知识管理对销售业绩的影响

1、知识管理促进销售业绩提升深蓝海域指出，无论淡季旺季，促使员工积极参与到 知识管理实施当中绝非 易事，那么如何利用 知识管理让营销业绩保持持续增长呢？即使是在销售旺季，说服员工参与知识管理规划也是一件不容易的事。反而 在销售淡季，员工们更愿意分享他们的所知。几年前，当服装零售和分销商一一A公司开始进行知识管理时，发生了数次 各种形式的抵制活动，原因很简单：首先，其 1000多家连锁店的大多数员工以 前在工作中从来没有使用过电脑，现在为了使用这个知识管理系统，他们不得不 抽出时间登录上去，阅读其他同事共享的成功工作经验，并张贴他们自己的想法； 其次，随着员工们每天都在竞争创造最高的销售额、最少的被

2、偷窃次数和最优秀 的员工等，A服装公司各连锁店的经理之间也形成了一种竞争文化。缺乏员工的支持和使用，A公司的努力看起来将要失败了，因为 知识管理系 统如果没有员工的使用就会变得毫无价值。在销售业绩平平的淡季并且服装零售 商竞争加剧的情况下，使用知识管理系统的风险是很高的。驱动这个项目的并不 是来自总裁办公室的公告或者金钱，而仅仅是从一个盛夏的尝试开始。几年前的夏天左右，一个A公司专卖店的经理不经意间发现了一种展示和促 销其新款产品的方法，这种方法对购买者来说形成不可抗拒的诱惑， 使其一个月 的销售额提高了 2000元。但是这个经理也不确信他的策略是否有效，于是就将 他这个想法粘贴到知识管理的系

3、统上。这遭到了其他零售店经理们的嘲笑，但有 一个人在他的店里仿效了他的做法， 并且取得了相同的销售额上升。正是这一条 信息，使公司两个连锁店的盈利上升了 4000多元。公司估计，如果在这段时间 内所有的连锁店内都了实施了这个展览方法，公司将增加 350,000元的盈利。以前，“在连锁店里没有共享新想法的传统”， A公司的执行副总裁王女士 说到。看到了知识共享的潜在好处极大的推动员工消除最初的顾虑，激励他们试验并提出好的建议，而不是使用原来的陈词滥调。“现在他们在新想法市场 上展开竞争”，A公司高级副总裁兼首席信息官郭先生说道。“它变成了一个看看我是怎么干的陈列厨，每个人都想在这里放点什么”，A

4、公司北京分公司自营专卖店经理李小姐说道。李小姐强调了每天至少登录知识管理系统一次的 重要性，她说到她在 那儿找到的经验会帮自己赚钱。据保守估计，A公司每年因主意共享而增加的额外收入至少达 1000万元一一使公司成功的在激烈的行业 竞争中稳步发展。员工采用了知识管理系统以后，可以帮助诸如A公司这样的公司从市场竞争 中脱颖而出。但冋题是，即使是在销售业绩很好的时期，知识共享也不容易。“知 识共享 是一种不自然的行动。不能只是站着说你应该共享知识一一这没有 用”，A公司首席信息官郭先生说道。许多公司的经验表明，说服员工参与 知识 管理总是很困难。然而，公司经营业绩的好坏并不会增加这种问题的难度。 相

5、反， 公司经营业绩欠佳使知识管理的广泛使用势在必行，因为下岗和退休的员工会导致关键数据和以 前吸取的教训随之而去，似乎员工的知识和经验都进了下水道。将知识管理和工作绩效直接联系起来，建立员工共享的氛围，肯定那些做出 贡献的员工一一这些都仅仅只是一个开始。如何让员工参与知识管理？以下是来 自管理咨询公司AMT勺专家们的建议：显示个人的投资回报率（ROI）共享知识的成就一定小于参与的价值， 这一点非常直观。知识管理系统不同 于其他的IT应用，就算员工已经选择使用了，也会在大多数时间里忽视它。因 此，知识 共享的行动一一包含于应用或者系统里一一无论其功能如何，都必须 帮助人们把他们的工作做得更好，必

6、须将知识管理和业务绩效的增加关联起来。“人们必须立即看到巨大的收益”，C集团信息主管黄经理说道。“他们必须 看到、闻到、感受到和品尝到 知识管理是怎样提高自身工作的。”为了推动C集团的知识管理，公司每天下午都会在其32个办公室里传阅记 载了所有突出的建议和项目的文件。 所有的员工都要求仔细阅读，并且如果能分 享自己的 关系或者行业背景的话，必须及时提供反馈。当经理们从那些素不相 识但是同为公司工作的人那里得到及时的帮助时，他们就立刻看到效益了。利用C集团营销公司1000多销售人员形成的巨大知识网，能够帮助公司更快的寻找 到合适的人才、产品和渠道，并创造更大的客户价值，提升公司效益。首先，要聘请

7、到合适的人。C集团副总裁、营销公司总经理汪总说道，“我 们只招聘那些我们确信会对这种工作方式感兴趣的人。”这种说法有些官方语气, 因为好 的招聘者习惯于独自工作。当面试应聘者时，首先排除了那些谴责别人 的应聘者。他还特别注意候选者的言谈。“另外，看他们写的东西，你也可以很好的了解一个人，它显示了他们在关注什么。”同时，建立一个直接以薪水为 基础的补偿方案和奖励机制（这个奖励机制基于每个员工为知识共享网络做了多少贡献），人们有了更大的动力去帮助别人。知识管理与业务流程紧密结合知识管理培训必须植根于迫切需要解决的业务问题，否则，你将会花掉无穷 无尽的时间和金钱。c集团的知识管理主管陈经理，在建立在

