6S管理体系从预算管理到战略管理

1、从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系管理体系从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理主讲：唐勇主讲：唐勇 李书文李书文6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系讲义提纲发发展展从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系 6S6S管理管理体系体系是华润是华润公司公司从从自身实际出发自身实际出发探索出的管理探索出的管理多元化集多元化集团企业团企业的的一种一种系统化管理系统化管理模式模式。6S6S管理管理体系体系是是6 6个个体系体系的简称，的简称，具具体体是

2、指：是指：利润中心利润中心编码编码体系体系(Profit(Profit Center Center number system) number system)、利利润中心润中心管理管理报告体系报告体系(Profit(Profit center center management account management account system)system)、利润中心预算体系利润中心预算体系(Profit(Profit center center budget system) budget system)、利润中心评价体系利润中心评价体系 (Profit (Profit center cen

3、ter measurement system) measurement system)、利润利润中心审计体系中心审计体系 (Profit (Profit center center audit system) audit system)、利润中心利润中心经理人经理人考核体系考核体系 (Profit (Profit center center manager evaluation system) manager evaluation system)等。等。6S6S管理管理体系体系是将是将集团内部多元化集团内部多元化的的业务业务及及资产划分资产划分为为责任单位责任单位并并作作为利润中心进行专业化为

4、利润中心进行专业化管理的管理的一种体系一种体系，其组织，其组织领导领导及监督及监督实施实施机构是机构是集团董事会下设集团董事会下设的的6S6S委员会委员会。6S6S既是既是一个全面预算一个全面预算管理管理体体系系，也是一个多元化也是一个多元化的的信息信息管理系统。它以管理管理系统。它以管理会计理论会计理论为为基础基础，以以全面预算全面预算为切入点，其目的为切入点，其目的不仅仅是解决财务不仅仅是解决财务管理管理方面方面的的问题问题，还要解决集团还要解决集团的系统管理的系统管理问题问题，如，如以往经营以往经营中中存在存在的管理的管理重点重点不不突出突出、约束、约束机制机制不不健全健全、管理、管理信

5、息反馈信息反馈不不及时及时、财务财务及及经营风险经营风险控制控制不不到位到位、企业发展方向企业发展方向不明确、不明确、人才激励机制人才激励机制不不科学科学等等问题问题。6S6S是是什么什么从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S是是什么什么6S6S管理管理体系体系的系统化构想是：以的系统化构想是：以专业化专业化管理为管理为基本出发点基本出发点，突，突破破财务会计财务会计上的上的股权股权架构，架构，首先首先把把集团集团及及属下属下所有所有业务业务及及资产资产分成多个利润中心分成多个利润中心，并，并逐一编制号码逐一编制号码；每个利润中心按规定格每个利润中心按规定格式

6、式和和内容编制内容编制管理管理会计报告会计报告，并汇总，并汇总成为集团总体成为集团总体管理管理报告报告；在在利润中心推行全面预算利润中心推行全面预算管理，将管理，将经营经营目标目标层层分解层层分解，落实落实到到每个责任每个责任人人每个每个月的月的经营经营上；根据上；根据不同利润中心不同利润中心的的业务性质业务性质和和经营经营现状，现状，建立切实可行建立切实可行的的业务评价体系业务评价体系，按，按评价评价结果结果确定奖确定奖惩惩；对；对利润中心经营利润中心经营及及预算执行情况进行审计预算执行情况进行审计，确保确保管理管理信息信息的的真实性真实性；最后最后对对利润中心负责人进行每年一次利润中心负责

7、人进行每年一次的的考核考核，并，并兑兑现奖惩现奖惩，拉开拉开薪酬档次，薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上同时通过实行利润中心负责人考核上岗岗制，制，逐步建立逐步建立起起选拔选拔管理管理人员人员的的科学程序科学程序。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系的基本思路管理体系的基本思路之一之一利润中心编码体系利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心( (称为称为一级利润中心一级利润中心) )，每个利润中

8、心再划分为更小的分支利，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心润中心( (称为二级利润中心等称为二级利润中心等) )，并逐一编制号码，使，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。界定，便于对每项业务实行监控。 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系 利润中心编码体系在华润集团的运行利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了五年前

