气产品营销的拉锯战中，如果有同类产品竞争，有人会想到把价格降低，以为

14、此举会促成交易。但这只是一厢情愿的想法。在电气产品采购过程中，用户会从采购风 险、采购收益及采购成本三个方面进行权衡，而考虑得最多的是采购风险，价值是决定 性因素。用户最担心的问题是产品和服务是否可靠、交货是否及时及技术服务是否到位。只有在确保产品和服务可靠的前提下，才会涉及成本方面的问题。1 .没有重点，盲目跑市场很多销售人员往往抱着“宁可错杀一千，不可漏掉一个”的想法，跑遍了所有大大小 小的客户，但收效甚微。忘记了施耐德电气定位、产品定位和客户定位。没有认识到二 八法则在电气产品行业同样是适用的。2 .不能有效影响决策者电气产品采购的决策者通常不会出现在例行的拜访和技术交流中。在全部销售活

15、动 中，他们可能只会参与其中很少的重要活动。相当多的时候，销售人员并不能见到决策 者。即使见面沟通，时间也大多不超过十分钟。这其实给销售人员直接影响决策造成了困难。由于没有意识到或无法克服这种困难，很多的销售影响力仅限于对设计人员、采 购部门、使用部门，而不能从决策者那里得到电气产品采购意向。3 .不能打持久战电气产品购买程序比较复杂，因此客户会相当慎重。电气产品的购买决策参与者包 括使用者、影响者、决策者、批准者、购买者、把关者，他们有着不同的性格特点和文 化背景。销售人员与客户不能尽快签下订单，往往有各方面的原因，如财务上的困难、 人事上的变动、对产品的性能存在质疑、观望同行业的动向或者现

16、有合同的约束，但最主要的原因是忘记了是否帮助客户解决了问题和真正了解了客户的采购流程。4 .忽视客户之间的差异没有理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造 成这个问题的深层原因是在拜访客户前已经手拿着某种型号的电气产品产品资料。也就 是说，销售人员被所要推销的产品所限制和束缚了，但是，在大部分时候是不能提供定制性产品的，而产品也是根据大部分客户的需求设计出来的。5 .2.2 在销售技巧上的问题 电气产品销售素以复杂度高且影响因素众多而著称。下面这些是销售人员在销售技巧方面的一些误区。1 .不能真正倾听很多销售人员习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客

17、户的沉默当作接受而涛涛不绝。所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户问题内部信息的机会。如果言多有失，更容易透露了不应泄露的信息。2 .急于介绍产品客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于电气产品采购价格，技术部门最关心的是技术的先进性，使用部门最关心的是产品的稳定性和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。3 .臆想客户需求正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。由于受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了

18、解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。4 .过早涉及价格电气产品价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时，客户都会有意无意地问： “这个产品价格是多少？”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。这时候如果透露出价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。5 .前期准备不足很多销售人员往往因准备不足而丢掉了进一步和客户沟通的机会。由于电气产品交易中所涉及的资金数额大且制约因素多，因此必须尽量从有效渠道掌握客户的信息，如，客户急需解决的问题是什么？客户过去与哪家公司保持业务往来？客户的业务流程是什么？这样才能抓住关键矛盾和关键人物。6 .没有下一步的行动安

19、排销售人员经常将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样，很容易使销售活动变成零散的、单个的行为，而忘记了整个的销售流程。7 .2.3 客户需求的变化1 .中国的客户对产品、对技术的认识，已不是20 年前的懵懵懂懂。客户不再希望因为一个项目涉及几类产品，而需要面对施耐德电气的几个部门的销售人员。2 .客户希望销售人员最好能针对他们的需求，通过厂家专业的知识，给出全套解决方案，而不是单一的一类或几类产品。这样可以提高客户采购效率，降低风险，提高采购方案的性价比。2.3 施耐德电气新的营销模式：解决方案式

