组织环境分析与管理决策概述

1、任务三 组织环境分析与管理决策o知识目标1.环境影响因素和分析方法。2.了解定性和定量决策分析方法。 3.熟练掌握SWOT分析法、特尔菲法、决策树分析法。o技能目标：1.能用SWOT分析法分析问题2.能用特尔菲法决策项目3.能用决策树分析法选取优秀项目【管理名语管理名语】 o不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。 田忌与齐王赛马田忌与齐王赛马 导入案例1：煮青蛙的故事o如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水里，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，你慢慢地开始加温，当水的温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时

2、，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。o讨论：环境对一个组织、一个人到底有何影响？导入案例2：选择选择o有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没

3、有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”结论：o什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。一、管理环境 o1.管理环境存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。o2.管理环境的分类o（1）按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。o（2）按管理内容划分，可分为经济环境；技术环境；政治环境；社会与心理环境。o（3）按环境的稳定性分为稳定环境

4、和动态环境。 环境的分类环境的分类二、企业外部环境o（一）一般环境o1.经济环境o经济环境与管理的关系是最为直接的，对管理的影响也是最大的。经济环境对组织管理的影响主要包括经济物质资源、国家的经济制度与经济体制、社会的经济规模与发展水平、市场供求与竞争、国民收入与消费水平等。 2.技术环境o指组织所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。技术水平、技术条件、技术过程的变化，必然引发管理思想、管理方式与方法的更新。 3.政治法律环境o包括国际、国内及本地区的政治制度、政治形势、政策法规等。政治形势的状况及变动趋势，关系到社会的稳定，这直接关系到社会组织的

5、运行与管理；国家的政策，关系到资源状况、居民的收入水平、消费与市场需要、企业内部制度与政策以及人员心理等，这些对组织的管理均有重要的影响作用。 4.社会文化环境o主要指组织所在地的居民文化水平、生活习俗、宗教信仰、风气、道德、价值观念等。o5.人口o6.自然环境o7.国际环境（二）任务环境o供应商o分销商o顾客o竞争者o政府机构及公共利益集团案例浏览森林遇虎o两个人在森林里遇到了一只大老虎，a就赶紧从背后取下一双运动鞋换上。b急死了，骂道：你干嘛呢，再换上鞋也跑不过老虎啊！a说：我只要跑得比你快就好了。o这个故事的管理启示是什么？ 参考答案o慢步就是退步，市场竞争中，快手打慢手，快鱼吃慢鱼，容

6、不得你止步不前。适者生存，优胜劣汰是自然界的法则，也是经济社会运行的法则。三、企业内部环境o1.内部物质环境o（1）人力资源o（2）物理资源o（3）财力资源o2.内部文化环境o组织文化四、组织环境分析o1.SWOT分析法oSWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦克里提出。S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 2.S

7、WOT分析法的应用o（1）制定组织发展战略o（2）竞争对手分析o（3）组织发展定位o（4）个人职业发展规划SWOTSWOT分析框架分析框架组织环境内部分析外部分析机会威胁劣势优势形成资源能力和外部环境相适应的战略构想内外部交叉分析战略构想是否有助于建立竞争优势开发该构想成为企业战略矩阵分析矩阵分析定性分析定性分析 外部环境分析 PEST分析法 五力分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查） 内部环境分析 Q、C、D、M、S（会议、报告、内部沟通等渠道获得信息） 将调查的出的各种因 素填入矩阵图 按轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造 SWOT矩阵 将对公司发展有直接的、 重要的、

8、大量的、迫切 的、久远的影响因素优先 排列出来， 将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面 战略（方针、目标） 战略框架图 战略结构图 战术（路线图） 战略系统图 战法（步骤） 具体实施方法 KT法（SA、PA、DA、PPA） PDCA 其它管理工具（1）环境分析（机会、威胁、优势、劣势）o机会分析：新产品或服务、新市场、新需求、国外经济发展和壁垒解除、竞争对手弱点等o威胁分析：新的竞争对手、替代产品增多，市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、顾客偏好改变、突发事件等。o优势分析：市场份额、服务质量、服务的独特性、知名度、顾客忠诚度、制造能力、技术优势、人力资源优势、专利、销