9、，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6 6个体系即个体系即6S6S的管理框架。的管理框架。6S6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。编制管理报表，相应进行审计和评价考核。19991999年，这一看似简单而普年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含

10、着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系

11、并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系利润中心编码体系在华润集团的运行利润中心编码体系在华润集团的运行比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来

12、较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集

13、团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上工作，甚至还要加上“连蒙带骗连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。无异于一场革命。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理

14、体系在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团

15、以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。题。6S6S管理体系的基本思路之二管理体系的基本思路之二利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系华润励致洋行家私（珠海）有限公司业务状况报告（2004年7月）重庆分行 2004-8-9本月实际 本月预算 变化（%）上月实际 去年同月 变化（%） 本年累计实际 本年累计预算 变化（%） 去年累计实际 变化（%）净销售收入净销售收入销售成本销售成本小计毛利毛利毛利率销售费用管理费用合计其他经营收入/支出经营利润经营利润非经营性收入/支

16、出财务费用利息收入集团净利润集团净利润明细科目本月本年累计明细科目明细科目管理报告体系的在华润集团的运行实例管理报告体系的在华润集团的运行实例从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系华润励致洋行家私（珠海）华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（有限公司管理报告（20042004年年7 7月）月）重庆分行重庆分行一、公司简评一、公司简评1 1、销售收入分析、销售收入分析2 2、费用分析、费用分析3 3、应收帐款分析、应收帐款分析4 4、库存分析、库存分析二、市场分析二、市场分析（由总经理汇报）（由总经理汇报）三、主要业绩明细三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明

17、细科目。备注：所有分析须细化到每个明细科目。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断

18、反复和修正，最后汇总形成整个集团的由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。体规划。6S6S管理体系的基本思路之三管理体系的基本思路之三利润中心预算体系利润中心预算体系 从预算管理到战略管理从预算管理到

19、战略管理6S6S管理体系管理体系预算体系的在华润集团的运行实例预算体系的在华润集团的运行实例利润中心名称及代码预算表2004年1月1日截止2004年12月31日1月2月3月4月5月6月7月8月9月 10月 11月 12月合计去年1-9月实际去年10-12月预计合计总销售收入总销售收入明细科目净销售收入净销售收入明细科目销售税销售税销售成本销售成本明细科目毛利毛利其他收入其他收入明细科目销售费用销售费用明细科目管理费用管理费用明细科目财务费用财务费用明细科目营业外收支营业外收支明细科目应占联营公司溢利应占联营公司溢利除税前利润/亏损除税前利润/亏损所得税所得税除税后利润/亏损除税后利润/亏损少数

20、股东权益少数股东权益特殊项目收入特殊项目收入集团应占净利润集团应占净利润股息派发股息派发集团应占净利润集团应占净利润备注：预算在每年的备注：预算在每年的9 9月开始编制。月开始编制。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根

21、据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金

22、使用和派息政策，将根据业金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。评价，但可视具体情况给予奖惩。6S6S管理体系的基本思路之四管理体系的基本思路之四利润中心评价体系利润中心评价体系 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系 6S6S评价体系与综合计分卡评价体系与综合计分卡( (Balanced S

23、corecard) )综合记分卡（综合记分卡（BSCBSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（务（EVAEVA、ROEROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学

24、习能力、的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购

25、什么对象、收购代价是什么、收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PEPE是什是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。评价体系中最重要的。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S评价体系与综合计分卡评价体系与综合计分卡(Balanced Scorecard)华润集团华润集团6S6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的

26、，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同涉及行业较多，每一个行业都有

27、各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S6S评价体系中引入评价体系中引入了经济附加值了经济附加值(EVA)(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。一个发展。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系平衡计分卡在东莞华润平衡计分卡在东莞华润水泥厂水泥厂 首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在

28、公司的发展战略框架下，通过财务、公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。及各个战略、绩效目标表现和完成情况。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管

29、理6S6S管理体系管理体系 清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的它的“平衡平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算能够量化？以及如何去量化？什么样的状

30、态算8080分，怎么分，怎么算算100100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标标-吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从同，有高有低，从33.1433.14度到度到4040度都有，问题出来了，就度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这粉磨综合电耗指标而言，如何