20、营销2008 年，施耐德从客户面临的问题入手，开始为客户提供整体解决方案。作为配电、自动化及一些新兴领域的领导者，施耐德电气对自己有一个全新的独特的定位，区别于以前的全球电力控制专家，这个定位是全球能效管理专家。改变定位，并不意味着施耐德不再生产世界上质量最好的断路器和控制器，而是将企业从产品层面上升华，升华成能够提供整体解决方案的能效管理专家。施耐德大致通过四种方式实现能源管理专家的概念：首先让能源变得更加安全，这源干我们的断路器和配电的传统业务，让机器设备和人员更加安全同时让能源更加可靠，来源于施耐德电气对APC 和梅兰电子业务的整合，我们可以让电源更加稳固、不间断。第三，让能源更加有效，

21、配合中国政府的节能减排。最后一点是能源更加多产，更加富有生产力。基本上是从企业的层面帮助企业的决策者来实现包括运营成本和投资成本的降低，实现自动化和互联的无处不在，同时施耐德电气强调的就是服务。在传统意义上，施耐德电气以前卖产品，只需要卖给工程师，卖给使用的人员即可，但是对于解决方案，其对象不再是基层的人员，而可能是公司的高管，可能是 CEO。客户要求降低整个运营成本，包括电等其他的一些运营成本，这是用户想实现的目标。所以作为制造商而言，必须提供一套整体的解决方案，这个解决方案不仅包括断路器这些最基本的元器件在里边的一些配电产品，可能还要包括综合布线、CCTV 的监控，安防，同时还包括不问断电

22、源等倾听客户的需求，以提供给客户更加简单、更加便宜、更加有效、更加节能的解决方案。显然，对于刚刚起步不久的施耐德电气来说，做全球能效管理专家，未来还有很长的路要走。施耐德电气中国2008 年市场计划施耐德电气中国在2008 年开始做的第一件事是在集团内收集一些最好的案例，然后整合，这是工作的第一步，即积累经验。第二步是在集团内部要定义出来卖Solution（ 解决方案），向客户提出Solution ，同时配合这个行动重新做一些组织上的调整。2008 年初，施耐德电气成立了事业部，同时培训更多的销售人员和市场人员，让他们更多地、更好地、更快地去了解施耐德电气在解决方案上的一些领先的优势，最后做市

23、场细分，这些都是公司内部所做的一系列准备。第三步是在提出解决方案的同时，开始向客户推荐解决方案，尤其是在一些非常有优势的重点行业，包括医院、数据中心和一些大型的商业建筑，在这些领域，施耐德电气已经开始了市场营销与运作。2.4 解决方案式营销遇到的问题伴随着公司经营理念的华彩转身，2008 年以来，施耐德电气在中国业务持续发展，继续保持着龙头地位。然而纵观整体业绩，新的营销模式带来的业务增长不尽人意。更多的销售人员仍然继续着传统的销售模式。这过程中也暴露出一些问题：1、许多员工质疑解决方案式营销是否适应施耐德电气现状。2、解决方案营销的增值点是服务，如何更好的提供服务？一个适合施耐德电气情况的解

24、决方案式销售流程是什么样的？3、解决方案式营销实施过程中应注意什么问题？第四章案例分析：中国市场的竞争环境分析一个产业就是一群提供类似产品或服务的公司。对某个具体公司任务环境中供应商或顾客等重要利益相关者的考察，就是产业分析的一部分。竞争战略的权威迈克尔.波特( MICHAEL PORTER )认为，公司最关心产业内的竞争程度。波特认为，决定市场竞争力量来自五种竞争力：进入者威胁、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力和现有竞争对手的竞争(见图3-1 ) 。这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报。这些力量中的任何一个越强，公司提高价格和盈利的能力就会受到更多限制。波

25、特只提到了5 种竞争力量，目前已引入第六种力量，即其它利益相关者，以反映政府、当地社区及任务环境中其他影响的因素。根据该模型，每一股的力量都是利润降低的潜在威胁，相反，每一股弱力量都是机会，它能使公司盈利更多。从短期看，这些力量可能会制约公司的行为，但从长远看，只要公司通过合适的战略选择，改变其中一种或几种力量的强度，就会变成有利于公司竞争优势的因素。因此，在认真分析行业时，就必须评估以下六种力量: 新进入者的威胁；现有公司之间的竞争；替代产品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；其他利益相关者的相对力量等。图4/五.力竞争环境模型资料来源：迈克尔A希特的战略管理4.1 新进入者

