我国教育集团发展趋势

1、我国教育集团发展趋势一、教育集团的产生背景教育集团的产生, 大约在1992年之后。为教育集团产生提供理论支持的是教育产业论, 其历史渊源可追溯到1979年“教育本质”的讨论、20 世纪 80 年代初西方人力资本理论的引进和80 年代中后期“教育商品化”的争议。80 年代初以来我国各种社会力量办学的出现和逐步发展 , 突破了国家一统天下的办学体制, 为教育集团的产生奠定了实践基础。 90 年代初 , 邓小平同志南巡讲话发表, 党的十四大确立建立我国社会主义市场经济体制的目标, 加快了我国经济体制改革的步伐。1992 年6月 , 中共中央、国务院颁发了关于加快发展第三产业的决定, 第一次明确将教育

2、归入第三产业, 并作为发展的重点。将教育纳入第三产业的序列 , 直接催生了教育产业论。相关教育产业的论题遂成经济界和教育界探讨的热点。一些专家认为, 既然教育是产业, 教育服务向社会及家庭、个人提供用于提升或改善人的素质和思想观念的非实物社会成果 , 它与演员、医生、导游、售货员一样, 提供一种服务消费品1。虽然义务教育服务属公共产品, 但非义务教育服务是准公共产品和私人产品。私人产品的基本特征, 一是具有排他性, 即一个人享用了某种服务后就会减少其他人对这种服务的享用, 甚至排除了其他人对该种服务的享用二是按产品单位付费, 谁享用谁付费, 不付费不享用, 多享用多付费, 少享用少付费2。因此

3、, 非义务教育服务, 甚至是义务教育中的优质服务,在现代社会都可以进入选择性的消费市场。教育是产业, 就可以作为产业来开发经营, 对教育产业经营管理也可以产生利润。教育产业有利可图 , 就可以吸引投资, 既可以大量吸引个人和家庭因教育选择注入的教育消费资金, 又可以吸收社会团体和个人创办教育的利益获得性投资。教育产业开发经营是教育发展方式的一次革命, 教育投资也将在开发经营中获得大幅度的增加, 使我国教育发展由此进入良性循环的轨道34。教育可以作为产业来开发经营, 教育可以赢利等论断, 为在此之前早已把教育作为产业开发经营, 并赚取利润的民办教育, 垫上了一块加速发展的理论基石。民办教育, 经

4、过 80 年代初、中期的办学混乱和无序竞争 , 到 90 年代初 , 经历了市场的优胜劣汰, 很多学校已站稳脚跟, 日渐壮大。办教育成了获取巨额利润, 迅速“发家致富”的有效途径。股份制办学模式出现, 金融资本也开始介入教育投资领域。教育成为投资的风水宝地 , 各种教育集团破土而出。目前, 实力较强或名声较响的教育集团有：南洋发展集团、中锐集团、上海建平教育集团、广东信孚教育集团、浙江万里教育集团等。必须强调的是,90 年代以来 , 随着现代化发展 , 我国教育需求急剧膨胀和教育投入不足之间的矛盾, 为民办教育及其教育集团的发展创造了巨大的社会市场空间。此外, 在市场经济体制形成中先富起来的阶

5、层, 不甘心自己的子女仅接受低标准、普及型的教育 , 他们愿意接受教育的“高消费”, 这也是推动教育进入产业化经营的催化剂。二、教育集团的发展模式教育集团是从企业集团的组织形式移植而来的教育经营开发组织形式。企业集团的基本内涵是将经济领域中分散的实体以集团形式有机地连接起来 , 形成自身庞大的经营运行机制, 并以规模优势实现企业经营中的规模效益和利润最大化。企业集团是包含了多种功能、多个环节的复杂组织 , 是企业组织形成演进的高级阶段。有论者指出, 当教育产业发展中的同一主体下个体规模扩大, 数量增多时, 就要经历从单一向群体发展的集团化过程, 这就必然导致组织治理结构的变化和合理化, 引入个

