[调研报告]招聘管理制度范例

1、.招聘管理制度范例一、招聘与面试制度范例第一条 总则。（1）为了本公司的发展，招聘合格人才，特制订应聘面试管理制度。（2）有关应聘员工面试事项，均依本制度执行。第二条 面试考官应具备的条件。（1）本公司人事部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来。（2）面谈人员自己本身必须具有极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。（3）不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都应尊重应聘者的人格、才能和品质。（4）面试人员必须对整个公司

2、组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调关系、人事政策、薪资制度、员工福利政策等，有深入的了解，才能应对应聘者可能提出的问题。（5）面试人员必须彻底了解应聘人员的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件及才能。第三条 从面试中应获得的资料。（1）观察应聘者的稳定性：应聘者是否常无端更换工作，尤其注意应聘者更换工作的理由。假如应聘者刚从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加哪些社团，稳定性与出勤率如何。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。（2）了解应聘者以往的成就：了解应聘者过去有哪些工作经验与特别成就。（3）了解应聘者应付困难的能力：应聘者过去面对困难或障碍是否经常逃避，还是能够

3、当机立断、挺身而出解决问题。（4）观察应聘者的自主能力：应聘者的依赖心是否极强？如应聘者刚从学校毕业，则可观察他在读书期间是否较多地依赖父母。（5）了解应聘者对事业的忠诚度：从应聘者谈论以前的主管、部门、同事以及以前从事的事业，就可判断出应聘者对事业的忠诚度。（6）了解应聘者与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团。（7）了解应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力。第四条 面试的种类。根据本公司状况，面试可分为下列两种：（1）初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用是过滤那些学历、经历和资格条件不符合应聘条件的应聘人员，通常初试

4、的时间约1530分钟。（2）评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管或高级主管做最后一次评定式面试，这种面试通常为自由发挥式的面谈，没有一定的题目，由一个问题延伸到另一个问题，让应聘者有充分发挥的机会，这类面试通常约3060分钟。第五条 面试的地点及记录。（1）面试的地点最好在单独的房间，房间内只有面试人与应聘者，房间最好不要安装电话，以免面试受到电话的干扰。（2）面试的时候，必须准备面试表格。通常初试表格最好是打勾方式的。在评定式面试中，最好用开放式的表格，把该应聘者所说的要点当时就记下来。第六条 面试的技巧。（1）发问的技巧。好的面试人员必须善于发问，所问的问题

5、必须恰当。（2）善于倾听。面试人员要想办法从与应聘者的谈话里找出所需要的答案，因此面试人员一定要善于倾听。（3）适当沉默。当面试人员问完一个问题时，应适当沉默，以观察应聘者的反应，不要在应聘者还没有开口或者感觉不了解你的问题时，就急于解释你的问题。此时若保持适当沉默，就可以观察到应聘者对所提问题的应对能力，因为应聘者通常会补充几句，而那几句话通常是最重要的，也是他最想说的。第七条 面试的内容。（1）应聘者的个人特性。应聘者的特性包括应聘者的体格、举止健康状况、穿着、语调、坐和走路的姿势。应聘者是否积极主动、是否为人随和、是否举止得当以及个性内向或外向，这些要依靠面试人员对应聘者的观察获得。（2

6、）应聘者的家庭背景。家庭背景资料包括应聘者小时候的家庭教育环境、父母的职业、兄弟姊妹的兴趣爱好、父母对他的期望以及家庭的重大事件等。（3）应聘者所受的学校教育。应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动、与老师的关系、在校获得的奖励、参加的运动等。（4）应聘者的工作经验。除了了解应聘者的工作经验外，更应该从谈话中观察、了解应聘者的责任心、收入状况、职位的升迁和变化的情况以及变换工作的原因。从应聘者的工作经验里，判断出应聘者的责任心、自动自发的精神、思考力、理智状况等。（5）应聘者与人相处的特性。了解应聘者与人相处的情形，包括了应聘者的兴趣爱好，喜欢的社团以及所结交的朋友。（6）应聘者的个人抱负。

