XX集团员工评价制度

1、员员 工工 评评 价价 制制 度度.致力于业绩的持续改进致力于业绩的持续改进员员 工工 评评 价价 制制 度度.目 录 员工评价制度图示员工评价制度图示 .1 员工绩效评价制度员工绩效评价制度.2 公司职级体系公司职级体系.6 事务职评价细则事务职评价细则.7 . 评价程序概要评价程序概要.8 1.评价目标设定方法.8 2.执行目标中间检查.11 3.年末评价.12 . 详细评价方法详细评价方法.13 1.评价对象及要素.13 2.评价者.14 3.评价尺度.15 4.评价方法.16 . 评价要素别详细评价基准评价要素别详细评价基准.17 1.业绩评价.18 2.能力评价.21 3.态度评价.

2、24 4.下属培育度评价.25 5.详细评价程序.26 .评价实施基准评价实施基准.27 1 .评价实施程序.27 2.评价等级别相对化构成比.28 3.评价异议申请及调整程序.29 4.评价活用.29 个人评价表（科长及以上）.30 个人评价表（副科长及以下）.41 技能职评价细则.51 .评价对象及要素评价对象及要素.52 .评价项目评价项目.53 个人评价表（技能职）.57 特殊职评价细则.63 .评价对象及要素评价对象及要素.64 .评价细则评价细则.65 个人评价表（特殊职）.68员员 工工 评评 价价 制制 度度.员工评价制度员工评价制度事务职评价细则事务职评价细则技能职评价细则技

3、能职评价细则特殊职评价细则特殊职评价细则评价表评价表科长及以上科长及以上评价表评价表副科长及以下副科长及以下SAN科技能职科技能职评价表评价表特殊职评价表特殊职评价表ABS科技能职科技能职评价表评价表支援部及其他支援部及其他技能职评价表技能职评价表Page 1员工评价制度图示员员 工工 评评 价价 制制 度度.员工绩效评价制度员工绩效评价制度（一）总则（一）总则第一条第一条 目的目的1本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续

4、改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条第二条 绩效评价的原则绩效评价的原则1谁负责谁评价、谁执行评价谁原则2有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）3实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）4科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）第三条第三条 用语的定义用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：1绩效评价为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序个人别绝对评价根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分个人别相对评价由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级

5、。部门别评价按照化学对甬兴的评价，总经理各部门进行的评价（二）绩效评价的基准（二）绩效评价的基准第四条绩效评价的种类第四条绩效评价的种类依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：1事务职评价 2技能职评价3特殊职评价Page 2员员 工工 评评 价价 制制 度度.第五条绩效评价的项目及权重第五条绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。第六条绩效评价的基准第六条绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施（三）绩效评价的实施第七条第七条 评价组织机构评

6、价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条第八条 实施频度、评价时间实施频度、评价时间1绩效评价以1年（1月1日12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务制评价一年一次（有不定期的中间检查）月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬第九条第九条 评价者与被评价者评价者与被评价者1评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前

7、提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均 。Page 3员员 工工 评评 价价 制制 度度.第十条评价者职责第十条评价者职责评价者的职责如下：个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。评价者必须根据日常业务

8、工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条第十一条 评价结果等级分布比例评价结果等级分布比例根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D 共5级进行分布。第十二条评分方法与评价等级第十二条评分方法与评价等级个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：S卓越A优秀B一般C差D很差（三）

9、评价的分类（三）评价的分类第十三条第十三条 绩效评价的分类绩效评价的分类1事务职评价 2技能职评价3特殊职评价（四）绩效评价结果的应用（四）绩效评价结果的应用第十四条评价结果的运用第十四条评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page4员员 工工 评评 价价 制制 度度.过程中。做法如下：教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。晋升在依据职能职级制度进行

10、晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（五）评价结果的存档和查阅五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成file保管。第十六条评价结果的查阅第十六条评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结果保管者处查阅。（六）评价者训练（六）评价者训练第十七条评价者训练评价者训练在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。