6、体联合的有效组织形式教育集团。同时 , 因为教育市场开发潜力巨大 , 有着大量的供给基础, 形成教育集团, 有利于加快教育规模的扩大和规模经济的实现5。有的作者坦陈：作为产业, 教育不必讳言对效益的追求。作为特殊产业, 教育不是以营利为目的的产业, 但非营利性与实现营利是不矛盾的。零利润并不必然导出良性循环, 实现盈利也并不意味着教育的恶性发展6。教育的集团化开发经营可以通过大规模管理 , 提升管理标准化水平和专业化水准; 通过大规模市场推广, 营建品牌号召力 , 克服市场壁垒; 通过提升组织水准, 优化要素配置, 改善运行效率 ; 这些都有利于规模经济实现和内部成本降低。同时, 教育的集团化

7、开发经营能有效地建设外部环境, 提升产业地位, 有利于信息收集和政策把握 , 从而降低外部成本, 增强在教育产业内部的竞争优势。因此, 与企业集团一样, 教育集团化发展有利于实现教育投资效益的最大化。当然 , 教育集团与企业集团是有区别的：与企业集团追求利润最大化目标不同, 教育集团追求的目标是多层次、双重性的。从兼顾效率与公平的角度, 教育集团要求创造效益的最大化, 以及投入成本的最小化。作为特殊产业 , 教育创造的效益包括个人价值最大化和社会效益最大化。上述理论观点部分已经得到了教育集团发展的实践验证。那些开发经营比较成功的教育集团, 起步大都在1993 年前后 , 在短短的7、 8 年中

8、 , 已积累起数亿元资产, “成为民办教育事业发展中一项令人神往的事业”7。以至有的教育研究人员在考察浙江万里教育集团后, 在调查报告中惊呼：万里教育集团创造了教育的“神话”, 是全国教育界成功的典范 , 代表着中国先进文化的前进方向8。考察那些成功的教育集团的成长史 , 大致可以概括出3 种发展模式：（ 一 ）积累拓展型模式这种发展模式创立教育集团的历程通常是从开办短期职业培训班或接管不太景气的成人或职业学校开始, 经过一段时间的资金和经验积累后拓展投资面, 创办或接管不同类型或层次的学校, 形成滚雪球效应, 成为由多家类型和层次不同的学校所组成的教育集团。广东信孚教育集团和浙江万里教育集团

9、是这种发展模式的代表。信孚教育集团在1989年诞生时 , 旨在举办面向出国人员的英语培训班。在此基础上, 建成了一所集公共关系、市场营销、影视艺员等多个专业培训于一体的职业技术培训学校, 到 1998 年 , 已成为拥有9 所幼儿园、2 所小学、1 所成人中专、 1 所培训学院、1 所儿童福利院和敬老院等16 所独立教育单位的集团 , 学生总数达5000 人 , 教职工近400 人 9。浙江万里教育集团的发展速度更快。万里集团从1993年 6 月接管了一所濒临关闭的职工学校 , 创办了浙江万里机械工业宁波培训中心开始, 到 1999 年接办农技师专 , 创办浙江万里学院为止, 在 7 年中发展

10、成拥有学前教育、初等教育、中等教育和高等教育等8 所学校 , 教职工 1000 余人 , 学生近万人的教育集团。其固定资产也从1993年的348万元 , 增至 2000年上半年的2.6亿元10。有的教育研究者认为, 这种发展模式的教育集团办学是既遵循教育的规律, 又符合市场经济规律, 其实质是以教养教, 以教促教 , 按教育成本收费, 自收自支 , 是在国家没有投资的情况下, 实现滚动发展的11表面情形看来似乎是这样的, 但稍加分析我们便可发现, 没有国家投入这一说法不完全符合事实。现以浙江万里教育集团的发展为例：万里滚雪球式的发展, 并非没有国家投入。它发展的重要手段之一就是“盘活国有资产”

