人力资源概论案例分析题

1、2021年8月下旬，多家网站爆出？华为对抗劳动法的奋斗者申请协议？一帖，根据这份协议华为提供两种角色让员工选择：一种是奋斗者，但要自愿放弃年休假、婚假、产假， 从而得到公司在年终奖、配股分红、升迁、调薪等方面对他们的倾斜；一种是劳动者，可以 享受以上假期，但被取消年终奖、股票分红，同时升迁、调薪等均受影响。员工申请“华为 奋斗者，还需要在协议上添加 “我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假'这句话。华为此举被认为是， 通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，使华为合理躲避？劳动法？，躲避潜在的法律风险。继 2007年底工龄门事件后，华为以争议

2、性的奋斗者协议再次引发外界强烈的质疑和批评。但在华为内部，该协议并未遭到强烈的对抗，很多人“自愿'选择要当“奋斗者'。此时此际，富士康正在实施大举内迁方案，而身处同城的华为却高歌猛进，再次展开奋斗者梦想。【专家点评】低调行事的华为，其内部管理的每一次变革都引起外界的强烈关注与争议，包括早前的放弃工号、重新上岗的工龄政策，以及这次的放弃休假权利的“奋斗者协议"，这与其一直以来所崇尚的以奋斗者为本的企业文化有密切的关系。“奋斗者协议对“奋斗者许诺在年终奖、股票分红、调薪、升迁等方面的倾斜，无疑是一种巨大的利益诱惑。因其奋斗文化， 华为得以持续开展，无数员工无声地“被自愿奋

3、斗成为千万华为人。自愿放弃休假的“奋斗者协议'并非华为专利，在现今的很技术型企业中普遍存在，很多劳动者自愿成为奋斗者与老板一起分享企业利益。劳资双方对劳动者特定权益作出特殊处分的“私了性质的协议普遍存在，从法律上讲，在劳动关系中并不完全适用民法中的意思自治原那么。华为“奋斗者协议"，实质是一种直接剥夺劳动者法定休假权利的行为，目的在于变相强迫加班， 这样的协议疑似违反了劳动法的强制性法律规定，极有可能被认定为无效协议。企业假设想与劳动者协商处分某些特定权利，首先应在劳动合同或规章制度中事先做出约定，并向劳动者履行告知义务，其次应保证权利放弃与损失补偿的公平性。否那么，这样的约

4、定或协议就沦为一纸欺压员工的不平等条约。人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有多方面优势而成为企业管理 中的一项新兴内容。本文通过一个人力资源外包的失败案例，剖析了外包中来自人力资源外包效劳商、企业经营平安、员工方面的风险以及文化差异的风险，并有针对性地提出躲避策略。、案例背景W/公司，成立于1995年，是中国较早成立的专业人才公司。经过10年的时间，W公司不断开展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，W公司通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才效劳，已经成为冲国取大的民营人才市场 之一。|随着公司业务与规模的不断扩大， 公司

5、人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时局部员工又抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，而管理层没有方法确切了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作。各业务部门经常大规模 招聘，但是看不到业绩的大幅上升。与公司一起成长“打江山的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来 公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。而W公司的核心优势在于整合“ 网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体'等多种媒介资源，全力 打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多

6、的解决之道。管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势。同时，经调查发现：在美国，80%的企业将原来由企业人力资源部门承当的许多工作职能外包给专门从事相关 效劳的外部机构；在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而55%的企业方案在5年内将更多的人力资源外包职能。为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源外包策略，将设计绩效考核体系的工作人力资源外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施：1.选择人力资源部外包效劳商。为了使公司尽快摆脱困境，W公司迅速找到本地一家从事人力资源咨询的公司。在谈判过程中，W公司一味压低外包效劳本钱，而对咨询公司的其它状况未作详细考察，双方很快

7、签订了外包效劳协议。2. 设计新的绩效考核体系。协议签订后，咨询人员进驻W公司，针对各类岗位有代表性地进展信息收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，咨询公司制定出 W公司各岗位职位说明书，并在此根底上设计 W公司的绩效考核体系。按照W公司管理层的方案，新的考核 体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。3. 实施新的绩效考核体系。新的绩效考核体系完成后，咨询人员认为他们对此体系最为熟悉，因此建议 W公司将绩效考核的实施工作由他们来完成，这一建议得到了W公司的同意，并签订了新的人力资源外包效劳协议。新的绩效考核体系运行半年后，公司的绩效水平没有明显 提升，而且在实施过

8、程中不断 遭到许多员工的反对， 尤其是老员工极为不满。 不满主要来自两个方面：一是他们不认可 咨询公司收集到的岗位信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的彻底性破坏与否认，他们难以承受。一局部员工为此相继离开公司。更令公司没有想象到的是：咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了关于W公司的许多商业信息与个人业绩 的数据，借助有用的商业信息为自己赚取外块，同时向其它公司透漏了 W公司的员工绩效信息，造成大量优秀人才流向竞争对手，公司再度陷入困境。I二、问题诊断人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有降低企业运营本钱、培育核心竞争 能力、专注于自身核心业务与战