26、的威胁电气产品作为机械设备的重要组成部分，它的行业进入壁垒很高。进入壁垒主要存在于规模经济、产品差异化、资本需求、销售渠道等。但是，由于中国电气市场的活力和电力、石化等行业的高速发展所产生的拉动需求，正吸引着越来越多的新进入者。例如变频器产品，96年我国市场上仅有 50多家生产商，而目前，生产厂家增加至150余家，数量整整翻了三倍。4.2 替代品的威胁主要为用户自行开发配套的电气产品和产品升级换代。由于电气产品在整套设备中的作用举足轻重，况且受技术水平、开发周期的限制，用户一般很少自行开发配套的电气产品。但是，由于现代科技的飞速发展，使得电气产品的升级换代速度呈现出加快之势，电气生产商正经受着

27、巨大的不断推出新品的压力。4.3 顾客讨价还价能力电气产品的买方分为两种类型：一类是购买电气产品满足自身生产需要的最终用户；还有一类是购买电气产品组装成成套的机械设备，再卖出去的机械制造商。总体上讲，买方的集中度相对较低。买方购买的电气产品在其总成本中所占的比重约为5% 20%左右。电气产品的标准化程度正在逐步提高，买方的转换成本正在降低。我国的电 气市场经过八、九十年代的迅速发展，已经具有相当的规模，行业竞争激烈。对于中低 档产品而言，市场呈现供大于求的现状，故买方拥有较强的侃价能力；对于高端产品（大 功率、大容量，智能化），产品集中在少数国外公司手中，部分可用于军事目的的高尖 端产品还受到

28、欧美对华禁运条款的限制，故买方的议价能力较弱。用户集中程嚏用户照买能力用户后向一体亿用户前向一体化用户掌握信息用户是旷散的与差不齐弱嗣204.4 卖方讨价还价能力迈克尔.波特教授在他的竞争优势一书中论述，“供应商们可能用提价或降低所购产品或服务的质量等威胁向某个产业中的企业施加压力”。“决定供方实力大小的这些条件，不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围，然而公司可以通过战略行为来改善 自身的处境”。电气产品行业的供应方是相关机械、电子元部件的生产商。他们提供的各种配套产品标准化程度高，技术发展日趋完善，大多数产品都可以从不同渠道获得同一 产品，而且政府鼓励加快国产化进程，国产化率大大提高。供应

29、商产业集中度比较高； 双方的交易量很大；产品差异化程度很小；供应方的前向一体化可能性不大；双方的信 息相当透明。总体上说，供应商的议价能力较差，现有的电气生产商在买方与卖方之间 可以保持相当的盈利空间。供应者集中度供鹿品可替供应者重要性供应者前向一体化供应者后向一体化比较高部分可替代部分重要疆214.5 主要竞争者分析有能力在全系列产品（输配电类产品、电气驱动类产品、自动控制以及仪器仪表类产品）竞争的厂家，目前还没有国内厂家。施耐德公司的主要竞争对手还是国际性厂家，如：ABB、西门子等。国内的生产厂家只能在电气领域的几个种类或某一个种类的产品 上可与这几家外国公司一竞高低。4.5.1 德国西门

30、子公司（Siemens）西门子公司的总部位于德国柏林和慕尼黑，至今已有155年的悠久历史，在电子电气领域久负盛名。全球员工的总人数已超过40万人。公司产品种类综合全面一从手机到发电站，从医疗设备到开关，各种电气产品无所不包。公司在2002年全球销售额约840亿欧元。西门子可以说是与中国有不解之缘。在1872 年，西门子的第一台产品指针式电报机就来到中国。到1903 年西门子在上海设第一个代表处，并于1910 年成为公司。解放后，西门子于80 年代初再次进入中国，到目前为止拥有60 家合资独资企业和近三十个代表处，年营业额超过三十亿欧元。在西门子，按国家的销售额来排位，列为市场第一位是美国，第二

