第4章供应链合作伙伴

1、第第4 4章章 供应链合作伙伴供应链合作伙伴王文宾王文宾中国矿业大学管理学院本章内容供应链战略合作伙伴关系1供应链合作关系的形成及其制约因素2供应链合作伙伴的选择3 3供应商关系管理与客户关系管理4 4第一节 供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系（SCP）的定义 供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。例如：-新产品/技术的共同开发-数据和信息的交换-研究和开发的共同投资关键：-供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调案例1：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于

2、俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。本田公司的供应商个数及提供零部件价值增长趋势 大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。供应商本田相互依赖 终身供应商业绩标准技术支持案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系家乐福与供应商的

3、关系似乎一直显得很紧张。 “向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。 （贝鹤） “与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉

4、” “家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。” （供应商）二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念 核心竞争力是一个组织在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它表现为具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，或者为顾客提供某种特殊的利益。价值优越性价值优越性难替代性难替代性差异性差异性可延伸性可延伸性沃尔玛可口可乐美国西航2、不断变化的顾客期望v个性化的产品设计 由顾客直接确定最终产品的确切特征，根据顾客要求修正产品设计。 v广

5、阔的产品选择范围 产品开发竞争，使得产品品种成倍增长。v优异的质量和可靠性 v快速满足顾客要求 更快捷的反应能让顾客印象深刻。v高水平的顾客服务 售后服务和持久维护备受关注，也是赢得顾客并使其成为终身客户的手段。3.外包战略外包的优势主要体现在5个方面：成本 生产每种产品需要设备和专业上的大规模投资，而专业供应商拥有这种资源，更具有经济性质量 企业资源有限，不可能同时提高每个零部件的质量，而专业零部件供应商在其专业领域能提供最好的产品核心竞争力 企业将非核心业务交给其他企业，能更好的将经历集中于核心竞争力柔性 企业改变产品组合就必须重置、增加或转移生产资源，而外包只需向供应商发出新的订单专业

6、专业零部件供应商对产品和流程能更好的理解，能够集中资源并更好的专注新技术三、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存 所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因供给信息，能使许多不确定因素明确素明确三、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获企业的核心竞争优势，获得竞争地位。得竞争地位。二、快速响应市场 集中力量于自身的核集中力量于自身的核心竞争优势心竞争优势,

7、 ,能充分发挥能充分发挥各方的优势，并能迅速各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短市场的时间明显缩短四、用户满意度增加 产品设计；产品制造产品设计；产品制造过程；售后服务。制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用品和服务质量，增加用户满意度。户满意度。第二节供应链合作关系的形成及其制约因素一、企业供应链五阶段第一个阶段：企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方

8、式通过各功能部门执行供应链各步骤。第二个阶段：企业内部全面协作 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。第三个阶段：企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。第四个阶段：企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。第五个阶段：完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取

9、市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展 三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化v 解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化v 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性 总成本和

10、利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任v 在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。v 在实施阶段，相互之间的信任最为重要第三节 供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的必要性和原则供应链合作伙伴选择的方法和步骤建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题123一、选择供应链合作伙伴的必要性和原则1.选择供应链合作伙伴的必要性选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件；所选企业能否与整个供应链的步调保持一致，增强整个供应链的竞争力是供应链上每个企业关

11、注的焦点；合作伙伴的业绩对企业影响越来越大。2.选择供应链合作伙伴的原则 以制造商对供应商的选择为例 Dickson 于1966 年调查研究了273 位典型代理人和管理人员后，系统地提出供应商选择和评价的23 条准则。 Weber于1991 年总结了对供应商选择准则的研究进展，在大量实证研究中，总结出价格、质量、按时交货这3 个准则是供应商选择中最重要的因素。 1997年华中科技大学管理学院CIMS-SCM课题组对我国供应商选择标准进行的调研显示，目前我国企业选择供应商的主要标准是质量，其次是价格,提前期和批量柔性Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服

12、务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量v抽象的讲，供应商选择的标准有2条 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想v选择供应链伙伴可以从以下方面考察 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精二、供应链合作伙伴选择的方法和步骤（一）供应链合作伙伴选择的方法v 直观判断法 根据征询和调查所得资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价。 v 招标法 订购数量大、合作

13、伙伴竞争激烈时，可采用招标法。 v 协商选择法 由企业先选出供应条件较为有利的几个合作对象，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。 v 采购成本比较法 通过计算分析与各个合作伙伴合作的采购成本，选择采购成本较低的作为合作伙伴。 v 层次分析法 一种定性与定量相结合方法，在许多领域已广泛应用。v 神经网络算法 通过对给定的样本模式的学习和总结，获取评价专家的知识、经验、主观及对目标重要性的倾向，并使其再现。建立供应链合作关系不同阶段的重点事项v首先首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系v战略分析阶段战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文

14、化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著24建立供应链合作关系不同阶段的重点事项（续）v合作伙伴评价和选择阶段合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性v供应链战略合作关系建立的实施阶段供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持 实施阶段实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源

15、支持等都很重要供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著25三、建立供应链合作伙伴关系注意的问题（二）供应链合作伙伴选择的步骤简单归纳为四个阶段：合作伙伴的粗筛选合作伙伴的细筛选合作伙伴的确认合作伙伴的跟踪评价第四节 供应商关系管理与客户关系管理一、供应商关系管理（SRM）供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念（一）供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何

16、做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。（二）供应商管理的现有问题v 对供应商缺乏分类管理 v 供应商选择与评价标准缺乏全面性 v 供应商选择和评价方法缺乏针对性（三）供应商关系的类型1.制造企业的物质分类 调查结果显示：采购量的大小和采购物质对企业生产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素。类物质消耗量大的关键原消耗量大的关键原材料材料类物质办公用品、某些标准办公用品、某些标准件等件等类物质一般性的原材料一般性的原材料类物质瓶颈物质（如某些专瓶颈物质（如某些专用件、进口件）用件、进口件）重要不重要少多对生产的重要程度采购量的多少2.供应商

17、关系管理模式 针对4类物质的特性，企业可以采用相应的供应商关系管理模式，如下类物质建立关键性的伙伴建立关键性的伙伴关系关系类物质寻找集成供应商寻找集成供应商类物质建立一般性的伙伴关系建立一般性的伙伴关系类物质寻找替代商寻找替代商（1）与类物质供应商建立伙伴关系v Dell的原则是尽量压低供应商的数量，不到40家的供应商提供90%的原料需求；v 调查显示：超过60%的采购经理认为对某种类物质，一般寻找2-3个供应商。（2）寻找类物质供应商的替代供应商v 许多企业因某些价值不高，但对企业生产经营很大的物质而耗费巨资；v 当制造商与瓶颈物质供应商的力量悬殊较大，没有讨价还价能力时，企业需寻找替代品或

18、替代供应商。（3）与类物质的第三方供应商建立一般的契约式关系v 需求量不大，很难与此类物质的供应商建立伙伴关系；v 对此类物质的供应商可以分品种按流量招标，寻找第三方供应商v 供应商企业应将服务水平的要求放在第一位。（4）对类物质供应商公开招标，寻找价格合适的供应商v 对于某些原材料品质、差异性等要求不高，同时由于需求量大，所以企业具备对类物质的价格控制能力。v 选择此类供应商时可以将价格放在首位。2.供应商关系的转化和改进 企业与供应商之间是一种动态的联盟关系。企业需努力与供应商寻找持续改进的途径，采取循序渐进的方法，如下类物质建立关键性的伙伴建立关键性的伙伴关系关系类物质寻找集成供应商寻找集成供应商类物质建立一般性的伙伴关系建立