11、（）为了理解绩效评价制度的内容和结构。（）为了确认评价规则（）为了统一评价者的评价尺度（七）附则（七）附则第十八条第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.公司职级体系公司职级体系职级定义：职级定义：事务职 本科以上学历 员工 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职 生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职 司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（ 83 ）1级

12、部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长 部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-社员按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-5-技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级社员具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务特殊职（10）特殊级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系职级体系Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则事务职评价细则

13、LG yongxingLG yongxing员员 工工 评评 价价 制制 度度.1. 1. 评价目标设定方法评价目标设定方法目标树立及合议目标树立及合议评价及反馈中间检查 1) 1)目标设定及合议程序目标设定及合议程序整体评价程序整体评价程序目标树立及合议程序目标树立及合议程序( (年初年初) )(季度别)(年末) 目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。公司目标公司目标科室目标科室目标个人别目标个人别目标 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长科长) 个人别目标树立及合议 (科长副科长、社员) 业绩C/M树立(事业计划)及确定部

14、门目标部门目标 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 (总经理厂长、部门长部长)目标设定5项基本原则 (SMART原则) 公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标 使目标与战略相连 通过等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了. 评价程序概要评价程序概要Page员员 工工 评评 价价 制制 度度. 2) 2)目标设定详细方法及事例目标设定详细方法及事例.部门

15、目标合议部门目标合议 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的权重, 使权重之合为100。 达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时

16、要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，树立目标树立目标( (个人别个人别) )目标合议（个目标合议（个人人直接上级直接上级) )通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标

17、及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。 目标设立后的检查要点 !- 对比SMART原则时，目标项目是否适当?- 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?Page员员 工工 评评 价价 制制 度度. 制作目标设定事例制作目标设定事例.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万

18、$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7

19、月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工费1

20、0194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个(管理部门)Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.整体评价程序整体评价程序中间检查要领中间检查要领被评价者被评价者 : : 自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划的日程里达成。评价者评价者 : : 因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务

21、进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。 业绩回顾不只是在规定的时间里进行， 而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标树立及合议评价 及 反馈中间中间检查检查(年初)(年末)( (季度别季度别) )中间检查事项1) 目标检查及调整2) 指导及反馈3) 以后促进计划 4) 支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.制作中间检查事例制作中间检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司成果指标管理销售额管理30170百万$上半年

22、达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理战略产品销售ABS201350 $/T目前销售1350 $/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。有限利益增大SAN 15$143/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致 虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活

23、动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。 对年初树立的业务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要的是要遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 必须熟知详细的评价方法 认真执行评价( 后续)年末评价年末评价 整体评价程序整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初)( (年末年末) )(季度别)评价评价及及反馈反馈Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.1) 1) 评价对象评价对象 : : 事务职事务职 评价对象除外基准评价对象除外基准-. -. 新入社员新入社员 ，

24、试用期未满者，试用期未满者2) 2) 评价期限评价期限 : 1 : 1月月1 1日日 12 12月月3131日日3) 3) 评价要素及比重评价要素及比重综合综合评价评价评价要素评价要素科长及以上科长及以上副科长及以下副科长及以下业绩评价业绩评价业务目标达成度业务目标达成度( (包括追加成果包括追加成果) )难易度难易度/ /贡献度贡献度( (Impact)Impact)70%70%70%70%15%15%20%20%5%5%10%10%10%10%- -能力评价能力评价态度评价态度评价下属培育度评价下属培育度评价( (计计) )100%100%100%100%70%70%30%30%70%70

25、%30%30%. 详细评价方法详细评价方法Page 评价特殊事项评价特殊事项-. -. 当年休假当年休假1 1个月以上者，最高评价不能超过个月以上者，最高评价不能超过B B-. -. 海外出差或培训海外出差或培训1 1年以上（含年以上（含1 1年）者，评价按前两年的平均评年）者，评价按前两年的平均评 价分数，最高不超过价分数，最高不超过B B-. -. 当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过B B业绩加减分业绩加减分（环境的变化）（环境的变化）加减分加减分11加减分加减分11员员 工工 评评 价价 制制 度度.2) 2) 评价期间调动时的评价者评价期间