31、位是德国，第三位就是中国。西门子是所有跨国电气公司中在中国投资规模最大的一个。它的工业驱动及自动化集团在中国的合资企业九家，西门子在中国市场上积累了丰富的经验，产品线宽广，具有典型性。西门子驱动及自动化部门在中国的合资企业主要有：西门子工业自动化上海有限公司： 1994 年由西门子与上海自动化仪表股份有限公司合资组建。该公司主要致力于为广大客户提供整体解决方案，承接控制工程总包，满足任何过程控制和流水线生产的要求。其业务范围遍及西门子可编程控制器SIMATICS5 S7 系， Win CC 监控软件，SIMATIC NET 网络，生产及过程控制系统PCS7，变频及标准工业驱动产品，过程仪器仪表

32、等等。西门子工厂自动化工程有限公司：不仅向中国的用户提供高性能，高质量的自动化产品，也开始为中国市场提供先进的自动化技术，彻底的解决方案，全套电气工程及优良的售后服务和迅速的备件供应。西门子数控南京有限公司：初期目标是让西门子的长期技术转让合作伙伴成为中国机床工业优秀的供应商，下一步计划从中国出口产品到国际市场，为东南亚地区提供数控产品。苏州西门子电器有限公司：公司生产接触式继电器，交流接触器，热过载继电器等先进的低压电器。北京西门子电器有限公司：主要生产优质断路器，时间继电器等低压电器。上海西门子线路保护系统有限公司：主要生产螺旋式熔断器，刀型熔断器和小型断路器。西门子电气传动有限公司：西门

33、子与天津电气传动研究所合资建立，主要生产直流驱动产品，中低压交流变频器。合作项目：西门子与兰州电机厂合作生产交流变频驱动电机。作为整体变频传动系统，该电机与天津合资厂生产的变频器配套提供给用户。4.5.2 瑞士 ABB 公司ABB 集团总部位于瑞士苏黎世，它是1988 年由瑞典的ASEA 工业集团和瑞士的BBC 工业集团公司50%对 50%股份合并而成。两公司合并时分别是世界第三大和第四大电气工业集团。ABB 集团通过在全世界不断的收购美国的西屋电气公司输电配电部德国曼内斯曼公司的电气业务部和AEG 集团最终形成，全球员工总数约为102,000 人，2004 年全球收入207 亿美元。ABB

34、与中国的关系可以追溯到上个世纪初，1907 年 ABB 向中国提供了第一台蒸汽锅炉。从此，ABB 公司与中国的贸易关系有了长足的发展。1974 年 ABB 在香港设立了中国业务部，随后又于1979 年在北京设立了其永久性办事处。1994 年将 ABB 中国总部迁至北京。ABB 公司目前在中国30 座主要城市设立了分支机构，拥有20 家法人公司，其中16 家为合资公司。ABB 所有的在中国的业务活动由ABB 中国有限公司和ABB中国投资控股公司负责。ABB 在中国拥有员工7,500 多名。ABB 公司在华市场策略研究ABB 能够提供全面的工业驱动及自动化电气产品。目前， ABB 公司在中国的业务

35、包括完整系列的电力变压器和配电变压器；高、中、低压开关应用，电气传动系统和电机这些产品在工业、商业和公共事业中都被广泛的应用。ABB 在中国的公司所生产的许多产品都是一流的，成为业内的基准。近几年，ABB 集团通过在当地建立技术和工程中心极大地稳固了其在中国市场上的地位。他们在工程和项目管理方面的能力，表现在金属、制浆造纸、化学和生命科学、汽车工业、公用事业自动化以及建筑系统等多个领域。ABB 公司在中国的合资企业主要有：上海 ADB 工程有限公司：为工业企业，公用事业单位提供自动化整体服务方案以及产品。 ABB 新会低压开关有限公司：专业生产Isomax S 系列塑壳断路（MCCB ） 。北