9、售能力和网络优势、组织结构和适应性。o劣势分析：设备老化、管理混乱、技术落后、新产品开发能力差、资金短缺、竞争力差等。政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规等经济周期GNP趋势利率/汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境成本市场需求增长 强劲竞争对手陷入 困境生活方式的变 化教育水平消费方式/水平区域特性重大技术突破技术壁垒新技术的发明 和进展技术传播的速 度代替技术出现五力分析模型o五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力包括：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品

10、的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种竞争力分析模型五种竞争力分析模型行业现有企业之间竞争行业现有企业之间竞争行业竞争者行业竞争者供应者供应者购买者购买者潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应者的议价能力供应者的议价能力购买者的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的五力分析，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为五力。区分内 容优先顺序区分内 容优先顺序重要重要度度紧急紧急度度影响影响度度NO重要重要度度紧急紧急度度影响影响度度N

11、OSWOT项目评价项目评价项目评价备注重重要要度度5非常重要紧紧急急度度5非常紧急影影响响度度5影响非常大根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.4很重要4很紧急4影响很大3重要3紧急3影响大2不重要2不紧急2影响不大1很不重要1很不紧急1影响很小SWOTSWOT四种组合策略四种组合策略 外部外部环境环境内部内部环境环境SWOTWT对策 最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 悲观 WO对策 最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 苦乐参半 ST对策 最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优

12、势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 苦乐参半 SO对策 最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 理想 小大大小项目优势（S）劣势（W）机会（O）（SO）战略）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。（WO）战略）战略是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战

13、略。适用于这一战略的基本情况是：企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。 威胁（T）（ST）战略）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战略。案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。在很多产

14、业中，竞争公司模仿本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。 （WT）战略）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：五、管理决策o1.决策

15、为实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定的信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。2. 2.决策的分类决策的分类决策决策按决策按决策主体分主体分按决策按决策内容分内容分按信息按信息量分量分按重复按重复程度分程度分按决策按决策目标分目标分个人决策个人决策集体决策集体决策确定型确定型风险型风险型不确定型不确定型程序型程序型非程序型非程序型多目标决策多目标决策单目标决策单目标决策战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策（1）定性决策方法）定性决策方法德尔菲法、头脑风暴法、专家会议法德尔菲法、头脑风暴法、专家会

16、议法（2）定量决策方法）定量决策方法确定型决策确定型决策：线性规划法、量本利分析方法：线性规划法、量本利分析方法风险型决策风险型决策：期望损益决策法、决策树分析法：期望损益决策法、决策树分析法不确定型决策不确定型决策：小中取大：小中取大(悲观法悲观法) 、大中取、大中取大大(乐观法乐观法)、平均法（等概率法）、折中系数、平均法（等概率法）、折中系数法、最小后悔值法法、最小后悔值法4.4.决策过程决策过程 决决 策策5.特尔菲法o特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们

17、分析判断，以提供新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。6.决策树分析法o（1）概念o分析每个决策或事件（即自然状态）时，都引出两个或多个事件和不同的结果，并把这种决策或事件的分支画成图形，这种图形很像一棵树的枝干，故称决策树分析法。 （2）决策程序o1.从左向右绘制树形图。o2.将各状态概率及损益值标于概率枝上。o3.计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。o4.进行剪枝。 o5.剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。（3）决策树图1234567决策结点决策结点方案分枝方案分枝方案分枝方案分枝收益期望值收益期望值收益期望值收益期望值概率分枝概率分枝概率分枝概率分

18、枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝收益值收益值收益值收益值收益值收益值收益值收益值案例：某方案损益值表案例：某方案损益值表自然状态自然状态及其概率及其概率损益值损益值方案方案畅销畅销（0.2）一般一般（0.5）滞销滞销（0.3）大批量大批量4030-10中批量中批量30208小批量小批量201814决策树图决策树图决策点决策点123畅销（畅销（0.2）畅销（畅销（0.2）一般（一般（0.5）一般（一般（0.5）一般（一般（0.5）滞销（滞销（0.3）滞销（滞销（0.3）滞销（滞销（0.3）6055.251.6大批量大批量中批量中批量小批量小批量3014182082030-103年年6040畅销（畅销（0.2）方案收益期望值计算oE1=【0.240+0.530+0.3（-10）】3 =（8+15-3）3 =60oE2=（