11、和依靠国家的政策性投入。浙江万里学院（ 全称为“民办万里职业技术学院”） 的创办就是一个事实。万里学院前身是浙江农技师专一所公立的全日制普通高校 ,1999 年 2月经浙江省政府批准,由万里教育集团接管, 并改制为民办高校。经过短期的硬件设施改善和专业设置改造, 于当年 9 月正式挂牌招生。浙江省政府给予了一系列的扶持政策：按生均培养成本收费, 允许接纳建校赞助款、降分录取, 实行征地优惠等。1999年万里学院共招新生1500名。万里学院的实际收费是生均建校赞助款1 万元、每学年学费1 万元 （1999 年 ） 。万里教育集团的投资迅速得到回报。我们可以粗略估算一下, 即使招生规模和收费标准保

12、持不变, 万里学院连续三年招生后, 每年就有6000万元学费收入 , 加上住宿费等教育边缘产业的收入, 每年的毛收入可接近亿元（ 万里学院2000年的学费比1999年上涨了8000元 , 专科三年共4.8 万元 ）。政府这一政策性投入远远大于政府对浙江省大多数高校的财政投入。显然 , 国家的政策性投入是该集团规模急剧扩大的关键性因素, 也是此类模式的教育集团迅速扩张的重要原因之一。当然, 万里教育集团的接管 , 激活了原本不太景气的公立普通高校, 使之教育设施改善, 教育规模扩大 , 为更多学生创造了接受高等教育的机会, 这是应该加以肯定的。（ 二 ）连锁投资型模式这种发展模式由企业集团或财团

13、进行先期规模投资, 再滚动运行, 扩大投资范围 , 连锁发展 , 建成学校系列。因为这类学校的硬件设施起点标准高 , 用高薪招聘水平较高的教师, 因而 , 学费较高。尽管如此, 还是吸引了很多中高收入家庭的孩子入学, 又因为采用了统一校名、统一模式、统一管理等发展手段, 以产业发展观点从产业组织、区域布局、资源配置、运行优化等方面进行产业化管理运作, 因而集团的滚动发展较快。南洋发展集团就是其中的典型。南洋发展集团投资办学始于1994 年。至 2000 年 , 先后投资兴办了山西南洋学校、大同南洋学校、洛阳南洋学校、成都南洋学校、青岛南洋学校、北京南洋（ 兴华 ） 大学、成都南洋学院、大连南洋

14、学校和昆明南洋学校等9 所院校 , 在校学生已超过万人。南洋的投资地域广泛, 遍布数省12。连锁投资型发展模式, 因投资地域广泛 , 一定水准上会增加组织管理的成本, 但其优势在于：地域广泛 , 可以确保生源, 降低投资风险; 统一校名, 可以因多点连锁产生广泛的宣传效应, 降低了交易成本; 随着规模的扩大, 其教育边缘产业, 如教材、教学用书、音像制品, 以及各种发展学生兴趣爱好特长的培训等,开发的潜力巨大。因为效益不错, 这种发展模式的教育集团估计今后若干年会有增加的趋势13。（ 三 ）名牌复制型模式这种发展模式指原有的名牌学校依靠其教育品牌, 兼并同类薄弱学校或与企业合作创办新学校, 通

15、过人才和管理经验的输出, 实现名牌复制,优质教育资源扩张, 形成具有名牌学校特色的系列学校。上述两种教育集团发展模式都是企业界人士通过接管原有学校或投资创办新的学校直接参与教育发展。与此不同, 名牌复制发展模式是教育界与经济界利用各自优势合作参与教育发展。这一发展模式的突出例子是上海建平教育集团。建平教育集团是由上海市名牌中学建平中学发展而来的。 1993 年建平与浦东新区陆家嘴金融开发公司联手, 创办了新上海国际职业培训中心, 为浦东开发培养紧缺的从业人员, 当年就招生100 多名 , 成功地迈出了创建教育集团的第一步。1994 年建平中学接办浦东梅园初中 , 并派出了管理干部和骨干教师,

