稻盛和夫是如何拯救日航的精编版

1、航的集团企业公司编码：（L稻 盛 和 夫 是 如 何 拯 救 日 航 的摘要:让沉疯在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时 间，奇迹是如何发生在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫， 在口本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本 航空公司董事长。奇迹很快出现。到了 2010年11月口航的赢利己达1400亿日元。而 让沉疽在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营 史上空前的奇迹。“为世人为社会做贡献，是人最高贵的行为。这是我一辈子践行的 人生观。”稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的初到日航，颇为失望？日航虽然宣布破产，却在上上

2、下下没有引起足够的危机感。更让稻 盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经 营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要儿个月 后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、 盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公 司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间， 关系松散，各行其是，缺乏一体感。因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航 线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日 航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为 新上任的会长，稻盛必须拍板，

3、必须立即做出具体的指示，所以刚上 任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风 格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己 和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气 承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。彻底的核算意识？经过连续儿天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由 于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思 维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能 依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之 外别无他法。于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人

4、，花一个 月，对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是：经营者应该具备的资 质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场 状况就无法经营”；“经营的要诀是勢售晨大化、费用最小化,每位领 导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀 的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志 和燃烧般的热情”。这样的学习会每周4次，第一个月办了 17次，稻盛亲自讲解6次, 讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后 来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建 立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效

5、 果，儿个月下来己有200余人参加了学习。当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者， 学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召 开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用 于实际的经营。与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下句必须将各部门和子 公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进 后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人 应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作 为经营考，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他 们努力的成果。稻盛认为经营者必须把握企业

6、实际的经营状况，才能做出准确的经 营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的 数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作 用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是 反映当下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员 工才能出谋划策、有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。过 去口航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚 每条航线、每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判 断，所以听任许多航线长期亏损。日航有波音747飞机IOO余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公 司。当形势好，客人多时，大飞

7、机能发挥优势，但随着航空业竞争的激 化，特别是911恐怖事件、非典、金融危机等影响，客源骤减。747有 4个发动机，加上飞机的老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成 本大幅上升。收入减、费用增，这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减 少，只要换小飞机就行。小飞机、新飞机油耗低，乘务员少，起降费 低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。但小飞机价格也 不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应该精兵 简政，但鉴于日航的官僚体质，加上工会多、力量强，裁员难以进展。 同时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此， 飞机的零配件种类增加，驾驶执照、维修执照种

8、类也增加，这也增加了 管理难度，增加了成本。在强化核算意识、经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大 刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损、并难以赢利的航线，其中国际线路 停飞率达40%,日本国内航线停飞率达30%；同时毅然卖掉大部分747 的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降 低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只 有66%,而2010年10月已达到78%,增加了 12%；同时减员也按企业 再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年年底口航已减员16000 人。不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业（日航不 控股）。这160

9、00人中，有1500人属于自愿退职，真正被辞退的仅仅170 人。减员还会按计划继续推进，但解雇员工会非常谨慎，并压缩在极小 的范围。为了保证剩余的36000名员工的幸福，为从根本上使日航立于不败 之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日 航，就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条 航线、各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条 线路的盈亏状况。就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早 晨就能掌握。按航线划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米 巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升各条线路的经 济效益献计献策，尽心尽

10、力。不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划 分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。有关费用明 细，小组人员都要掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率 而努力，全员都投入经营改善的活动中去。稻盛说，从2011年4月起， 适合航空业的阿米巴经营将在口航全面推行。彻底的服务意识？稻盛强调，航空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的空 姐、机务人员、卖票人员、托运行李的员工，以及为确保安全日夜努力 的飞机维修保养人员，默默无闻的行李装卸运输的作业员，他们的意识 也要转变。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡IHh与那里的员工 直接对话。稻盛代表日航经营

11、层对不得已进行的裁员向大家表示歉意。同时强 调确保安全、提高客户满意度是现场员工最重要的使命。要求大家在困 难的状况下坚持努力。航的经营目的是“追求全体员工物质和精神两 方面的幸福”。今后再也不能出现因经营危机而裁减员工的局面，日航 必须成为Fl航全体员工共同追求幸福的场所。为此，光靠银行注资绝对 不行，必须靠每位员工的努力，稻盛对机长、乘务长等管理人员说，你 们乘务员是和乘客交流的第一线，是接待乘客的最前沿，你们对乘客必 须抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。与公 司的干部相比，你们一线的乘务员对待乘客的态度更为重要。让乘客感 到口航真好，下一次乘机还要选择口航，这才是最