7、应聘者的抱负、人生的目标及发展的潜力、可塑性等。二、甄选录用管理制度范例第一条 本公司各部门经内部人员调整不能满足经营管理和业务发展对人力资源的需求时，采取公开招聘的方式引进人才。为此，特制订本制度。第二条 确定用人单位岗位编制的原则。（1）符合公司及本单位长远发展规划、经营战备目标和为此需实现的利润计划的需要。（2）符合目前或近期业务的需要。（3）需做好劳动力成本的投入产出评估。（4）有助于提高办公效率和促进业务开展，避免人浮于事。（5）适应用人单位领导的管理能力和管理幅度。第三条 公司聘用人员均首先要求具有良好的品德和个人修养，在此基础上选择具有优秀管理能力和专业技术才能的人员。各岗位人员

8、要力争符合德才兼备的标准。有下列情况之一或多条者，不得成为本公司员工。（1）剥夺政治权力尚未恢复。（2）被判刑或被通缉，尚未结案。（3）参加非法组织。（4）品行恶劣，曾受到开除处分。（5）吸食毒品。（6）拖欠公款，有记录在案。（7）经医院体检，本公司认为不合格。（8）年龄未满18周岁。第四条 公司各部门或下属全资公司如确有用人需要，应在符合第二条的前提下，填报“固定从业人员需求申请表”，交人力资源部核准，由人力资源部报总经理审批。总经理批准后，人力资源部方可制订招聘方案并组织实施。第五条 人力资源部会同用人部门共同对应聘人员进行筛选、考核（总经理将视情况决定是否亲自参加），填写考核记录和录用意

9、见，报经总经理审批后办理录用手续。（1）人力资源部会同用人单位进行招聘准备工作。确定招聘的岗位、人数、要求（包括性别、年龄范围、学历和工作经验等）。拟定日程安排。编制笔试问卷和面试纲要。成立主试小组。整理考试场地。需要准备的其他事项。（2）实施步骤。人力资源部通过刊播广告、加入人才供求网络等形式发布招聘信息，收集应聘者材料。人力资源部汇总、整理材料，会同用人单位根据要求进行初次筛选，向中选人员发笔试通知。人力资源部组织应聘者参加笔试，会同用人单位根据笔试结果进行二次筛选，向中选人员发初次面试通知。人力资源部会同用人单位组织应聘者参加初次面试，根据结果进行三次筛选，向中选人员发二次面试通知。人力

10、资源部会同用人单位组织应聘者参加二次面试，根据结果确定录用名单，向中选人员发录取通知，向落选人员发辞谢通知。第六条 新录用人员持“录取通知”向公司人力资源部报到，由人力资源部统一组织体检，体检合格者参加人力资源部主持的岗前培训，培训内容包括：（1）公司的历史、现状、经营范围、特色和奋斗目标。（2）公司的组织机构设置及各部门人员组成。（3）各项办公流程及各项规章制度。（4）公司对员工道德、情操和礼仪的要求。（5）介绍工作环境和工作条件，辅导使用办公设备。（6）解答疑问。（7）组织新录用人员撰写心得体会及工作意向。第七条 新录用人员培训完毕，与公司签订“公司试用协议”，持该协议向工作部门报到，由部

11、门经理负责安排具体工作，人力资源部同时向财务部发“试用人员上岗通知书”。第八条 新录用人员在报到后需填写“公司员工履历表”，连同身份证复印件一张、一寸照片两张交人力资源部。履历表中的内容以后如有变更，应在一周内以书面形式通知人力资源部。第九条 对试用合格并愿意继续在公司工作的员工，提交“试用期工作总结”及转正申请并由部门经理签署意见后，交人力资源部，人力资源部经理签署意见后交总经理审批；转正申请得到批准的员工与公司签订“聘用合同”，由人力资源部同时向财务部发送“员工聘用通知书”。第十条 本制度由公司人力资源部负责解释。第十一条 本制度自20××年×月×日