31、确立这100100分，分，5050分又该是分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态, , 是水泥产量最高的一个月，其电耗最低是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.1433.14度度/ /吨，如果吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100100分，依据历年分，依据历年波动幅度，每升高波动幅度，每升高10%,10%,降降1010分。还有建立人力资源管理体分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下

32、的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！造成分数的大起大落！从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系平衡计分

33、卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，工作的重要作用。例如，我司发电车间，20042004年年3 3月月“降低单位可变成本降低单位可变成本”在平在平衡计分卡上反映衡计分卡上反映“情况一般情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看

34、整张计分卡，并对显现出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。 还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5 5个人，平衡计分卡马上显视分数不个人，平衡计分卡

35、马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的不足。数的不足。 有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件将事件摊在阳光下接受检验摊在阳光下接受检验”, ”, 平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光阳光下接受检验下

36、接受检验”。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系的基本思路之五管理体系的基本思路之五利润中心审计体系利润中心审计体系 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。的质量。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管

37、理体系利润中心审计体系在华润集团的运行利润中心审计体系在华润集团的运行1 1、监测战略管理的细化及执行。监测战略管理的细化及执行。审计按审计按6S6S管理要求，管理要求，检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，避免大的偏差。实，避免大的偏差。2 2、维护维护6S6S管理报告数据的真实性。管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、审计以审阅、抽查、复

38、算、分析等方法，对财务原始数据、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S6S管理报告编制管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，维护处，提出具建设性的改进意见，维护6S6S管理报告数据的管理报告数据的真实完整性。真实完整性。3 3、促进预算管理的层层落实。促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另外由于考核激励与预算完成情况挂钩，预算管理中的人外由于考核激励与预算完成情况挂钩，预算管理

39、中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的预算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。良好作用。4 4、引导考核评价体系与理念落实到基层。引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方审计在这方面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出

40、现的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、完善，力求考评更加公平、公正、合理。完善，力求考评更加公平、公正、合理。 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系的基本思路之六管理体系的基本思路之六利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，绩评价、管理素质、职

41、业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。进一步决定对经理人的奖惩和使用。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系经理人考核体系与经理人考核体系与五步五步组合论组合论 五步组合论（选聘五步组合论（选聘CEOCEO、组建、组建团队、确定战略、形成竞争力、团队、确定战略、形成竞争力、考评业绩）与考评业绩）与6S6S管理体系有着内管理体系有着内在的联系，从

42、这幅关系图中可以在的联系，从这幅关系图中可以清楚地反映出来（图清楚地反映出来（图2 2）。而且，）。而且，五步组合论的核心是人（五步组合论的核心是人（CEOCEO和团和团队），队），6S6S是通过考评是通过考评“人人”来实来实现企业管理的循环上升。作为企现企业管理的循环上升。作为企业来说，管理思路和管理体系一业来说，管理思路和管理体系一定要是一脉相承的，企业管理的定要是一脉相承的，企业管理的核心都是围绕核心都是围绕“人人”来展开的，来展开的，而而6S6S管理体系与五步组合论在企管理体系与五步组合论在企业管理中的关系正是通过这个最业管理中的关系正是通过这个最为重要的方式为重要的方式-对人的评价来

43、显对人的评价来显示（图示（图3 3），），6S6S管理体系通过一整管理体系通过一整套战略性指标来评价五步组合论套战略性指标来评价五步组合论中的经理人和团队，从而达到导中的经理人和团队，从而达到导向的作用，保障战略的执行。因向的作用，保障战略的执行。因此，此，6S6S管理体系反应了五步组合管理体系反应了五步组合论的核心思想。论的核心思想。 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系积极推动：积极推动：努力推动和执行战略，并清楚地让属下了解公司战略。面对困境不退缩：面对困境不退缩：乐观接受挑战，敢和对手较量，永不言输，并能灵活采取行动化解困难。独立行动：独立行动：主动采用新点

