实操经验绩效指标权重设定

1、实战分析绩效指标权重或者比例设定考核指标有了 ，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所 占总分的比例 或权重该怎么来定？定多少较合适？等等， 在制订考核量 表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法 统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经 验拍脑袋决定。那么，请问：考核指标提取 由来后，你们是如何确定它们的权重的？结解答一:合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验考核指标权重的分配， 大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋通常也得遵循一般的规律和原则：1、一般一个岗位的考核 指标有58个，而每一指 标的权重一般设定在 530%之间，不能太高， 也不能太低，如果某 个指标的权重太高，可 能会

2、使员工只关注高权 重指标而忽略其它，而 如果权 重过低，则引不起 他的足够重视而放弃这 个指标，这个指标就没 有意义了。3、对于多数岗位来说,2、越是高层的岗位，他 所承担的财务性经营指 标和业绩指标的权重就 越大；越是低层的岗位 所承担的流程类指标 的权重就越小，而工作 结果类指标的权重越大。根据指标 定量为主，定 性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先 设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有 1个，那么其权重一般 要超60% ;如果有2个，那么一般每个指标权 重都在30%以上；如果有3个，那么每个指

3、标 权重一般在20%以上。5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为 5%的倍数，最小为5%,太小就无意义了设立指标权重的方法 有 简单排序编码法（人 为赋编码值，过于简单 主观）、倍数环比法（需要 有历史数据的支撑） 、优序对比法（比较实 用）、层次分析法（太 过复杂）”等，根据我们 的实 操经验，我们用得最 多的是采用德尔菲法和 两两对比法结合的方式 来确定指标权重。具体操作时我们会请绩效委员会成员代表该岗位的任职者、上下组成专家组，按如下步游同事代表、直属上司 骤来进行：部门负责人、HR和公司排序，得出票数最高的越前面，权重相应就越指标排序组合方式即为指标 大，反之亦然。第一步，先对指标的

4、 重要性进行两两比较， 的重要程度最终次序。重要程度越高，排在第二步，根据指标权 重的设置原则，由专家 组成员对各指标所占权 重进行设定，然后由 HR进 行汇总平均并将该结 果反馈给各 专家”，然后，专家根据这一反馈结 果，对各自设定的指标 权 重进行调整，最后由 HR负责汇总平均（取整数） ，即为最终的指标权重。这其中，HR会尽量收 集更多的历史数据和组 织战略目标要求供 专家”借鉴参考，并在评定 前对 专家进行 权重设置的 普遍规律和原则”的相关培训I。因此，即使是人为凭 经验确定指标权重，也 要有所根据和规律，由 跟被考核岗位密切相关 的多 人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意拍脑袋

5、。解答二： 答：凭经验拍大脑决定这个现象已经渐渐成为历史，我们在 绩效考核指标提取出来后，在设置绩效考核表的时候，根据下列思路把比重设置好：一、遵循原则：由于各层级所承担的责任不同，合理的绩效考核对不同层级 考核的焦点不同，高层考核的焦点是结果，中层考核的焦点是能力，基层考 核 的焦点则是态度。所以在设置权重的时候是要有所区别的。二、先明确有哪些考核指标：综上所述，我们通常把一个人的指标分为了三 种：结果、能力、态度。1、能力、素质指标。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如 沟通能力、可靠度、领导技巧等。2、行为、态度指标。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标 对人际接触和

6、交往频率的工作岗位尤其重要。3、KPI结果指标。侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立 一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。、具体权重设置:个人考核=素质/能力+行为/态度+ KPI结果绩效权重=素质/能力（20%） +行为/态度（10%） +KPI结果（70%）注意：关于 能力、态度、结果”三个范畴，在不同的行业、不同的企业， 不同的岗位，权重也不尽相同譬如对生产现场的绩效考核： 全面绩效分数=【素质/能力得分+行为/态

7、度得分+ KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-ISO内 审发现缺失扣分-干部作风扣分-日常违纪扣分等等。作为我们生产制造业来讲，具体比例如下设置：高层领导（结果）：绩效权重=素质/能力（10%） +行为/态度（5%）+KPI 结果（85%）中层领导（能力）：绩效权重=素质/能力（20%） +行为/态度（10%）+KPI 结果（70%）基层员工（态度）：绩效权重=素质/能力（40%） +行为/态度（30%）+KPI 结果（30%）四、实操分享：另外，在设置具体某岗位的具体权重时，要抓住绩效核心，对 KPA （关键 绩效领域）更是要抓住重点，下面分享下小车司机的考核权重：