12、起实施。三、公司员工招聘管理办法第一章 总  则   第一条 为保证公司各岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，满足公司不断发展的需要，健全人才选用机制，特制订本规定。第二条 本规定规定了公司面向社会招聘高级人才的基本程序、方法、要求。第三条 公司招聘高级人才坚持“公平”、“平等”、“竞争”、“择优”的原则。第四条 本规定适用于招聘总监（助理）级（含）以下，主管级（含）以上的中高层管理、技术人才。第二章 招聘职位的确定与招聘组织管理第五条 公司人力资源规划和组织人事调查是确定中高层招聘职位的基本依据。空缺职位原则上需预先在本公司内部进行公开招聘，如不能满

13、足职位要求，则由人力资源部提出申请，经总经理批准后方可进入社会招聘。第六条 中高级管理、技术人才招聘工作由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施，招聘职位所在部门参与招聘考评的技术设计和实施工作。第七条 人才招聘属非常规性的重要人事工作，经费预算实行单独列账管理。第三章 组织实施程序与人员甄选第八条 人才招聘实施基本程序如下。确定职位的具体资格条件和要求，发布招聘信息公告、组织报名、应聘人员初选（确定进入考评的人选）、依据测评方案组织实施考评测定、确定聘用候选人、审核及体检、签约、岗前培训、上岗培训、岗位培训。第九条 人员甄选测评方案由人力资源部负责设计

14、和实施，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。第十条 人员甄选通过多角度、多方法进行测评。评估内容一般需包括基本素质（智力性的和非智力性的）、知识技能、管理能力、个性偏向等方面，各项内容的评估结果需以量化方式显示。具体评估内容和方法依据职位重要性和要求确定。第十一条 依据测评结果，人力资源部针对岗位要求按一定比例确定聘用候选人名单，审查复核候选人有关材料，组织进行体检，提交相应的个人测评综合报告。第四章 聘 用第十二条 进行正式聘用决策前，由招聘职位的直接上级和人力资源部经理负责与聘用对象进行沟通，就聘用契约等有关具体内容达成共识。第十三条 人力资源部提交聘

15、用候选人甄选结果材料，由总经理进行聘用决策。人力资源部负责办理聘约签订等有关聘用手续。第十四条 新聘用人员由培训部负责进行岗前基本培训。第十五条 新聘用人员在试用期内由职位直接上级负责进行胜任性考核，人力资源部根据考核结果进行转正、辞退和职位调整。第十六条 新聘用人员转正后纳入公司常规人事管理。第五章 附 则第十七条 本制度由人力资源部制订，报总经理批准后由人力资源部执行。第十八条 本制度自20××年×月×日起施行。四、人员选聘测试制度范例第一章 初步选聘第一条 制作求职表，以获取应聘人员的背景信息，对不符合要求者加以淘汰。第二条 在应聘人员填写求职表时

16、，进行初步筛选。第二章 面 试第三条 面试小组成员。（1）用人部门专员。（2）人力资源部专门人员。（3）独立评选人。第四条 面试方式。（1）测验面试。（2）组合式面试。（3）阶段式面试。第五条 面试内容。（1）仪表风范、个人修养。（2）人生观、价值观、职业观。（3）求职动机与工作期望。（4）工作经验与工作态度。（5）相关的专业知识。（6）语言表达能力。（7）逻辑思维能力。（8）社交能力。（9）自我控制能力。（10）协调指挥能力。（11）责任心、时间观念与纪律观念。（12）综合分析、判断和决策能力。第六条 面试中的注意事项。（1）面试环境应保持安静、舒适、封闭。（2）考官的位置应避免背光。（3）

17、被面试者的位置避免在房子中央。（4）考官要尽量使应聘人员感到亲切、自然、轻松。（5）考官要了解自己所要获知的答案及问题要点。（6）考官要了解自己要告诉对方的问题。（7）考官要尊重对方的人格。（8）考官将面试结果随时记录于“面谈记录表”。（9）面试过程中人员不能随意走动。（10）面试过程不要被打断。如初次面谈不够周详，无法作有效参考，可发出“复试通知单”，再次安排面谈。第三章 就业测试第七条 就业测试包括以下内容。（1）专业测验。（2）定向测试。（3）领导能力测试（适合管理能级）。（4）智力测试。第四章 背景调查第八条 经面试合格初步选定的人员，视情况进行有效的背景调查。第九条 进行应聘资料的处