26、调动时的评价者评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者评价者备备 注注 被评价者调动时被评价者调动时被评价者调动被评价者调动的评价处理的评价处理调动前评价者调动前评价者调动后评价者调动后评价者( (按期限分配比例按期限分配比例) ) 业绩评价业绩评价 调动前目标达成度：调动前评价者的调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果中间评价结果 调动后目标再设定调动后目标再设定 . .综合和的评价结果时综合和的评价结果时, , 比重以评价期间比重以评价期间 调动前后工作期限为基准。调动前后工作期限为基准。. . 在组织改编等情况下也适用上述基准。在组织

27、改编等情况下也适用上述基准。 评价者调动时评价者调动时1) 1) 评价要素别评价者及评价调整评价要素别评价者及评价调整评价要素评价要素个人别绝对评价个人别绝对评价评价调整评价调整/ /审议审议/ /确定确定- - 本人本人 20%20%-直属上级直属上级 40%40%-次上级次上级40%40%能力能力/ /态度态度/ /部下育成度评价部下育成度评价业绩业绩评价评价业务目标达成度评价业务目标达成度评价（70%70%）难易度难易度/ /贡献度评价贡献度评价（30%30%）科长及以上科长及以上: : 人才开发委员会人才开发委员会 ( (总经理，副总总经理，副总, ,部门长部门长, ,部长部长) )副

28、科长及以下副科长及以下: : 部门别人才开发部门别人才开发小委员会小委员会 ( (部长，科长部长，科长) )Page- - 直属上级直属上级 4 40%0%- - 次上级次上级 60% 60%- - 直属上级直属上级 40%40%- - 次上级次上级 60% 60%业绩加减分（业绩加减分（11）- - 直属上级直属上级 40%40%- - 次上级次上级 60% 60%员员 工工 评评 价价 制制 度度.个人评价划分为个人评价划分为S S、A A、B B、C C、D 5D 5个等级，评价等级别个等级，评价等级别详细评价基准以详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别评价尺度标准为基础，根据组织

29、别( (部门部门/ /科室科室) )评价者和被评价者的合议情况评价者和被评价者的合议情况, , 具体设定并实施各评价等级别目标具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。水准为原则。业绩评价业绩评价能力评价能力评价态度评价态度评价S SA AB BC CD D1) 1) 评价尺度基准评价尺度基准2) 2) 评价级别评分基准评价级别评分基准 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1. .评价等级别评价等级别 评分评分. .最终评价等级最终评价等级. .最终评价得分最终评价得分Page目标完成度评价目标完成度评价能力能

30、力/态度态度/下属培育度评价下属培育度评价5超过超过目标水准目标水准相应职级中卓越相应职级中卓越4超过目标水准（成绩补台明显）超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀相应职级中优秀3完成目标水准完成目标水准响应职级中一般响应职级中一般2没有达到目标水准（差一点）没有达到目标水准（差一点）相应职级中差相应职级中差1没有达到目标水准没有达到目标水准相应职级中很差相应职级中很差下属培育度下属培育度评价评价等级等级评价评价项目项目员员 工工 评评 价价 制制 度度.根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S S、A A、

31、B B、C C、D D）分配比例。由个）分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）相对评价程序相对评价程序 评价者对被评价者个人别根据目标达成评

32、价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终的评价得分度实施绝对评价，得出最终的评价得分 和排名序列。和排名序列。 只能按只能按 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1分分 进行评价。进行评价。 数据处理过程及最终的评价得分均需数据处理过程及最终的评价得分均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。保留两位小数，遵循四舍五入原则。个人别个人别绝对评价绝对评价(12(12月初月初) ) 确定部门组织别确定部门组织别S S、A A、B B、C C、D D评价等级评价等级 按组织评价等级别确定组织内构成员按组织评价等级别确定组织内构成员 们的相对评价构成比。们的相对评价构成比。组织别评价组织