44、子或可能的解决方案，不苦等其他人采取行动。超越要求：超越要求：工作投入，为达到目标采取超越工作要求的行动，显示出旺盛的精力和勇气。追求完美：追求完美：会因工作的小过失和小瑕疵感到懊悔，期望比别人做得好并永远做得好。享受成就感：享受成就感：为实现目标不懈努力，喜欢从工作的成果中获得享受。设定学习需要设定学习需要：寻找并根据反馈确认适宜及急需学习的领域，保证进行不间断、无止境的学习。善于学习并应用：善于学习并应用：积极参与学习活动，讲求学习方法，善用学习机会，将新知识、理解或技能实际应用于工作上，不纸上谈兵。坚持反思总结：坚持反思总结：反思总结、学习标杆，不断找差距并成为习惯，不会犯同样错误且少犯

45、错误。战略思维指导：战略思维指导：善用战略思维指导工作，可制定有前瞻性和可行性的计划。华润集团利润中心经理人2004年度考核评价表（行为标准）激情学习考核日期: 年 月 日 考核标准:华润集团经理人标准被考核经理人: 利润中心名称: 与被考核经理人的工作关系: 上级 管理团队成员 下级 本人较弱(2分)很差(1分)较好(4分)出色(5分)一般(3分)无形的方面主动：主动：及时行动以完成目标，行动能超越既有要求，主动积极实现目标实现目标：为个人和团队制定富有挑战性的目标，努力实现和超越目标，并享受在实现目标和持续改进过程中的成就感积极探索新的学习领域，定期创造并利用新的学习机会，在工作上使用新学

46、到的知识和技巧，并透过实际应用来学习评价内容 得分从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系制定期望：制定期望：和同事及团队成员一起为团队制定绩效期望，以最终实现目标。明确分工：明确分工：和团队成员一起明确各人在协助团队获得成功过程中应承担的必要工作和职责。激励团队：激励团队：激励团队成员追求高绩效，珍视团队成员的贡献，对取得的卓越绩效表示认可并予祝贺，保持团队活力。提供支持：提供支持：投入精力支持团队工作，协助团队克服障碍，不断提供反馈和适当的指导，并与团队成员建立良好的工作关系，创造出人人都能发挥工作能力的环境。适度放权：适度放权：在适当的范围内分派制定决策的权利和/

47、或责任给适当的人，并放手让他人管理自己的职责。确立承担的标准：确立承担的标准：清楚传递所分派的责任要求，包括制定决策权力、任何必须的行动和限制以及截止日期。提供协助：提供协助：建议并提供资源协助或需要的指导，表达对对方的信心。激励他人：激励他人：通过适当的言语和行动，并采取不同的工作方式鼓励他人提高绩效水平，激励他人，使其对工作充满热情。树立信心：树立信心：对他人提出高水平的绩效期望，并对其超越期望要求表示出信心。以身作则：以身作则：及时采取行动解决工作中出现的问题，在决策和工作上发扬模范作用，及早解决问题。包容下属：包容下属：对下属宽容大度，并勇于承担责任，得到员工信任。团队鼓舞人心鼓舞人心

48、：运用人际交往技巧激励和指导员工提高个人绩效水平，勇于承担责任，取得员工信任无形的方面团队发展团队发展：通过适当的方法和人际交往技巧发展、激励和指引团队，协助团队取得成功及实现业务目标下放权责下放权责：将决策权和/或工作职责授予适当的人，以提高组织与个人的效能从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系诚实坦率：诚实坦率：以诚实、坦率的态度对待股东、顾客、同事、朋友和家人，客观地说明有关信息和材料。信守承诺：信守承诺：遵守和履行承诺。言行一致言行一致：始终保持言行的一致性。维护公司利益：维护公司利益：绝不会因个人利益而损害公司利益，并以良好的商业道德处理公务。挑战典范：挑战

49、典范：以其他方法审视或定义问题，不被其他人的想法或方法限制住。勇于冒险：勇于冒险：勇于尝试新事物，开拓新领域，喜欢冒险且往往显示出灵感。广泛思考：广泛思考：探索多条思路，从多个角度审视情况，集思广益地找出各种方法/解决方案。持续变革：持续变革：改革和创新成为一种习惯。不满足于一时的领先或既有的成果。以变求新，以变求胜。把握机会：把握机会：不怕可能遇到的重大负面后果，勇于追求能够达到巨大效益的情况或机会。评估风险：评估风险：搜集资讯以了解成功的机率、成功的效益和失败的后果。果断行动：果断行动：尽管结果有不确定性，仍果断地采取行动，愿意承担失败的后果，表现出管理方面的魄力。决断诚信创新遵守社会道德