9、略性活动、获得外部专业化的人力资源外包效劳与整合高技能的人力资源专家等优势而成为企业管理中的一项新兴内容，日益显示出高速的成长性和市场潜力。W公司也正是看到了这些，才决定将绩效考核的职能进展人力资源外包。 但最终实施的效果也为企业敲响了警钟，人力资源外包也具有多方面的风险。认真分析案例公司可以发现，其问题在于没有很好地躲避如下四点风险：1. 来自人力资源外包效劳商方面的风险按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与人力资源外包 效劳商之间形成了“委托一代理关系。 由于信息的不对称，企业无法真实全面地了解人力资源外包商的经营业绩、社会声誉、开展状况、本钱构造等与自己利益息息相关的信息，以致人

10、力资源外包前未能筛选到适宜的外包商， 造成逆向选择的结果。 外包后，外包商也可能发生未尽力执行受 托工作或者采取不利于外包 企业行为的道德危险。 W公司在人力资源外包商的选择上仅仅强 调压低外包效劳本钱，而未对咨询公司进展综合全面的考察与评价。这种战略上的短视行为及其后期对效劳商的管理监控不善，直接导致了绩效考核体系的不合理以及实施效果差等一 系列后果的发生。2. 来自企业经营平安方面的风险人力资源外包时，企业与外包商在合作过程中有关企业知识与信息的共享是必然的。由于效劳商的人员素质、 职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的时机和途径。企业有价值的信息 如吸引人才策略、 薪酬标准与构造

11、等 一旦被泄漏，后果十分可怕。咨询 人员将相关信息泄漏给了 W公司的竞争对手，导致W公司大量优秀人才流失，这是人力资源外包中面临的最大挑战。3.来自员工方面的风险人力资源外包对于企业及员工确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业开展定位都会有不同程度的改变，他们常常会产生各种顾虑、猜疑和不满。案例中,由于员工对新的绩效考核体系的不满，直接或间接地影响他们的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流失，导致新轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，W公司也没有做好内部员工和外部人才的平衡问题。任用咨询人员来承当企业的绩效考核，无视了内部员工的作用，挫伤了他们的工作热情。4. 文化差异的风险企

12、业文化的形成是一个长期的过程, 但是一旦形成就很难改变。 人力资源外包涉及到企 业与外包商双方的人力资源整合，他们之间一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必然产生文化的穿插与碰撞。假设外包商提供的效劳内容不能很好地适应发包方企业的文化，那么会造成效劳质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业文化的凝聚功能。咨询人员进驻 W公司后，在未对W公司文化作任何考察的情况下，仅用一个月的 时间就拿出了新的绩效考核 方案。实践证明,新的方案没有考虑与公司原有相关制度的有效对接，也没有将公司的文化例如，老员工的价值观很好地考虑进去。再好的方案，如果脱离了发 包公司的文化，注定是要失败的。文化在外

13、包效劳中占有很重要的位置，适应发包公司的文化是动力，无视文化就是风险。I三、对策探讨为了有效解决 W公司在人力资源外包中存在的以上问题，笔者提出以下对策：1.选择适宜的人力资源外包商首先，要认真考虑人力资源外包商给出的价格，因人力资源外包的目的之一就是节约本钱，只有当R/C 其次，为消除信息不对称产生的逆向选择，W公司应确立对人力资源外包商全面合理的选择流程见图1。企业应当识别出 人力资源管理 中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，对这些业务是否适合人力资源外包进展评价。外包商的选择应从信誉、财务状况、专业性水平、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进展考察。根据企业外包的业务及实际情况的不同

14、， 企业选择人力资源外包商的侧重点也不尽一样。因此，应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的人力资源外包商综合评分，与评分高的人力资源外包商签订外包协议。再次，为降低道德风险，W公司可以在契约中提供适当诱因，给予人力资源外包商一定鼓励措施。同时在外包后加强过程管理与监控，从而有效抑制人力资源外包商的时机主义行为。最后，W公司亦需拟订退出机制与备选方案，以备在人力资源外包商的效劳无法改善时，转换外包商或收回自行处理。在外包合作过程中， 应建立企业的人力资源信息管理系统，对企业的相关知识与信息进展整理记录，转化为企业自己的知识，这样企业的知识就不会因人力资源外包商的变动而流失

15、。2.抵御来自企业经营平安方面的风险W公司应认真分析自身的特质，从而确定人力资源外包的具体工程。借鉴美国马里兰州大学学者 David Le Park和Scoh Snell创立的人力资本雇佣模型理论.人力资源管理各项活动可按照战略价值上下和独特性的强弱进展划分，战略价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。活动特征为独特性强，同时活动的 战略价值也很高。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征，与企业的长远 开展密切相关的活动,这种业务不易于普遍推广，对外包效劳商不易到达规模经济，企业如果将其外包，必然引起本钱的上升。活动特征为独特性弱、战略价值高。独特性弱

16、的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响。这一类的活动虽然关系到企业的竞争优势，但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化，因此适合外包。活动战略不直接影响企业竞争战略的实现。同时具有较弱独特性，对于这类活动，外部市场上标准化的效劳足以满足市场的需求，把它人力资源外包比企业自己施行更有效率。对竞争战略来说影响较低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能， 如辞退咨询等，所以最好由企业自己执行。因此，W公司将绩效考核体系的设计外包是可行的，但是由于在绩效考核的过程中会涉 及企业内部的许多商业信息与个人业绩数据，所以绩效考核的具体实施应由W公司自己来做。对设计与实施分别采取外包与自做的方式，W公司可以有效躲避来自企业经营平安方面的风险。同时也说明，人力资源外包并不是将工作负担不分情况地移转shift丨给外包商，而是连结link外包务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业 还需要很多