36、京ABB 低压电器有限公司：主要生产微型断路器（MCBs） 、带过电流保护的剩余电流断路器（RCBOs）、交流接触器和热过载继电器（ TORs）等。北京ABB 电气传动系统有限公司是中国的交流和直流传动装置的主要供应商。这种传动装置应用于功率从0.12kW 到 4300kW 电机的速度控制，并广泛应用于许多设备中。北京ABB 贝利控制有限公司已经成为中国过程控制系统的一家主要供应商，其产品主要用于发电厂的控制以及其它工业控制领域项目。厦门ABB 低压设备有限公司引进了ABB 在德国和意大利合作伙伴的技术，以模块化设计制造紧凑型结构的MNS 低压开关柜和空气断路器。这些结实耐用的产品是 为了满足

37、迅速发展的中国市场在发电、配电与电力应用方面的用户需求而设计的。上海 ABB 跃进电机有限公司是专门生产和维修中小型低压交流异步电机的企业。 ABB 公司在厦门设立保护继电器工厂，在上海设立配电变压器工厂，在华启动船舶、起重机和生命科学业务。4.5.3 国内主要竞争者国内的电气制造型企业从所有制结构来说分为国有电气企业和民营电气企业。国有电气企业是计划经济时代国内主要的电气供应商，其当时的主要产品是许可证生产国外公司的低压电器、仪器仪表。改革开放以后，一部分国有电气企业和跨国公司合资经营，使用了跨国公司的品牌。如苏州低压电器厂1994 年与西门子合资后，外方控股，原来的苏州低压电器厂也就不存在

38、了。另一部分国有电气企业在激烈的市场竞争中由于体制僵化，缺乏技术革新，市场营销能力薄弱逐渐地退出市场的主角。而民营企业却抓住了历史的机遇，利用其机制灵活的优势，异军突起，在与跨国公司的竞争中占有一席之地。因此，我们着重介绍国内民营的电气企业。国内民营的制造型电气企业出现于改革开放以后，具有代表性的如温州德力西集团和正泰集团，他们目前大规模生产高低压电器；还有一些大规模专业生产某一类产品的公司，如四川希望森兰变频器制造有限公司；还有一些小规模专业生产某一类产品的公司，如北京利德华福公司专业生产高压大功率变频器，襄樊追日公司专业生产低压变频器。我们着重了解有代表性的德力西集团和正泰集团以及四川希望

39、森兰变频器制造有限公司。某几个种类产品的国内主要竞争者：正泰集团始创于1984 年 ?月，主要生产经营高低压电器、输配电设备、通信设备、仪器仪表、汽车电器、建筑电器等100 多个系列、5000 多个品种、20000 多种规格的产品，公司现辖50 余家持股企业、800 多家专业协作厂，并在全国各地设有1020 家销售公司和特约经销处，在国外设立了5 家分公司和30 多家销售总代理。集团综合实力名列全国民营企业500 强第 4 位。正泰集团实行营销优势组合战略，通过组建“特许加盟式”营销网络，在全国设立了 800 多家营销网点，建立了以省城和主要工业城市为中心，地级市为重点，县（市）为辐射点的三级

40、营销网络体系。并以资产为纽带，在部分省市设立了销售总公司，对网点进行督导和服务，走进市场，贴近用户，提高了产品辐射力度和对市场信息快速反应能力，建立了强大的物流网络。作为国内电气制造业的代表，实际上，正泰就是目前中国电气制造业的缩影。他们利用产品成本低和遍布全国的营销网络，取得了不俗的销售业绩。但是与国外的电气制造业公司相比，他们还是有相当的差距。单一种类产品的国内主要竞争者：以变频器产品为例，主要国内竞争者有希望森兰变频器制造有限公司。前身闻名全国的四川希望集团，在1997 年成立了森兰变频器公司，是一家集变频器技术开发及系列产品的设计、开发、制造和销售为一体的高科技公司，享有中国变频器技术