33、别评价 以个人别绝对评价结果和组织别以个人别绝对评价结果和组织别 相对评相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级等级 . .科长及以上科长及以上 : : 人才开发委员会人才开发委员会 副科长及以下副科长及以下 : : 部门人才开发委员会部门人才开发委员会最终最终相对评价相对评价( (1212月中月中) )评价调整评价调整(12(12月末月末) )Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.业绩业绩( (MBOMBO评价评价) )业务目标达成度业务目标达成度难易度难易度/ /贡献度贡献度业绩加减分业绩加减分能力能力职务知识职务知识理解理解/ /分析力分析

34、力判断力判断力企化力企化力业务履行力业务履行力表达表达/ /交涉力交涉力态度态度PassionPassionSafetySafetyTeamworkTeamworkCustomer MindCustomer MindConductConduct7070% %15%15%5%5%能力能力/ /态度评价项目基准全职级相同。态度评价项目基准全职级相同。评价项目评价项目/ /基准基准/ /比重比重( (评价基准应模糊评价基准应模糊) ) 评价基准评价基准注重以人物为中心注重以人物为中心 的评价等的评价等目标达成度目标达成度追加成果追加成果难易度难易度/ /努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级别业务

35、职级别业务履行差异履行差异30%30%70%70%. 评价要素别详细评价基准评价要素别详细评价基准为了实现成果主义，通过以业绩为了实现成果主义，通过以业绩/ /能力为中心的评价，提高评价的客观性和能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。公正性。部下部下育成度育成度10%10%7070% %20%20%1010% %- -对培养部下的努力对培养部下的努力和成果。和成果。Page科长科长及以上及以上副科长副科长及以下及以下业绩加减分业绩加减分（11）员员 工工 评评 价价 制制 度度.MBOMBO方式的业绩评价方式的业绩评价o.o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评

36、价。希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织( (部门部门) )别自行设定别自行设定运营。运营。 对比目标达成度评价对比目标达成度评价 除了年初合议的目标外，对追加除了年初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价。目标或者指示事项等的成果评价。目标达成度目标达成度 分配业务时职级别差等化分配业务时职级别差等化70%70%30%30%追加成果追加成果难易度难易度/ /努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级差异职级差异 难易度及贡献度评价难易度及贡献

37、度评价 ( (IMPACTIMPACT 评价评价) )业绩业绩评价评价1. 1. 业绩评价业绩评价Page业绩加减分业绩加减分考虑环境的变化，评价者给考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价予相应的加减分评价员员 工工 评评 价价 制制 度度.业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价( (MBO) SystemMBO) System进行评价。进行评价。MBOMBO评价详细程序评价详细程序(1) (1) 业务目标达成度评价业务目标达成度评价( (PLAN PLAN DO DO

38、SEE)SEE) 经营方针、部门目标、科室目标的确认经营方针、部门目标、科室目标的确认/ /共有共有 个人别业务分配个人别业务分配( (Job Allocation)Job Allocation) 个人别业务目标的设定及认可个人别业务目标的设定及认可 ( (合议合议) ) 1) 1) 目标项目设定目标项目设定 : 5 : 5项左右项左右 2) 2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重各项权重 ( (权重之合为权重之合为100)100) 3) 3) 目标项目别目标项目别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评价尺度具体化评价尺度具体化 4) 4

39、) 与评价者进行目标面谈与评价者进行目标面谈 认可认可( (合议合议) ) 在经常管理下，被评价者的业务履行。在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者评价者( (直属上级直属上级) )的指导、支援。的指导、支援。设定目标设定目标( (PLAN)PLAN)履行业务履行业务( (DO)DO) 自我评价自我评价 1) 1) 各项目标达成度评价各项目标达成度评价 : 5 : 5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达成度的评价意见及反省对达成度的评价意见及反省 2) 2) 各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合: :(各项评分各项评分 比重比重)-)- 评价者评价评价者评价 1) 1) 根据被评价者

40、本人评价结果和业绩完成情况，根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目标达成度评价。实施目标达成度评价。 2) 2) 各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合 o. 1o. 1次综合次综合 : : (各项目标评分各项目标评分比重比重)-)- o. 2o. 2次综合次综合 : : (20% 20% 80%)-80%)- 评价面谈评价面谈FeedbackFeedback评价评价( (SEE)SEE)Page1) 1) 基本目标基本目标 : : 年初与评价者合议的目标年初与评价者合议的目标2) 2) 追加目标追加目标 : : 除了年初合议的基本目标以外，在评价期间，若有对组织除了年初合议的基本

