汽车公司KPI绩效考核体系

1、汽车有限公司 人事规划部 KPI考评体系考评体系 新制度导入效果图 现状 2家公司不同的企 业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束 缚的状态。 变革的 第一步 变革后的 企业形象 个人KPI考评体系 变革工具变革工具 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 季 度 管 理 人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 DFL人事制度 KPI季度管理人事制度 1、必达目 标与挑战目标 2、岗位KPI 考评制度 3、薪酬制度 4、调动、升格制度 实施以季度为单位的成果 把握，与个

2、人的业绩考评 相结合 人财开发制度 判断岗位的价值包括KPI的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格?降格 之中 考评体系 KPI考评的关键词考评的关键词 何谓KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据，例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被称作企业无形资产使其数据化，作为被明确的共同目标的（考评体系）。 Key Performance Index 何谓必达目标? 是员工与公司之间关于必须实现的业绩水准的协议。如果没有完成目标，要负具体责任。 Commitment 何谓挑战目标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实现此目标，将得到奖

3、励。 Target 缩短考评期间，加快PDCA循环周期。把各季度的KPI达成度反映在季度奖金上。 Quarterly Management 何谓季度管理? KPI考评体系的目标考评体系的目标 ?根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对其成果给与适当的评价。 ?设定组织与个人的业务行为一致性的目标，提高员工参与策划经营的意识。 ?充实上级与下级的双向沟通，形成工作 环境内互相信赖的氛围。 ?根据（个人的 KPI）循环，提高管理人员的管理水平。 ?通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人能力目的。 KPI考评体系与事业计划的关系 考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能部门、事业部、

4、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 必达目标与挑战目标 方策 基本方针 中期事业计划（23计划） 必达目标与挑战目标 方策 基本方针 各职能部门的实施计划（行动计划） 必达目标与挑战目标 方策 基本方针 年度事业计划 必达目标与挑战目标 方策 基本方针 各部门（工厂）的实施计划 必达目标与挑战目标 方策 基本方针 部门? ?科科的实施计划 必达目标与挑战目标 具体的实施计划 从上级方针分解到个人的KPI目标 每个人的工作计划 目标的展开目标的展开 ?部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目标,在目标内制定本部门的方针、目标、重点实施方

5、策。 ?科长为了实现部长的目标，根据本部门应该实施的项目制定工作计划书。 ?在展开上述方 针时，上下级之间应该进行充分的沟通，在取得一致意 见的基础上实施（计划）。 ?为了准确地设定上述（上级组织下级组织个人）目标，需要一定的方法、手段，使全体共享这种方法（手段）。 KPI考评体系CFT的作用 最高执行委员会 ? 计划项目小组-议长 ? 计划项目小组的最高决策 ?决定 计划项目的方向 ? 选定计划项目的负责人 ?批准完成的成果，向人事委 员会汇报 办公室 ?制定 计划 ? 对进展情况、课题进行管理 ?向最高 执行委员会汇报 部门KPI项目小组 ? 项目调查 ? 协助不同职能部门KPI研讨小组

6、?制作完成的工作成果 职能部门KPI研讨小组 ?参与策划部 门KPI项目小组的 工作内容 ?向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门KPI研讨小组 ?在各 职能部门内指定领导和成员（35名） ?各 职能部门内的人事总务部门担当窗口 部门KPI项目小组 ?指定各部 门成员 办公室 ? 牵头人：筱田 文雄 ? 辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 公司绩效评价执行委员会 ? 议 长：李 绍烛 ?副 议长：小松 笃司 ?成 员：各总部长 ?各事 业部领导 在矩阵式组织机构上设定组织目标 部门KPI项目小组 财务会计IS部门 人事/组织 财务会计 信息系统 党 群 研发中心 采购部

7、门 乘用车公司 人事组织部门 制造质量部门 研发部门 商品规划部门 QCD 生产/SCM 采 购 规 划 股份公司 零部件事业部 装备公司 商用车公司 职能 部门 经营规划部门 ?在制定部 /科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理的不同职能部门管理方针相磨合。 ? 组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 职能部门KPI研讨小组 部门KPI项目小组 姓 名 部 门 职 务 议长 李绍烛 副总裁 副议长 小松笃司 副总裁 成员 房章福 人事总部 总部长 中山太郎 经营规划总部 总部长 乔阳 财务会计总部