16、带去了建平中学的教育理念和管理模式 , 建成了第一家连锁性中学建平西校。 1997年 , 建平又与上海信和产业发展有限公司合作建成了九年一贯制的平和双语学校, 投资方投入资金1 亿多元 , 请加拿大设计师设计了典雅的校舍, 配置了一流的教学设施和生活设施。建平教育集团负责师资、教学和管理。同年 , 建平还和中国浦发集团成浦企业有限公司联手, 创办了浦发中学。1998 年 , 建平集团与罗顿公司合作创办了建平网校。1999 年 , 经浦东新区社会发展局批准, 承办了浦东黄山小区九年义务制学校建平实验学校。到2000年 , 建平教育集团已成为以公立学校为主体, 多种办学体制共存 , 多种办学形式相

17、结合的, 多层次、多类型的教育联合体14。建平教育集团发展模式开创了名牌学校与经济界利用各自优势联手发展教育的成功之路, 为经济界参与教育发展提供了又一种可供选择的途径。三种教育集团发展模式, 虽然发展方式各异, 但其共同的特征是, 它们都是企业界对教育发展领域介入的产物。这种介入在一定水准上缓解了因为国家教育投入不足而造成的教育供需关系日益紧张的状况, 促进了教育的加快发展。当然, 教育集团的迅速发展离不开办学者的实践勇气和创新精神, 不强调这一点是不公平的。三、教育集团的管理特色组织理论研究认为, 经济组织（ 公司、企业或产业集团） 与教育组织（ 大、中、小学 ） 的组织与管理存有着若干差

18、异, 较明显的方面有：价值、适应模式、工作规划和人事制度模式等。其一, 价值。经济组织是由经济合理性的价值来控制的, 即最大限度的生产和最小耗费成本。而教育组织服务的性质是社会的“自我完善”, 其重要性显然是通过长期而不是在较短时间内体现出来的。其二, 适应模式。它主要指人力资源和货币资源的获取方式。仅就后者而言, 经济组织中, “支付范围”的期望建立在边际效用的边际生产率的基点上。在较长时期内, 它们期望的是通过经营活动得到货币收入来支付成本, 有剩余是有效经营的成功标志。在短期内 , 经济组织会作为借方进入资本市场, 但一般是以“投资”为前提的 , 即意味着贷方经济利益前景可观, 不仅可以

19、收回其投资, 而且还外加折扣利息作为投资保险金来获取满意的收入。教育组织, 主要是非义务教育组织都不同水准地期望通过收取教育服务费来补偿部分成本,但它一般都从公共财政或自愿捐款中得到高额资助, 而且学费是按折价计算法收取的, 所以这种收费并非严格经济意义上的价格。因此, 教育组织功能的价值不是通过市场机制由“支付手段”的能力来衡量的。其三 , 工作规则。经济组织是相当集中化的组织, 主要决策中心是“顶层管理部门”, 决策的程序是背离“民主”规范的。教育组织则不然 ,集中化直线式管理并不是最有效的管理方式, 因为教师在很大水准上是学校的“同仁”, 肩负着很多共同的责任。教育组织中管理部门的职能,

20、主要是对财源、物质负责, 同时也履行对公共关系负责的“方便”机构的职责。其四, 人事制度模式。经济组织是一种自由合同制模式, 协议双方保持：有权雇佣与解雇和有权接受或拒绝雇佣与随意辞职之间的均衡。教育组织的合同制则受一系列严格的规范控制, 自由度小得多,故教育组织一般采用职务终身制15。教育集团是相当经济化的组织, 因此 , 其组织与管理更多地类似于经济组织。但教育集团的管理也具有两个明显的特色：第一、实行所有权与经营权分离, 组织设计遵循扁平化、信息化原则。所有权与经营权分离是现代大型企业的重要特征之一。教育集团也实行所有权与经营权分离, 主要由投资者组成的董事会重点负责投资决策和经营战略,