18、理及背景调查时，应尊重应聘人员的个人隐私权，注意保密工作。第五章 结果的评定与反馈第十条 全部面试结束后，由面试小组成员根据面谈记录表对各应聘者的情况进行讨论，得出最后的结论。第十一条 对于经评定未录取人员，先发出谢函通知，并将其资料归入储备人才档案。第十二条 对于经评定录取的人员，由人力资源部门主管及用人主管商定用人日期后发给“报到通知单”，并安排职前培训的有关准备工作。五、面试指导细则范例第一条 准备面试阶段。凡事预则立，不预则废。有效的面试始于精心的准备。你的第一项任务是回顾从招聘表、简历、电话考察等来源得到的关于应聘者的信息。然后根据这些背景信息整理出一个面试指导。面试准备步骤表会指导

19、你完成这项工作，它包括面试中两个部分的准备：对主要背景进行了解部分以及行为类问题部分。它同时让你对每个部分耗用的时间做出大概的估计，这将帮助你在实际的面试中有效地分配和管理时间。面试开始的初始印象往往决定了整个面试的基调。为了得到一个正面的印象，我们需要安排好一个专业的面试，并可以增强应聘者的自信。这些安排包括消除潜在的干扰，比如电话、传呼以及突然闯入的其他人。一个不受干扰的面试给应聘者的信息是：这个谈话很重要，面试官认为你也很重要。尽可能地把面试安排在专用的面试地点。假如面试人员的办公室或工作场所不满足私人谈话的条件，可以租用会议室。假如实在找不到私人谈话的地点，你应使应聘者的背部朝向其他人

20、，使应聘者不会因眼前晃动的事物扰乱和影响思维，使应聘者的谈话更开放。第二条 面试开场白。（1）一个有效的面试开场白应做到：让应聘者知道你想从面试中了解到什么，你打算如何去做。让应聘者知道他将从面试中得到什么。用积极的、友好的态度。帮助应聘者消除紧张心理。（2）欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位，为接下来的面试打下积极的基调。明确表示你欢迎应聘者来应聘本单位的某项职位。赞扬应聘者的经验和成就，表示你一直想进一步了解他。感谢应聘者按时来面试。（3）解释面试的目的，告诉应聘者：面试是双方深入了解的机会。面试有助于你进一步了解应聘者的背景和经验。面试有助于应聘者了解应聘的职位和组织。（4）描述面试计划，

21、告诉应聘者你将按如下方法进行面试。回顾应聘者的工作和经验，然后问他在过去的工作实例，以及他是如何做的。提供有关信息，并回答应聘者提出的有关职位和组织的问题。提供那些为了更好地做出决策故而双方都需要了解的信息。在面试过程中做记录。你可以向应聘者解释记录只是为了帮助你以后能记住面试 的细节。第三条 主要背景了解。精心的准备意味着在面试中你只需要花费几分钟来澄清和扩展你已经收集到的信息。除了节省时间以外，你对应聘者背景的了解表现得越多越细，应聘者就越能感到受到了尊重。你要告诉应聘者，他的背景对于你很重要，你还想了解得多一点。这使得面试有了良好的开端，为整个面试定下了积极的基调。做好背景了解的关键在于

22、要使应聘者能够集中提供概貌性的信息。假如有应聘者开始提供详细的信息，你应该提醒他现在你正在询问一般性的信息，不必说得那么详细。（1）在背景回顾方面不要浪费时间。（2）集中精力于应聘者的教育和工作史中近期的、显著的以及与目标工作类似的方面。（3）不要问应聘者年代久远的问题。（4）当应聘者谈到以前工作中令他满意或不满意的地方时，注意那些有助于评估其工作适合度、组织适合度以及地点适合度的信息。（5）不要把应聘者简历中的断层和工作变换想当然地视为不太好的，要找出原因才能判断。（6）只利用必要的背景回顾结果。假如某位应聘者在同一职位上呆了 10 年，那么他 更早期的信息的使用价值很小。第四条 行为类问题