8、线实践社区（COP 之 前，首先识别出业务单元最薄弱的环节。“我走到每一个单元的业务副总裁 那里，说把你最重要的五个问题给我。 然后我做出判断：如果他们在这个问 题上沟通 的更好一些，它还会有这么大的影响吗？”他说到。如果是这样，C集团会在相关的COP1批评这个问题。“他们必须花微小的努力，得到一个很好 的答案。”有些时候COP会形成一个问题，然后将其推翻一一这是一个自然循环， 他们 也应该与时俱进、持续改进。C集团曾经建立了一个社区，以设计针对公司与研 发公司 沟通绩效改进的系统。虽然它在当时也是一个亟待解决的问题，但是因 为本质性的业务问题已经得到解决， 所以社区的活动急剧下降。“我们不会

9、从上 面收获更多 了，所以用户数量急剧下降，”陈经理说道。他的团队于是重新发 起了一个包含那个业务单元的所有设备的 COP随着关注范围的拓展，使用率立 马又上升了。怎样收获成果？从狂热者开始让更多的人参与到知识管理中去的最好办法是：对早期的使用者进行引导， 并让他们说服其他人一一但是早期宣传者应该在开始时充满热情。“最坏的事莫过于花费 巨大的努力去寻找早期的使用者。”C集团的虚拟团队工作主管刘总说道。C集团开始实行知识管理的一年里，热情的用户数呈指数增长。在20,000 总员工里，有4,000多人自愿的注册了知 识门户。说服有影响力的人知识管理项目像其他的公共项目一样， 极容易受到消极因素的影

10、响。在士气 比最近几年低落的情况下，小团体的负面讨论会造成很大的破坏。 为了克服这种 现象，C集团的黄经理寻找了一个被他称为小组“精神领袖”的人。黄经理首先确信能将一个老员工拉过来，而这个员工可以说服其他人。“他知道业务的方方 面面，我告诉 他不用编制如何使用这个工具的计划，只需组织召开会议，并按 他自己的方式做事”，“我们把他包括在流程之内，告诉他怎么帮助他自己完成 工作。他现在很喜欢 这份工作，并且乐于将其乐趣告诉别人。”让它不用花费什么脑筋将知识收集和分发变为人们每天工作的一部分，在不同的公司意味着不同的 事情。例如在C集团公司，招聘人员在应用系统里记录了他们为搜寻合适的人员 而做的努

11、力，这样可以使他们不必打开第二个应用并重复的获取知识。疲惫的 招聘人员让应聘者进入他助手的语音邮件系统，这样就不需要键入任何字母或者 网路连接，“就可以录入自己的信息而不需要任何额外的工作。”对C集团营销公司来说，知识移转像在信封的背面胡乱的涂画一样简单。专家们可能会用铅 笔匆匆的记下其洞见，然后将它移交给部门输入系统，“这降低了进入壁垒”。招聘一个知识协调人如果资金允许，应该招聘一个全职的知识协调者。他们的任务包括检索知识 并录入系统，采访内部专家，写就成功故事，并审核录入系统的例子是否准确和 时新。C集团的信息主管黄经理发现拥有全职的人员来统揽营销公司知识的协调 至关重要。“我需要一个人的

12、日常工作是专门做这些事情，兼职是不够的。”讲故事专家认为内隐的知识是最有价值的知识。 但是挖掘内隐的知识是复杂的。内 部知识管理者在工作中要记详细的笔记，然后整理成论文格式的报告。不是写一 篇包含一 堆观点的文章，而是让 知识管理者将主题归纳成一个复杂的整体，这 个整体能更好的反映致力于这个问题上的人们内隐的知识。知识管理推动者开始就会在保证每个参与者的会议记录不会被外人看到的 前提下，建立每个人的接受程度档案。“推动者要控制会议，使其不会出现搞错了的情 况，”黄经理参加了三个教训总结会议。“有了知识管理系统，你就不用寻找名字。你只需要寻找你能在下次应用上的经验。”识别贡献者你不应该付钱给共享

13、知识的员工，但是你必须识别出是谁做出了贡献。“共享的最有效激励是同事的赞美”，C集团汪总说道。C集团公司采用e-mail或时 事 通讯或在会议中表扬等非正式的赞赏方式。而营销公司则采用“最有价值员 工”奖来答谢每个月提出最好创意的员工。这里提到大多数的公司都将知识共享 记入员工 的正式工作评价中。一些公司使用奖金和提升制度，而另外一些公司 则将知识共享看作综合考评的要素。 知识管理支持者说到，无论采用哪种方法， 将企业欣赏知识共享者表述清楚很重要。建立个人知识论坛知识共享的方法包括从企业门户、内部网、在线讨论站点到信息日程表等， 但是最重要的还是让人们面对面的讨论。 C集团的知识管理论坛不超过

14、 5个，但 是她能每 天都能提出新想法。最近的想法来自一个叫做“我的体验”活动。这 始于C集团邀请一个44岁的老员工进行的职业生涯回顾。他预期大概会有 100 个人放弃他们 的午餐时间去听这个讲座，结果有 250个人到场。为人们提供共 享其所知的机会。这是管理知识的重要方面。在营销公司，一个经历了特定区域的团队会见了另外一个致力于相似挑战的 团队。例如，一个建立授权给西北区的销售团队，变成了华北区的实际团队。项 目结束 后，团队成员碰头分析哪些起了作用，哪些没有。然后在营销公司的知 识管理系统里将其整理成册。每个工作日结束时，项目成员都会碰头，检查他们 所要做的工作 和已经完成的工作之间的差距。不言自明，人的问题是技术方面最为头痛的问题。C集团估计