12、重要的。而所有这些 都是由你们第一线员工的服务态度决定的。稻盛像普通旅客一样乘坐日航的经济舱，不拿一分钱工资，不顾78 岁高龄，到处奔波，苦口婆心说服基层的员工。看到这种情景，年轻的 空姐们感动得哭了出来。有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的El航。日航的服务 原本也是一流的，但后来因为放松了教育和管理，在员工中滋生了骄傲 自大的情绪。他们认为天皇和国家要人出访都乘口航，口航是代表国家 的航空公司。对一般的乘客，虽然表面上很“殷勤”，但所谓服务都是 例行公事，缺乏发自内心的真诚和谦卑，让客人有一种散漫的感觉。包 括稻盛自己，很多人都不喜欢口航，在价格等相同条件下，他们反而愿 意乘民营的全

13、空的航班。受到稻盛董事长的鼓励和感召，员工们都在讨论，为了重建l航， 自己该做些什么。首先，在口航宣布破产重建后，乘客仍能选乘航， 员工们既歉疚乂感激。为了表达这两种情绪，在乘务长致欢迎词时，所 有乘务员都站在前面鞠躬行礼。为了充实服务内容，他们提高送餐送水 的效率，腾出时间与乘客交流，细心观察乘客的需求，随时提供热情而 得体的服务。航空服务最重要的指标之一是准点率，许多航空公司以保 证安全为借口，推迟起飞和降落时间是家常便饭，共至觉得不需要向乘 客作什么解释。日航则不然，据说为了把起飞前的各项准备工作做得又 快又好，他们以分茯至秒作计算时间的单位。日航的准点率已做到了全 世界第一。有时被迫不

14、得不推迟起飞，也会不惜增加燃油，加速飞行以 期准时降落，不耽误乘客的行程。口航不以低价竞争为方针，在准时率 世界第一的同时，力求很快做到服务水准世界第一，性价比世界第一。 而当日航全体员工都热爱口航，热爱乘客，愿意为口航的振兴，为更好 服务于乘客尽心尽力，献计献策时，那么口航不仅能起死回生，能焕发 新的生机，而且能成为全世界最优秀的航空公司。而对于稻盛而言，日 航的服务必须是世界第一，这是题中之义，是理所当然的事。2010年2月1日稻盛就任日航会长时说过这么一段话：“实现新的 计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚 的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话从8月份开

15、始，被做 成标语牌挂在各个职场，同时公司报纸上也在头版刊载。这段话原是“京瓷哲学”中的一条，今天更有它现实的针对性。就是说，为了执行 日航的重建计划，不管外面的环境发生什么变化，都不能成为计划无法 落实的借口，全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志，众志成城，为实 现目标而拼命努力。除此之外，口航别无出路。理想的日航？对口航重建过程中关照口航的乘客，对援助口航的债权人，对援助 日航的盛和塾的企业家们，对顾全大局、配合裁员的日航员工，对在艰 难环境中为重建口航拼命努力的全体员工，稻盛表示真诚的感谢。另 外，稻盛上任不久，由于日元升值，燃油成本下降，提升了日航的收 益。稻盛对赐予这一好运的“上苍的加护

16、”也表示感谢。但是，世界范围内航空业的竞争异常激烈，而且航空业又是一个应 对突发事件特别脆弱的行业，特別是现在的口航，没有IH有资金的积 累，财务体质很弱，稍有景气波动就可能被淘汰出局。同时，口航的改 革虽然已有眉目，但需要解决的课题依然堆积如山。然而，正如稻盛所说，只要日航全体员工热爱日航、愿意为重建日 航尽自己最大的努力，l航的重建就能成功。各级干部改变经营意识， 通过分部门的核算制度让全员参与经营。在这过程中尽快积蓄财力，增 强财务体质，使口航经得起任何不测事件的冲击，使破产危机不再重 演。而且在不久的将来，让航员工们都有自豪感，从内心感觉到：“在日航工作，真好！”如果口航每位员工都有自觉的主人翁意识，日 航就会变成一个充满生机的杰出的团队。在稻盛的心目中，理想的日航 不是规模最大，而是安全性最高，服务最周到，员工的水平最好，经营 效益最佳，最受乘客喜爱的航空公司。稻盛认为，随着全球化的进展， 各国之间的交流将更频繁，指望观光立国的口本可以期待全世界更多客 人的来访，航空事业的作用将更大，一个有新气象的日航大有希望。稻盛一贯强调企业经营需要哲学，并在30岁前后就相当完整地创建 了他的“京瓷哲学”。在某种意义上说，京瓷的飞速发展、长盛不