41、专家之美誉。经过几年的高速发展，现有2 万平米的厂房，500多人的专业队伍和遍布全国32 个省、自治区和直辖市的营销网络，确立了在国内市场的领先地位，目前自主开发SB61 、 SB60、 BT12S 和 SB20 五大系列变频器，目前年产10 万台左右，远期可达20 万台。是国内品牌中唯一进入前10 名的厂商，成绩不菲。森兰公司目前市场占有率为2.4左右。表 4-1 十大主要品牌2004 年变频器市场占有率的销售情况品牌富士西门子ABB 三菱安川三肯施奈德艾默森森兰日立份额12.5%9.6%9%7.2 5.2 4.7%3.6%3.6%2.4%2.2%数据来源:变频器世界2004.12 85第五

42、章案例分析：中国市场的SWOT 分析SWOT 是由英文优势(Strengths),劣势(Weaknesses)> 机会(Opportunities)、威 胁(Threats) 4个词的第1个英文字母构成，这种经营战略环境分析的方法，在国外普 遍使用。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT 分析的主要思想：抓住机遇，强化优势，避免威胁，克服劣势。施耐德电气公司的营销战略的有关要素如下所述：5.1 竞争优势5.1.1 公司商誉施耐德电气公司最早成立于1836 年，总部在法国巴黎。19 世纪，施耐德电气

43、从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20 世纪，从事电力与自动化管理业。在成立的26170 多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业领导者。旗下的TE 电器，梅兰日兰，美商实快及奇胜电气等品牌均有80年以上历史。施耐德电气业务涉足所有人类需要用电的任何角落，作为行业领导者，施耐德电气拥有优质的商誉。5.1.2 产品组合施耐德电气拥有电气开关、工业自动化领域最全的产品线。从传感器到低压开关，电动机到变频驱动器，从面板开关，微型断路器到10kV35kV 高压开关，工业现场总线到工业以太网等的所有硬件设备和软件，施耐德电气都有相应的产品和解决方案。不论客

44、户所在的行业，不管客户的机械或生产现场的不同要求，施耐德电气均能最大限度地满足客户的需求。而且产品的技术总走在世界前沿，方案的实际应用也很成熟可靠。5.1.3 高质量的承诺施耐德电气公司秉承了欧洲公司所共有的追求产品高质量的一切传统，确保产品质量并不断努力进行创新已成为公司目标政策。而且这种甘标政策不仅考虑到客户的实际需要，还包括了产品及工艺开发、原材料采购及检验、生产过程控翻及商业的营销和后勤活动。整个公司和所有雇员均继承这一商业理念，并不断进行各种相关培训。5.1.4 市场覆盖网络施耐德电气为100 多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源

45、与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。致力于为客户提供安全、可靠、高效的能源，施耐德电气2008 年的销售额为183 亿欧元，拥有 114,000 名员工。在华营运公司达到30余家。迄今为止，施耐德公司已经在100百万人口以上的城市开设了办事处，全力支持其地区市场策略、紧紧围绕客户，以便迅速有效的对他们的需求作出反应。并在中国设立24 小时 400 免费呼叫热线，快速解决客户的各类问题，提高客户满意度。5.1.5 研发为体现对中国用户的重视与承诺，提高本地市场的创新能力，施耐德电气持续不断地增加在中国的研发投资以及员工数

46、量，每年约5的销售额用于研发。目前，它在中国设立了2 个研发中心，拥有440 名专业工程师，致力于为中国市场与全球市场研发新品，并对工程技术和本地化提供支持。1999 年，在深圳成立第一个研发中心，专门用于针对安装系统和控制设备的研发，2005 年，在上海成立第二个研发中心，则专注于低压和自动化的研发。此外，位于张江及金山，总投资超过1 亿人民币的中国电力研发中心中国实验室使施耐德电气在中国具备了测试全系列低压产品和部分中压产品的能力。5.1.6 在华运营的成功经验施耐德电气公司可以说与中国有解不开的渊缘。中国改革开放的总设计师邓小平早年在法国留学时，就曾在施耐德电气前身的工厂工作过。1978