8、序号KPI项目权重目标值指标 国性餐.计方法考评才法服务满意度40%考核指标21。0公里耗油 量3m奖励 指标3迷甥次数O扣分指标4军精保养计划完成率im考域 指标5准时出运率老帙 指标a由任与操守d否决 指标此外，作为本部门的设置如下:III IM II1 船卜泊 ii!：i ；r i；h', h： ?：1' ,： ：'' :；h 2f ; ¥ ：: h: :=r；q=- h：'：;中考楂 顼目K门蛾桶i榆t统计方法权重实际值检讨周翱iL1.关阖t鼠位的 到岗率言9（m实际到囱人数,需求人 数2CHL李/年2.总到岗率工95%实际到助人敷/急

9、需求 人数12K季/年? 2培训L年度培训计划餐9M实麻/计划1M月/年2 ,埼喘度至8汾满言度调音12%月/年在j3 4成*控制HR畸包成本 控管率11言1曲,1实瞬费用/»算.J12%-1月/年11、冲沛汨m沿冲沿部清:"乎多冲沿溶出足:治：科：心3审;；4;；;力昌：之冷消:嚏：2;；比*。;二=:;笛dt;看汽:汽*=*X北福,泰:4次.奈奈:吾泰；牛"2;瞄甘冲泞冲泞沿沱祸:任:府消:陆 咏明:埼第3、具体涉及到我们基层的生产车间考核表格制作:职责者按要求考核分 值当月实际得分考评依据单位部门工 作考格 指标车间质量达成率州*15M品若都萍向安全无事故1

10、5M安保部车同成本达成率LQOU10M财务部车同计划冗电率L 0以itm计划部车间设备完好无故障10*设备部T+r + h=.：Ux岳工* 生正mtrf+上5皿7解答三： 集团公司总部任职招聘助理，下面就将当时对招聘助理岗 位 的月度绩效考核表附上，今天雪中以招聘助理岗位为例来分析今天的打卡主 题 （个人凭记忆制作的，比较粗糙，拍砖轻一点哈！）中小崎小 GX姓名T丰，密孰f号恪；a士 RI：住 tHy工月自后1元五三型肥W廿g 料司事共讦二区人40与邑钎-h -rA T覆M；丰白月底.惮F黜1收客招君a文学节讨网度尚由章东301. 4A岁工嗖酒/贮工.L 覆节"th S 1214*0

11、-JMSj 身1，二t5（总忙。仔In2.iiKaTXf.五营町鼻光朝15aLL HsAJsi3杼漏里置场苗20一三参名通尸二三名理宣置 产二空灯 重中Wfli,峰，上.岬入什克卡tfilE写丹一. XM F跖二 m值史vj加更牡芭&九5 ，z.台曲归天重!”*&*131Pq 春 mitramiDG,冏4工理厩宙，日亡,闾问1Qi娅百星W -寝.与B共1也7缸占, 工之可十三天国®-ji- a.1专侵Hit 一事CT0 1卦”. m-Ui1一直甚年号碟I到的工作短情一匚作日之匚3国纪史歌5工也莫虐（彳m*；二殳在笠'« -二B号M宅L'lT：

12、2.黑拽卡代肥般衅本甲j槽.叁三庄”勺土七.：”：二所r修支一忙一借雕厂m二七任忠土二七号.分析:1、七八”原则-有点小忙貌似很多老师、同学都会提到这一点！招聘助理岗位主要工作职责是招 聘任务的实施，确保总部各岗位流失人员的及时补充，故其80%工作的时间都应该集中在人员招聘上面，那么在招聘完成率这部分其权重设计会偏重；2、经验法-直接领导拍板每月月初，雪中在填报绩效申报的时候，绩效考核内容、各考核内容权 重都需先和直接领导沟通后方能中报，若申报不符合直接领导要求，直接领导将在OA上予以否决并要求按照他的意思重新填报，总 之，指标权重一般是由 直接领导确定的；不过这种方法主观性过强，如果直接领导