41、目标以外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果 时，设定为追加目标，反映在评价里。时，设定为追加目标，反映在评价里。 目标达成度评价的目标项目目标达成度评价的目标项目员员 工工 评评 价价 制制 度度.“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。给被评价者赋予怎样的任务给被评价者赋予怎样的任务( (业务目标业务目标) )就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能力的人赋予难而且重要的工作。所以这样

42、的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。”“目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整

43、体创造成果的人。”(3) (3) 难易度和对组织贡献度评价难易度和对组织贡献度评价 为了完善这方面的内容，实施难易度和贡献度评价。为了完善这方面的内容，实施难易度和贡献度评价。 难易度和贡献度难易度和贡献度评价基准大体上适用以下标准，评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。1) 1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。2) 2) 业务目标与职级的关系业务目标与职级的关系 举例来说，科长和社员执行类似的业务，而成果相当时，社员的举例来说，科长和社员执行类似的业务，而成果相当时，

44、社员的 贡献度评价要高。贡献度评价要高。3) 3) 与组织战略性目标的联系性与组织战略性目标的联系性 一般性个人目标区分基准一般性个人目标区分基准 - - 战略性业务战略性业务 : : 达成与否直接影响组织成果达成与否直接影响组织成果( (部门部门/ /科室的主要课题科室的主要课题) ) - - 一般性业务一般性业务 : : 作为运转组织的一般性课题，对组织的成果不产生作为运转组织的一般性课题，对组织的成果不产生 多大影响。多大影响。4) 4) 在组织成果中所占的比重在组织成果中所占的比重5) 5) 目标合议时可预测的内外条件目标合议时可预测的内外条件 ( (商权、竞争社动向、相关法律变化等商

45、权、竞争社动向、相关法律变化等) )6) 6) Cost-ContributionCost-Contribution关系关系 举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多 人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。7) 7) 组织的组织的 Synergy Synergy 贡献贡献 ( (TeamworkTeamwork向上等向上等) )把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)(+)、减、减

46、(-)(-)要因，及时反映到目标里。因要因，及时反映到目标里。因为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距，使个人的能力或者目标人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距，使个人的能力或者目标履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据依据条件变

47、化的业务加减分评价条件变化的业务加减分评价”制度。制度。 加减分评价尺度加减分评价尺度1 1分分 : : 跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。0.50.5分分: : 跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。0 0分分: : 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。(2) (2) 业绩加减分评价业绩加减分评价Page

48、员员 工工 评评 价价 制制 度度. 设定业务履行所需的能力和能力别要求设定业务履行所需的能力和能力别要求( (期待期待) )水准、权重，以此为基准水准、权重，以此为基准对被评价者个人别能力水准进行评价。对被评价者个人别能力水准进行评价。评价项目别评价基准以前面说明的共同评价尺度为基础，具体的详细评价项目别评价基准以前面说明的共同评价尺度为基础，具体的详细评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。2. 2. 能力评价能力评价 能力评价项目和比重能力评价项目和比重表现力表现力/ /交涉力交涉力( (管理统帅力管理统帅力) )副科长及以下副科长

49、及以下科长及以上科长及以上能力评价项目能力评价项目303010101010101010101010101030303030202010102020100100100100 职务知识职务知识 理解理解/ /分析力分析力 判断力判断力 企划力企划力 ( (战略设定能力战略设定能力) ) 业务履行业务履行( (促进促进) )力力解决解决课题课题能力能力合计合计 评价副科长及以下人员的能力时，应考虑其职级情况。Page员员 工工 评评 价价 制制 度度. 能力评价项目能力评价项目战略设定能力战略设定能力/ /管理统帅力管理统帅力: : 科长及以上者能力评价要素科长及以上者能力评价要素评价项目定义着眼点

50、职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、 处理程序等内容，并灵活运用?是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边 知识并灵活运用? 解解决决课课题题能能力力理解理解/ /分析力分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地 反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和 科学性? 判断力判断力