23、。行为类问题部分是面试指导乃至整个目标甄选的核心。在这部分，你将收集到详细的行为类信息，并用它们来评估应聘者在目标素质方面的表现。（1）提出并记录你在面试的前半部分中想要了解的问题。（2）在面试结束后，使用分数框来给应聘者的某项素质打分。（3）面试过程中记录下像交流能力和影响力这样的可观察素质。第五条 有负面影响的问题。一些事先设计好的行为类问题会问到应聘者的负面或敏感信息。尽管询问应聘者诸如 一次错误的决策或一次失败的销售不是令人愉快的事情，但有重要的理由说明为什么要探究负面的问题。（1）可以全面、真实地了解应聘者的行为。为了全面地了解应聘者的行为和公平、准确地评估他，既需要了解他的成功，也

24、要了解他的失败。（2）可以了解到应聘者可能具有的一些严重缺点，你应该在面试过程中就发现它们，而不是直到录用以后才发现。（3）发现应聘者在哪些方面需要发展。了解到应聘者在哪些方面存在不足和需要改进后，你就可以预计假如录用了这个人，需要花费多大的努力来对他进行培训。第六条 组合式的问题。你可以自由地根据应聘者的经验和面试流程来改变行为类问题的先后次序。重组问题时要注意：你应该保持问题性质的平衡，即中性问题，正面问题和负面问题的平衡。（1）不要一次问太多的负面和敏感问题。（2）应该在问负面问题之间给应聘者足够的时间描述他的成功的地方。如果不注意保持问题性质的平衡，可能会使应聘者的自尊心受到伤害，会使

25、他在面试中变得小心谨慎。第七条 结束面试。当你要考察的问题得到了足够的反馈时，就该结束面试了。（1）回顾你的记录，确定你是否需要附加或澄清什么信息。如果你真的需要更多的信息，现在就有机会问附加问题。（2）提供关于职位、组织和地点的信息，回答应聘者的问题。（3）告诉应聘者招聘以后的步骤，感谢应聘者，结束面试。六、兼职人员录用制度范例第一条 为使兼职人员的雇用及管理有所遵循，特依人事管理规则制订本办法。第二条 各部门有短期工作（期间在3个月以内），需雇用兼职人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等，呈总经理核准后，送人事部门凭以招雇兼职人员。第三条 年龄未满16周岁者不得雇用。第四

26、条 经管财物、有价证券、仓储、销售及会计（除物品搬运、整理及报表抄写工作外）等重要岗位不得雇用兼职人员。第五条 兼职人员雇用期不得超过3个月。第六条 人事部门招雇兼职人员，应填具“兼职人员雇用核定表”呈总经理核准后雇用。第七条 兼职人员到工时，人事部门应填具“雇用资料表”一份留存备用。第八条 在公司工作的兼职人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入公司工作。第九条 兼职人员于工作期间可请工伤假、公假、事假、病假以及婚假、丧假，其请假期间除公伤假外均不发工资。第十条 兼职人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。第十一条 兼职人员于工作期间如不能胜任工作，或违反人事管理规则规定，事、病假及旷工全月合计

27、超过天以上，或工作期满的，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的兼职人员应填“离职申请（通知）单”（其离职应办理的手续由公司订立）经总经理签字后连同工作胸章送人事部门凭以结发工资。第十二条 若兼职人员雇用期满，因工作未结束等原因必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由，呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总经理室备查。第十三条 本办法经总经理通过后实施，修改时亦同。七、公关人员招聘录用制度范例第一章 交际能力的考核第一条 交谈能力的测定。（1）由面试考官与应聘者自由交谈，由此判断应聘者的谈吐、语言风格等。注意应给应聘者更多的讲话机会。（2）对胆怯、不善言谈、表达不清者应给低分。（3）测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼；当交谈冷场后，观察应聘者的反应；询问应聘者为什么要到本企业应聘。第二条 应变能力的测定。（1）在对外联系中，谈话的内容千变万化，要求应聘者必须善于驾驭交谈内容，随机应变，否则往往会导致交际的失败。（2）考官在与应聘者的交谈中可不断变换话题，或有意避开话题，看其有何反应。第三条 理解能力的测定。只有理解对方的谈话内容和意图后，才能争取主