如何做好一名优秀的项目经理

1、如何做好一名优秀的项目经理作为一名项目经理，你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技 巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功，项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建 议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。(1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一，主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜，率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励，而且自信。在团队遇到困境或者失去信心的时候，需要项目经理挺身而出，给他们以鼓 舞，明确方向和决心；在项目

2、顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面临 的困难，给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信，这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来说是很重要的。(2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键，作为一名合格的项目经理，应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责 ，这一点至关重 要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心 ，千万别去接受这样的提议 提出这种建议的人不是木讷就是狡猾。(3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里 ，项目经理很容易因为一 些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力，这是一个极大的错误。虽然这听起 来有些自私，但是一个合格的项目经理必须

3、将注意力集中在那些使你的项目能 够成功的事情上。有好处，这么做对整个项目来说也是消极的。(4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓 集成，就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组 合在一起。而项目的可交付成果是多样化的，它们之间存在复杂的逻辑关系，从 营销、开发、生产、采购以及质检等，每个职能部门都有独立的立场、方法、工 作规范和组织，他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外 还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象 都需要项目经理来负责集成，而集成的最佳方法只有一个，那就是在这些部门及 利益相关方之

4、间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言，计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调，这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的，一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人，是无法做到有效沟通和 协调的，也是无法完成项目集成的。(5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团 队工作效率，团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系 ，依赖于成员专 业知识和掌握的技术能力，依赖于团队的项目目标和交付成果，依赖于团队解决 问题和制定决策的程度。一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方

5、面取 得竞争优势，能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的领导，鼓舞团队士气，支持成员学习技术、知识，鼓励队员去达成目标，依靠团队 的智慧和力量去制定项目计划、进行决策、解决冲突、处理问题 ，是一个高效团 队取得最终胜利的必由之路。(6)能真正地理解软件管理。很多大型项目都有与之相关的很复杂的软 件,选择和培养专业的软件管理人员非常重要。近年来 ，在项目管理中软件失败 的案例数不胜数，所以为自己的项目团队找一个优秀的软件管理人员是绝对必 要的。好的决策需要决定什么是需要的、最好的。客户会习惯性不断地提出软件 方面的要求、需求，而事实上，如果你允许软件变得越大和越复杂，你失败的

6、机率 也会越高。(7)无论多辛苦，都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队，都有大量辛苦 繁重的工作，内容很乏味，但是必须完成，从这个意义上来说这些工作是非常的 重要。主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功 ，那么被他人认为你并 不愿意做这些辛苦、乏味但也很重要的工作那将是件最糟糕的事。只要是有关 项目的任务就不应该拒绝。在项目开始的初期，越少向高层领导请示，他们就会 认为你的工作做得越出色。因为领导雇佣项目经理是为了让他来承担所有责任 ，而不是让一大堆不该 由他们自己来处理的小事来打扰他们(事实上项目经理应该负责去处理这些事 情)

7、。(8)项目经理要善于授权。有些项目经理兢兢业业，什么事情都不放心，一定 要亲历亲为，但实际上这种做法是不可取的。项目经理确实要成为项目团队的榜 样和表率，但这并不意味着就需要将所有工作都自己扛着。项目经理不能患得患 失、事无巨细。这样的话，则势必轻重不分，于事无益。因为一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，完全可以把适当的事情 委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处 理的事情。特别需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把项目经理自己该做 的事情也交给别人去做，项目经理应该将一些可以由成员完成的工作授权出去。另外，项目经理还要注意，授权不等于授责，不要错误的认

8、为工作授权出去 了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进授权的工作，出了问题项目经理还是 需要主动承担责任的。一、 个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出 来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的 需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：1、 号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性, 而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因 此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到 项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的

9、人是为了学点技术和 技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为 了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能 的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产 厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟一得过且过。因此， 项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。2、 交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。 项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是 对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别 是群众的反对声音，

10、一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、 理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重 蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。3、 应变能力一灵活、耐心和耐力。众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而 且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个 动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出 现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必 然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。4、 对政策高度敏感。我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场

11、经济条件下的管理，因此，每个项 目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政 策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以 项目经理必须对政策具有高度的敏感， 才能适应现代项目管理的发展的要求。5、 目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。二、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之 间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和 整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体 包括：1、 计划。计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活

12、动。 计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过 程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一 个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力 计划、机械使用计划、物资供应计划等等。项目经理要对整个项目进行统一管 理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项 工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全 盘考虑、统一计划的能力。2、 组织。这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既 定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而

13、 构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任 （或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进 行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置 工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。 在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个 环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的 各种关系，使施工项目按既定的计划进行。3、目标定位。项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必 须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目

14、标、工期目标和 投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理 有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合 理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特 征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的 有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家的有关政策、 法规、规范、标准、定额等。4、 对项目的整体意识。项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位 工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识, 势必会顾此失彼。5、 处理项目部与外界之间

15、关系的能力。这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几 个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主 管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间 的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进 行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤 立无援的绝境之中。6、 授权能力。也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制, 任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定， 这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策

16、将更得 民心、更具有说服力，也更科学、更全面。三、技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程 序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体 包括：1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识。项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践 相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效 益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建 筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面 都具

17、有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现 代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综 合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看 板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终 达到既定的项目目标。2、 相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水 利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算 等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的 一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得 心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。3、 计算机应用能力。计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻 重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施 工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高 工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完 成。因此，作为一