51、根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决 方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出 恰当的判断?企划力企划力(战略战略 设定能力设定能力) )设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体 方案? 业务促进力业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标? 在困难

52、的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力表现力/ /交涉力交涉力(管理统帅力管理统帅力) )对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地 处理业务?战略设定能力战略设定能力通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战略，提出解决方案的能力。是否有通过内外部现象及环境分析，预测 未来的能力?能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向和对策?对没有预测到的问题是否也能够掌握原因， 提出解决方案?管理统帅力管理统帅力作为组织的领导，能

53、否最大限度发挥构成员的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力的能力。是否正确地告知部门成员的目标并领导之?是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的 组织化和业务分配?是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美的TEAMWORK?Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.阶层别职务履行能力判断准则阶层别职务履行能力判断准则(Guide Line)(Guide Line)阶层别阶层别( (作用作用) )公司要求和期待的职务履行能力水准公司要求和期待的职务履行能力水准( (B B等级等级) )阶层别职能水准阶层别职能水准业务业务特性特性评语评语- - 职务知识职务知识, ,解决课题能力解决

54、课题能力 : : 与部长相同与部长相同- - 有效地组织本部门人员，有效地达成赋予组织的目标。有效地组织本部门人员，有效地达成赋予组织的目标。- - 不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用，不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表的作用。而且能够出色地完成对外作为部门代表的作用。- - 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够为基础，能够Consulting(Consulting(指导及建议指导及建议) )社内外业务。社内外业务。- - 是推进部门内实质性业务的推进及领导者。是推进部门内实质性

55、业务的推进及领导者。- - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行，无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测和树立、实施战略。而且能够作出中长期预测和树立、实施战略。- - 拥有大部分独立决定权。拥有大部分独立决定权。- - 具备部门内所有业务职务经验和职务知识，具备部门内所有业务职务经验和职务知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。- - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。- - 拥有大部分独立决定权。拥有大部分独立决定权。- 不仅是担当的业务领域，而且理解部门内

56、所有业务不仅是担当的业务领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验的部门内职务，但在最小限度流程，虽然有未经验的部门内职务，但在最小限度 的指导、支援下能够独立履行。的指导、支援下能够独立履行。- - 拥有部分独立决定权。拥有部分独立决定权。- - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差和在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差和 实行错误。实行错误。- - 具备担当业务领域所需的基本知识。具备担当业务领域所需的基本知识。- 根据一定的程序根据一定的程序/ /规定规定/ /基准，能够履行大部分基准，能够履行大部分 简单简单/ /反复性的定型业务反复性的定型业务(= (= 业务执行者

57、业务执行者) )- - 需要上司的指导需要上司的指导/ /支援支援- - 业务履行上多少有些误差和实行错误。业务履行上多少有些误差和实行错误。- - 没有独立决定权。没有独立决定权。能能够够指指导导能能够够独独立立履履行行需需要要指指导导、建建议议管理管理统帅统帅战略战略业务业务企划企划判断判断( (战略战略) )业务业务企划企划( (熟练熟练) )判断判断业务业务熟练熟练定型定型( (判断判断) )业务业务定型定型反复反复业务业务部长部长副部长副部长科长科长副科长副科长社员社员Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.评价项目着眼点Passion(热情意识)-.-.对所有工作拥有强烈的热心

58、，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety(安全/遵守纪律意识)-. -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Custo

59、mer Mind(顾客精神)-. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( (顾客顾客) )的立场思考的立场思考 并行动的态度并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct (道德/伦理意识)-. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?3. 3. 态度评价态度评价作为执行工作的姿态（态度）评价作为执行工作的姿态（态度）评价, ,以以Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Condu

60、ctPassion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct为基准评价。为基准评价。Page员员 工工 评评 价价 制制 度度.4. 4. 下属培育度评价下属培育度评价【培育】是【培育】是LGLG的人事方针之一，是上司的重要使命。的人事方针之一，是上司的重要使命。下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。定义着眼点培育下属的能力、信念和意志，树立系统的计划进行培养的程度和成果。是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而树立系统的实行计划积极地 实行?部下