21、 不直接参与教育管理的具体运作。教育集团的组织设计则遵循扁平化和信息化原则。教育集团的教育单位众多, 很容易陷入管理层次过多的泥潭。管理层次增多, 管理关系就复杂, 管理协调困难, 这就会造成组织监控成本上升, 激励力度下降, 信息传递缓慢, 变化反应迟钝组织效率不高等问题。扁平化和信息化设计可避免这些问题。另一方面 , 教育集团的教育单位多, 地域分布广, 管理跨度大, 为了确保有效的控制和人、财、物的合理配置与流动, 集团总部都设立了名称虽有不同但工作性质基本类似的管理机构, 作为董事会与教育单位之间的中介。浙江万里教育集团, 财产权归集团, 按办学需要交给学校使用, 因此 , 学校有财产

22、的使用权, 但无财产处置权。董事会负责事业发展规划、宣传与招生、办学经费筹措、校舍场地建设、教职工招聘等非教育类工作。集团总部设立教育总监和财务总监, 以评价和规范校长的办学质量和管理行为 , 督促其落实经营预算和工作计划。学校则充分享有日常经费使用、教师聘用与考核、教学改革与创新等权利, 校长可以体现自己独特的教育思想和管理理念, 办出学校的特色。南洋发展集团系连锁投资型教育集团 , 其董事会之下设置了教育管理有限公司, 作为集团的投资决策中心和战略管理中心。南洋教育管理有限公司为单纯管理型的公司,该公司以品牌推介、国际交流、资讯整合、物业后勤、集中配置、市场推广、网络教育、督导评估、教育科

23、研、人力培训、交流评比等管理支持手段, 为南洋系列学校提供保障条件。学校管理者的精力则专注于教育 , 着力提升管理水平, 改进教育质量, 尽力提升集团的社会声誉,培植新的竞争力, 扩大市场份额。建平教育集团, 是建平中学与多个投资者合作办学的教育集团。它创建了东方教育中心, 作为输出建平教育理念和依托学术管理规范对成员学校进行管理评价的操作机构。同时,东方教育中心也承担协调集团与政府相关部门关系的职能。这样就形成了以学校为教学主体, 以投资企业为教育产业经济运作实体, 东方教育中心作为连接学校与企业的学术群体的教育集团运行架构。第二、引入现代企业管理手段。教育集团是相当经济化的组织, 其生存与

24、发展必须经受市场的考验。生存环境风险性较高, 迫使教育集团在学校管理层面上广泛运用现代企业管理手段。当然, 学校并非企业, 如何在尊重教育规律的前提下, 合理运用企业化管理手段, 需要研究与实践。教育集团在这方面作了很多尝试。现主要以浙江万里教育集团为例 , 初步介绍教育集团所作的尝试。首先, 经济合理性成为学校管理的基本价值 , 建立了以效益为中心的管理机制。万里集团成员学校, 按教育成本招生收费, 成本核算中按比例进行固定资产折旧, 不浪费一个学额 , 不空置一张床铺, 尽可能降低办学成本。以收入定支出, 使其“支付范围”的期望建立在边际效用的边际生产率的基点上。万里集团对成员学校的拨款按

25、学生人数和收入来定, 多收多支 , 少收少支, 超支不补 ,盈亏自负。其次, 人事制度上具有了自由合同制模式的特征。万里教育集团在成员学校推行全员聘任制, 以教学实绩作为决定教师聘用、待遇或辞退的基本标准, 即所谓“不唯职称看能力、不唯学历看水平、不唯历史看现在”的“三不三看”方针。当然 , 这里的教学实绩, 就中小学而言 , 主要就以统考、升学成绩为考核标准。以至某教育集团的某实验学校校长定下了这样的规矩：“今年初三升学考试 , 学生平均成绩不名列全区第一, 初三年级全体教师集体下岗。”以学生考试成绩论英雄的准则被极度强化, 成为一般教育集团的基本准则。万里教育集团的“淘汰制”中 , 教学实