47、 年，做为法国工业部长的施耐德电气总裁陪同法国总统秘密访华，成功转让110KV 高压输电技术给平顶山高压电气厂，后者在1979 年成功建成中国第一条110KV 输电线路。1995 年正式在华成立施耐德电气（中国）投资有限公司，全面负责在华的销售、生产。2007 年施耐德电气成功收购中国国内第二大电气制造商-德力西电气。截至2008 年底，施耐德电气在华销售额突破 100 亿元，投资工厂超过20 间。长期的在华经营，积累了非常丰富的市场销售、商务运作和技术服务等方面的经验。5.2 目前存在的不利因素5.2.1 渠道销售网络过于庞大目前施耐德电气在中国拥有超过500 家分销商的渠道网络，遍布全国3

48、0 个省、市地区。施耐德电气所有产品在2007 年以前均是通过渠道销售给使用客户，施耐德电气不直接与客户签订合同。70%渠道与施耐德电气有超过10 年的合作历史。超过3家渠道每家每年分销额超过5 亿元。施耐德电气渠道的管理原则为本地公司本地销售，这样一来个别大型分销商在全国各地设立销售分公司，参与当地竞争。一般来说这些分销商走物流型销售模式，即低利润，回款快的办法，由于他们向施耐德的采购是总部统一采购，所以凭借着大量的订单，往往取得较低的采购价格。这样一来，与当地中小渠道相比，他们具备明显的竞争优势。低价抢单、窜货的情况屡屡出现，这些超级渠道不时向施耐德叫板，并同时代理ABB 、西门子等其他品

49、牌，已经在很大程度上影响施耐德电气的市场运营。如何摆脱渠道的困扰，避免“成也渠道、败也渠道”的情况出现，施耐德电气需要认真考虑这一问题。5.2.2 缺乏直接面对用户供货的经验从业务流程图可知，目前施耐德电气产品的销售主要是依靠分销商、系统集成商及社会成套厂等把产品带给客户。而现在直接面临客户，会有许多新的问题是施耐德公司在中国所没碰到过的：销售方式需更主动，技术支持力度必须加大，商务合同处理更繁琐并且要求更快，配送的及时准确和售后服务的快速响应都是对施耐德的挑战。5.2.3 组织机构庞大而带来的官僚和沟通协调困难施耐德电气公司内部分工较细、部门多，各司其职，每项服务都力求专业化，好处当然是资源

50、丰富；但等级制度严格，各部门各自为政，每项决策涉及不同部门的时候，会犯许多大公司的通病，那就是官僚和反应迟缓。客户面对如此多的销售部门感到困惑和繁琐。5.2.4 价格偏高中国市场有其特殊性，潜力巨大而且充满竞争。施耐德电气与其他欧美公司一样，进入中国之初凭借着先进的技术优势、销售理念，走高价销售路线。然而近些年来，伴随着中国国产产品技术的成熟，大量中小型外资企业的进入，其销售价格不断受到挑战，并一降再降。即便如此，施耐德电气价格仍然高出国内产品，个别外资产品50%以上。降价的趋势似乎永无尽头。 “要市场份额，还是要利润率？”这是一个问题。5.3 市场机会随着用户技术水平的不断提高，加上各跨国电

51、气公司在中国市场持续不断的努力，一方面教育引导市场，另一方面自身挖潜，降低成本，压缩利润空间，以市场占有率为目标。中国经济实力持续增长，即将成为世界第三大经济体。用户采购力逐年增强，逐步接受合资品牌产品，为施耐德电气提供更有利的市场环境。近年来市场对供应商提出了新的期望。他们为了降低整个运营成本，包括电等其他的一些运营成本，希望分享先进的成功经验、希望量身定制的运营方案及希望得到设备硬件外的服务。所以作为制造商而言，必须提供一套整体的解决方案，这个解决方案不仅包括断路器这些最基本的元器件在里边的一些配电产品，可能还要包括综合布线、CCTV 的监控，安防，同时还包括不问断电源等。施耐德电气目前的