13、对该岗位比较熟悉那还不错； 如果不了解岗位工作那就难以避免拍脑袋瓜子做决定的嫌疑了；3、排序法将考核内容全部列出进行两两排序，如招聘助理岗位考核内容有四项， 分别为：招聘完成率、招聘日常辅助工作、招聘渠道维护、工作日记，对各 项 配以对应分值，按照分值高低进行排序，排序好后按照先后序数按照由高到低的方式赋以权重；4、其他方法：如德尔菲法、月亮图法、权值因子法（百度出来的哈） 等，这些雪中没有实际经验，就不随意说出 误导”大家了 ！小结：雪中觉得指标权重的设定前提是基于岗位工作分析，梳理出岗位 职责，由此得出岗位的考核指标，这是确保方向正确；根据考核指标，再进 一 步根据各类方法来设定权重，这一

14、过程中最好能保证多方人员参与制定：岗 位 员工、直接领导、分管领导、业务专家等，确保权重趋于合理性。我简单分享一下我们的 绩效考核权重出台过程1、 理论依 据。我认为，理论的作用 是 不能忽视的，虽然 “实 践 是检验真理的唯一标 准 ”，但 HR 考核已有不少年份，从实际运 作 中至少能总结出以下 几 条，以指导考核权重 设 置时参考。（ 1） 严守 20/80 原则。 我们在 设 置 考核指标的权重时也 要 坚持这一原则，不 能 将 不是岗位主要指标的考核权重设置 过 高，不能出现 “以次 充 主 ”了，我认为：主要考 核 指标就应占考核总 分的 80% ，非主要的不能 超 过20% ，这

15、是一根红线 ， 不能越过的。（ 2 ） 围绕 KPI 指标 。 KPI 指标 是 我们从公司指标、部门 指标、部门职责、个人 岗 位说明书中提炼总结出来的，设置 考 核权重只能紧紧围 绕 KPI 指标来进行，切不可此时再回头去修 改 或重新设置一个新KPI 指标，这种不按程序或步骤的做法是不 合 适 的。（ 3） 始于经 验 法等 。 哪个 KPI 指标权重应当 是多少最合适？我想谁也 说不清，也难找出 理论依据，只能提供简单而 没有多大说服力的事实 。 但我认为，头脑风暴 法 、拍脑袋法等也有较 为 合理的一面，因为做出 这 样建议的时候，他们 都 是凭自己多年工作经 验 以及在实际工作的

16、总 结 而提出的，并不是凭空 乱 想象、乱推测。试 想 ， 如果这些权重不依 靠 经 验法而得到最初的 设 置 ， 那能够靠什么得到呀？2 、工作 实 际 。以上权重设置理论是在 较 长工作实践中总结的 ， 一直以来，都是指导 我 设置绩效考核权重时不敢忘记的影子， 接 下来，再说下我们是如 何 设置考核指标权利的 。（ 1） 关注公 司 规 划 的侧重点。 公 司每年工作的 重 点 或侧重点是有所区别 的 ，比如：去年以扩张规模占领市场为主 ， 那在设置权重时，市 场 占领率就应当加大；如 果今年以提升各级管 理能力为重，就应该加重 对 管理权重的倾斜；如 果 以精益生产为重点，则 不得不加

17、大对提升生 产效率和浪费的考核力 度 。 这可能从公司当年事 业 计划及相关表述中提 炼 出来。（ 2） HR 部门 与 上级共拟初稿 。 HR 部门可以从财务、市场、本部门等收集 各 种历史数据（时间段越多越好） ， 结合各岗位 KPI 考核指标，经多次实际演算后得出最原始的 历 史参考，并提出 HR 部门适当的 权 重建议，将此提供给上 级领导或公司领导参考 。 经过与领导多次讨 论后，形成各岗位考核权 重 的初稿，一些暂时无 法 有历史参考的，也应 提 炼出较充分的理由或 事实。3） 与各被 考 核者 交流沟通 。 此 时， HR 部门可 召 集被考核者、被考核者 直接上级就考核方实 、