8、总部长 邹恒琪 制造总部 总部长 三野丰 QCD总部 总部长 小野纯生 采购规划管理总部 总部长 刘国元 商用车商品规划总部 总部长 侯宇明 商用车研发中心 中心长 李京桥 商用车零部件采购总部 总部长 秋山丰 信息系统总部 总部长 福本淳一 乘用车商品规划总部 总部长 内山政昭 乘用车研发中心 中心长 左曙光 监审部 部长 周强 商用车公司 副总经理 任勇 乘用车公司 副总经理 何伟 零部件事业部 副总经理 卢峰 股份公司 副总经理 尹肖彤 装备公司 副总经理 叶惠成 党群工作部门 工会主席 部门KPI项目小组的作用 ?把各部门（总部?事业部）的KPI目标在本部门内分解到部、科直至个人。 ?

9、与各职能部门KPI研讨小组互相配合，把职能部门KPI目标编入到部门KPI目标之内。 ?制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI的目标设定。 ?为了实现各部门的KPI目标，实施进度管理。 ?将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高执行委员会汇报。 职能部门KPI研讨小组 副科长 李秀霞 邹恒琪 制造/质量部门 科长 周宁 部长 高招影 党群工作部门 部长 曹承建 信息系统总部 科长 朱信年 乔阳 财务会计总部 QCD总部 科长 黎海鸥 副部长 程世平 采购部门 部长 马景雪 人事/组织部门 科长 李宏伟 科长 孙军 刘国元 商品市场规划部门 科长 成红 主任 周伟勇 总裁直管部门 副部长 肖生权

10、 部长 胡卫东 部长 陈莉 部长 余军 部长 孙晓东 部长 宋翔 研发部门 副部长 顾鸿 副组长 科长 王颖 副部长 王惠芳 部长 筱田文雄 组长 科长 何蓬 人事总部薪酬部 科长 邓劲林 人事总部人事部 科长 陈向阳 人事总部人力资源开发部 科长 聂孟景 副部长 唐跃青 组织开发部 科长 肖海舟 副部长 李征 人事规划部 部长 童伟东 装备公司 部长 王玉 股份公司 部长 许建宁 零部件事业部 部长 郑乐华 乘用车公司 部长 王东春 商用车公司 顾问 成员 职能部门KPI研讨小组 ?在各职能部门内选拔领导与成员 （在部门间能够发挥影响力的人），组成职能部门KPI研讨小组。 ?设定全公司共同的

11、职能部门 KPI目标的指标。 ?与相关部门（总部?事业部）的KPI项目小组合作，把职能部门KPI目标的指标编入到各部门 KPI目标内。 ?为了实现职能部门KPI目标，需要追踪各部门的工作进展情况。 ?研讨其他与KPI指标设定有关的特定的课题（研修?教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资产、EVA等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） 内部业务流程视点 QCD各指标完成率 劳动生产率等 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 “23” 事业计划 目标?方策矩阵示意图

12、方策项目 部 部 部 部 部 实施降低原价案例 削减一般经费 减少设计变更次数 提高设计技术能力 提高车体精度 提高新车目标质量 改善业务环境 对管理层实施培训 提高人财充足率 目标项目 分类 项目 目标值 DFL KPI目标 管理项目 责任人 财务 降低购买价格 限定目标达成率 部长 削减经费 预算遵守率 部长 削减试制费用 降低试制加工率 部长 用户 提升商品力 记分 部长 提高质量 记分 部长 内部流程 缩短生产准备期 课题解决率 C部长 提高设备利用度 设备利用度 C部长 学习和成长 提高员工满意度 调查 E部长 提高人财稳定率 人财充足率 E部长 管理项目 责任人 由于目标与方策有连

13、锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的因果关系 。 KPI考评体系的个人目标设定的思路考评体系的个人目标设定的思路 在设定目标时，应该满足以下个要件： 、必须是按照部门/部的目标而设定的目标。担负部门/部的目标完成的责任。 、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑战性。 、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI考评体系的结构 分为（设定目标）、（实施目标）、（考评结果）、（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶段。 沟通 设定目标 考评结果 实施目标 设定下年度目标 业绩考评 事先明确方针、目标。 明确分担的责任以及被期待的成果 进行支持、指导。 在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。 确认 、评价 目标达成度。 目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。 按照计划实行自主管理。 根据需要向上司汇报、联络、商量。 确认 、考核 目标达成度。 把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对 1年来取得的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。 对年来取得的成果、业绩进行确认和反省，分析成功和失败的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。 反馈