52、竞争优势在于中、高端市场，所主攻的行业是电力、基础设施、工业及数据中心、酒店楼宇等行业。而且随着国家4 万亿的基础设施建设投入，节能增效的新要求。市场提供给施耐德的新的市场机会。施耐德电气08 年提出的解决方案营销迎合了市场的新需求。同样也给施耐德在新的市场领域提供一个有利的机会。5.4 存在的竞争威胁施耐德电气公司在中国市场上潜在的威胁主要来自于两个方面：5.4.1 外国竞争者的进入同是跨国电气公司如 ABB、西门子、通用电气GE、阿尔斯通 Alstom、三菱公司Mitsubish 等也将全力进入，他们拥有丰富的市场经验、强大的技术后盾、遍布的服务网 点和全球化的生产，他们将是西门子公司的主

53、要竞争对手。尤其要提到的是日本公司如三菱、富士等，它们原来一直是日本本土生产，通过完善的代理网络来完成在中国的销售活动。但最近这些公司纷纷在中国建立合资企业和设立更多的办事处，并规划逐步削减代理商的力量，加强直接服务市场的力度。一些欧美小公司，利用他们的专攻优势，重点放在某些细分子市场。由于他们专于某一两个行业，他们深知该行业中用户的特殊需求和习懊。从而提供更经济并更好满足客户需求的产品、系统及服务。如丹麦的丹佛斯（Danf6 赫 ）是变频器一领域的后起之秀，该公司提供空调暖通专用变频并在该子市场占有绝对优势；日本安川的电梯专用变频器也是如此。工业IT 的发展使软件在工控领域占有越来越重要的地

54、位，并使客户定制服务变得容易和经济。5.4.2 国内公司的成长中国国内公司无论从产品技术水平、应用成熟度、行业经验和服务网络及水平等都还无法与这些跨国电气公司相比。但国内企业的擅长学习，我们开放市场的一个重要的原因是学习国外的先进技术，并逐渐转为己有，再发展自己的产品。而且起点高，少走弯路。如低压电器领域的温州的正泰公司，曾经是做一些冒牌产品，再做国外公司的许可证生产，最后有了自己的技术研发能力、自己的产品、现代化的生产线和测试设备等。其产品不仅大量占有国内市场份额，而且还出口到海外。类似这样的企业，变频器领域有成都佳灵，希望森兰，深圳华为，南京普传等；PLC 生产厂有无锡华光等。这些国内厂家

55、的成长速度很快，他们利用现有的营销网络、管理力量以及在别的产品上的成功经验。他们更了解中国的客户、中国的市场，再加上民族感情的因素，在不久的将来这些国内企业必将成为中国市场上继欧美、日本后的第三支重要力量。而且在家电行业、通信领域的程控交换机行业的发展，都充分的证明了这一点。国内企业的成长对施耐德电气这样的跨国公司来说无疑是压力，必有一部分市场份额要让给这些国内企业。面临东道国企业的挑战，跨国公司的应对策略是加快其当地化进程，真正融入当地经济和市场的发展。当地化战略是中国市场上每一家跨国公司必须好好面对的课题，不仅是生产原材料、技术服务的当地化，更重要的是管理人员的当地化。结合上述分析，将SWOT 的各个要点整理为下表：表5/施耐稔也'iSWQT分析表S 'Strength也汕处）W （Weaknesses+ 劣射 J 公司商誉 产乩组痔齐全 高质量的承诺研发实力强，技术楠备礼加在华运营的成功缔验 市场覆盖网络 渠道储售网络过于庞大 央乏丁接时用户供货的经验 组织机闾珑大而替来的讨蟒和沟通t办消闲琲 价格偏矗0 （Oppartuiities,机 1T （ Threats. M出） 国家巨谶投资.引发的中国市场容量持 续长火