18、 理由等，同时阐明公 司 工时 不 能对所有意见和建议 表 达案中的权重设置进 行 沟 通交流。首先说明 初 稿 设置时的依据、事作的重点。然后充分 听 取他们的建议和意见 ， 并逐一记录，但此出 “肯定 ”或 “否定 ”， 只 说先收集意见，待讨 论后 再定。当然，此环节有可能对所有权重都达成 了 一致意见。比如： 我 们 在设置销售部门的 销 售 收入和利润率时， 就 出 现公司希望把利润 率 权 重设为 40 分、销售收入 设 为 20 分，我们的理由 就 是前几年都是如 此 ， 而销售部门认为利 润 率 为36 分、销售收入为 24 分，他的理由就是利润率虽然重要 ， 但 不是销售部门

19、能够左 右 的，因 为公司产品的销售价格 是 公司有严格限制的 ， 销 售部自由发挥的空间 十 分有限，销售收入 则（ 4） 适当妥 协 以 便 达成共识 。 意 见和建议收集后 ， HR 部门将单独与被考 核 者上级再次进行沟通，必要时请示公 司 领导，提出公司对 所 有 指标权利的意见， 在 此 过程中，应当注意适 当妥协的原则；然后， HR 部门、被考核者上级、被考 核 者再次碰面，提出 公 司 的意见，与被考核者达成共识，如果不 能 达成共识，再反复几 次 ，直到达成为止， 对 于 重要指标实在无法达 成的，有时也只能走 “公司 不 得不让步 ”或 “员工 不 得不让步 ”或 “解除劳

20、动 合 同”。比如：我们在制定市场部关于 “举办年度 行 业 内比赛满意度”指标 权 重 时公司就由原来的 5 分，经市场部经理建议后提高到 8 分，因为 这 项 工作今年对公司不少 新 产品产品的宣传和推 广 是很重要的。（ 5 ）允 许 任 何时候提 出 建 议 。 在公司绩效考核管理办法中 ， 包括权重设置等任 何 有 关绩效考核的方面，公司都明 文 规定：鼓励全体员 工 提 出有理有据的建议， 但 不可提出带有明显个 人主义的偏见。3、 提醒建 议。绩效管理涉及的环节比 较 多，而且相互之间是 紧 密联系、相互影响的 ， 如果哪个环节工作做得不到位，都会对 全 局 造成较多影响，最终

21、导 致绩效管理达不到 预 想 效果。指标权重设置 也1） 勇于承 认 事 实 。 对于什么才是公司最是一样，需要把工作做 细 、做实，特别一些细 节适 合 的考核办法？什么才 是 各岗位了恰当的考核方案？ HR 部门可以主动 陈清基本情况：虽然HR 部门掌握着一些专业的 绩 效管理工具，门提出的考核办法并不 一 定是最权威、最适合 公 司实际情况的方法的绩效管理办法（包同投入到绩效管理工议，目前的考核办法提高员工工作积极性括 指 标权重设置），都 作 中 ，开动思维、积极 只 是 暂时的、有时间性的 考 核办法，公司就会不 是 那么容易的事情， 思 考 、多出点子，提出 ， 一 旦有好的办法，

22、只 采 纳 和实施。， 要 形成一套具有公司需 要 各级领导、全体员有 丰 富事实和理由依据要 是 有利于提高工作效2） 重视工 作 实 践 。 绩效指标权重要如何设 置 才更合理、更能真实 展 现被考核得的工作HR 部特色工共的建率、绩，这需要从被考核资源利用、配合程度者 工 作中提炼和展示，、 学 习能力等各方面情涉及工作态度、努力程度 、 专业技能、工作技巧 、况。 如果出现某些指标不 用努力就能很轻松达到或者超目标完成，就需要 提 高目标或降低权重来 进 行平衡，相反就应 当 降 低目标或提高权重3） 收集各 方 建 议 。 HR 部门要畅通收集公司 各位员工对绩效考核意 见 的渠道，哪怕有些是明显个人主义或不的认识水平是有区门经过调查、核实法采纳的需要说明切 合 公司实际的意见， 别 ， 只有这样，才能让 、 请 示后要给予提意见 理 由 ，并希望再提意见也 要 及时给予肯定和表员 工 源源不断给予中肯者 及 时反馈，能够采纳达 谢 意，因为员工对绩 的 建 议；对于这些意见 的 要 进一步表达谢意，效考核， HR