26、绩考核也主要以此为标准。学校的企业化经营也使学校与家长、教师与学生之间的关系发生变化。家长和学生是购买教育服务的消费者, 因此 , “顾客第一”的观念渗入学校管理之中。“家长就是上帝 , 家长的利益高于一切”是万里教育集团办学的信条 , 集团要求全体教师以学生和家长为中心, 最大水准地满足学生和家长提出的所有合理要求, 并让家长和学生参与对教师的考核评价, 家长可以对教师的聘任行使否决权。其他教育集团也在诸多管理领域不同水准地把“顾客第一”奉为学校管理的圭臬。任何社会改革措施或管理手段 , 都是利弊兼有的双刃剑。教育集团的学校企业化经营的尝试, 利大于弊还是弊大于利, 暂时无法断言。但我们确实

27、在这种尝试中看到了若干积极的因素：关注学校管理效益、确立以学生和家长为本的管理信念、视教育质量为生命线、教师的教学实绩成为决定教师待遇或聘用最重要的标准等等。四、教育集团的发展趋势教育产业化是有界限的, 教育集团今后的发展趋势, 也将取决于我国教育产业化的边界在哪里。下面按我们的理解, 对教育集团的发展趋势作初步讨论。1. 我国教育产业化重点将指向非义务教育阶段, 而义务教育的产业化势头会很快受到抑制。因为, 义务教育是确保社会公平和公正发展的平衡器 , 即使是市场经济发达的国家, 也没有考虑将义务教育作为有利可图的产业来经营。虽然目前政府相关部门还没有明确的态度, 但有些专家已在呼吁：“义务

28、教育不能产业化。”有种种迹象表明 , 这种呼吁已得到相关部门的回应, 最近安徽省教委明令禁止某些县将公立中小学转包给个人经营的做法, 就是一个信号。尽管到2000年止 , 我国民办中小学在校学生数占中小学在校学生总数的比例不到2%,可是企业和各种资本对义务教育的介入会受到诸多限制, 投资的空间不大。教育集团发展的重点将转向非义务教育阶段, 尤其是高等教育阶段。2. 教育集团发展模式上, 名牌复制型或类似名牌复制型教育集团会有增长趋势。这种模式利用了教育界和经济界的各自优势, 名校依靠名牌效应 , 吸引投资 , 输出骨干教师、教育思想和管理经验, 使优质教育资源得到加速扩展。与企业的促销手段不一

29、样, 优质教育资源的形成不是靠短期内狂轰乱炸式的“广告”宣传 , 也不依赖于华美的外表“包装”,制造轰动效应或提供优越的教学设施, 就可以培育成功的, 它是一代又一代教育工作者默默耕耘, 数十年逐步积淀而成的。名牌复制型这种非零点发展方式, 较为符合教育发展规律, 将会得到政府部门更多的支持和对教育“消费”逐步成熟的家长认同。连锁投资型教育集团 , 其投资重点将转向高等教育领域, 更有可能的是民办高等教育领域。2000 年我国民办高等教育机构有1096家 , 在校学生数119万 , 占高校在校学生总数的15%左右。现有的民办高校, 除了个别稍有实力外, 大都度日艰难。连锁投资型教育集团介入高等教育领域, 较为合理的投资方式也应是非零起点 , 选择适合投资的民办高校, 扩大集团的产业规模, 提升民办高校的实力。实现高等教育大众化, 仅靠公立高校规模扩大是很困难的。多数已实现大众化或普及化的国家, 私立高等教育在校学生的比例为3050%。我国民办高等教育今后一段时期会有较