50、、职业守则和企业规章，坚守行为规范要求和职业道德原则无形的方面在了解潜在的负面结果后仍果断采取行动，尝试取得效益或好处在工作情境中找出新的解决方案，尝试新的、不同的方法来处理问题与机会 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系追根探源：追根探源：执著地探求事物本质和规律，不浅尝辄止，求甚解。理论指导:理论指导:喜欢通过理论学习和思考指导工作，理论功底扎实。处变不惊：处变不惊：勇于面对复杂的市场环境并保持从容，不畏惧和退缩。成熟处理问题：成熟处理问题：应用过往的经验、技巧，解决当前问题，显得有信心和成熟。快速应变：快速应变：快速对事件和问题做出反应，并总有行之有效的办法。

51、善用数字：善用数字：对数字敏感，喜欢用数字说明问题，使人信服。巧妙谈判：巧妙谈判：靠分析争辩和谈判技巧征服谈判对手，使谈判形势和结果有利己方，或争取双赢。明确传达信息：明确传达信息：运用合适的措词进行沟通，把握要传达的信息，以富有逻辑性和简洁的方式表达意见，使用具有影响力的语言。有效进行演讲：有效进行演讲：注意演讲时的语速和变化，保持自信、轻松和热情的态度。熟悉演讲材料的内容，注意使用身体语言进行沟通。运用图片加强听众对演讲内容的理解。委婉表达不同意见：委婉表达不同意见：不同意见可巧妙、委婉表达出来。承受环境压力：承受环境压力：在艰苦的工作环境中没有明显的不适应和难以承受的表现。达观待人：达观

52、待人：以健康的心智处理工作和人际关系，不会因心智的不成熟影响工作。喜欢工作：喜欢工作：保持良好的工作状态。不断挑战自我：不断挑战自我：期望在工作的成就感中获得享受。有形的方面经历智力表达环境环境对工作动力有正面影响体质承受工作压力和心智发展研究倾向，探究事物规律，善于学习理论和思考学历快速反应和善于争辩以明确、简洁、予人印象深刻的方式向个人和团队表达想法、感受和意见，通过措辞的调整吸引对方的注意力从容面对困难和逆境，有足够的办法解决问题从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系的实施效管理体系的实施效果之一果之一 6S6S管理体系保证了集团全面预算管理的运

53、行，实管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S管理体系的实施效管理体系的实施效果之二果之二 从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S战略管理体系战略管理体系 6S6S管理体系的作用从最初的仅仅是一套集团预算管理的报表工具，发展到今天成为华润集团管理多元管理体系的作用从最初的仅仅是一套集团预算管理的报表工具，发展到今

54、天成为华润集团管理多元化控股企业的战略管理工具，它把华润管理多元化企业的理念与实践融为一体。化控股企业的战略管理工具，它把华润管理多元化企业的理念与实践融为一体。 6S6S是华润的核心管理系是华润的核心管理系统，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理统，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。

55、利润中心发展战略的实施。6S6S是是6 6个个SystemSystem的递进组合，按内在逻辑不妨可以重新表述为：的递进组合，按内在逻辑不妨可以重新表述为：利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系（Profit center business strategy systemProfit center business strategy system）利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系（Profit center master budget systemProfit center master budget system）利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系（Profit center

56、management reporting systemProfit center management reporting system） 利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系（Profit center internal audit systemProfit center internal audit system）利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系（Profit center performance measurement systemProfit center performance measurement system）利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系（Profi

57、t center manager evaluation systemProfit center manager evaluation system） 6S6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时不断推进行业整合的一种体系。不断推进行业整合的一种体系。 6S6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立

58、面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，而是要解决集团的系内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，而是要解决集团的系统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。统管理问题，最终确立以战略为中心的管理系统。从预算管理到战略管理从预算管理到战略管理6S6S管理体系管理体系6S6S的战