进度计划管理程序

1、青岛大炼油工程 项目管理手册 文件编号：MA-PM0-PM-PM-0001第五部分进度计划管理程序项目经理部2005年1月版本日期说明编制审核批准目录1 目的 . 22 适用范围 . 23 相关文件 . 24 职责. 24.1 IPMT主要职责 24.2 项目经理部主要职责 24.3 装置项目部主要职责 24.4 监理公司主要职责 34.5 EC+P服务承包商单位主要职责 34.6 采购、施工承包商主要职责 35 进度计划的控制和管理 35.1 工程计划管理体系 35.2 进度计划管理 55.3 进度计划管理流程 65.4 进度计划层次表 75.5 进度计划审查 85.6 进度计划调整与纠偏

2、85.7 进度检测 95.8 进度月报 10青岛大炼油工程进度计划管理程序1目的为规范青岛大炼油工程的计划管理体系、分级计划管理职责、工程进度控制管理以和信息反馈，特制定本程序。2适用范围本程序适用于青岛大炼油工程全部进度计划活动的管理。3相关文件工程建设管理文件汇编（中国石油化工集团公司工程建设部编）本工程项目招投标管理程序、合同管理程序、投资控制程序、采购管 理程序、设计管理程序、质量管理程序、HSE管理程序4职责4.1 IPMT主要职责制定项目总进度目标；批准项目总进度计划的发布与更改。4.2项目经理部主要职责建立进度计划管理体系，健全进度计划管理规章制度；编制一级项目总进度计划和总体统

3、筹控制计划；编制施工年度计划、月计划；批准装置项目部、监理公司和 EC+P服务承包商单位上报的二级进度计划和重要专项进度计划；批准EC+P服务承包商建立的 WBS系统、进度计划检测系统；安排、指导、协调和监督总体进度控制管理工作。4.3装置项目部主要职责协助项目经理部编制一级项目总进度计划和总体统筹控制计划；指导监理公司审查EC+P服务承包商上报的二级进度计划与一级项目总进度计 划和总体统筹控制计划符合性；指导协调和监督控制EC+P服务承包商单位执行二级进度计划和采购、施工承包商执行三级进度计划；4.4监理公司主要职责441协助项目经理部编制一级项目总进度计划和总体统筹控制计划；审查EC+PK

4、务承包商上报的二级进度计划与一级项目总进度计划和总体统筹 控制计划的符合性，并将审核后的二级进度计划上报项目经理部批准；审核EC+PK务承包商建立的 WBS系统、工序比重系统、进度计划检测系统；指导协调和监督控制EC+PK务承包商单位执行二级进度计划和采购、施工承 包商执行三级进度计划；签发下达纠正进度目标偏离的措施文件；审核EC+PK务承包商的统计月报表；编制监理月报；4.5 EC+P8务承包商单位主要职责 负责建立符合要求的进度计划管理体系；负责编制、修改、更新、发布、上报二级进度计划和其它进度计划，并保证 其与一级项目总进度计划和总体统筹控制计划相吻合；负责编制进度计划统计月报表；负责指

5、导和协调各分承包商进度计划的编制工作，审查批准采购、施工承包 商上报的三级进度计划；负责建立WBS系统、工序比重系统、进度计划检测系统；指导协调和监督控制采购、施工承包商执行三级进度计划； 4.6采购、施工承包商主要职责 负责建立符合要求的进度计划管理体系；协助EC+PK务承包商编制项目二级进度计划；协助EC+PK务承包商编制进度计划统计月报表；协助EC+PK务承包商建立的 WBS系统、工序比重系统、进度计划检测系统;负责编制、修改、更新、发布、上报三级进度计划和进度计划管理体系要求 的其它进度计划，并保证与二级进度计划相吻合；5进度计划的控制和管理 5.1工程计划管理体系 组织体系本工程计划

6、管理思路为层层落实、逐级负责，从管理关系由上至下排列： IPMT(2) 项目经理部(3) 装置项目部(4) 监理公司(5) EC+P服务承包商单位(6) 采购、施工承包商计划分级分类体系项目经理部采用三级计划体系，并辅助周计划、专项计划等以完善计划体系。(1) 一级进度计划是指导项目工作的总体时间框架型进度计划， 是满足项目进度目标的最直 观、最基本的体现，包括项目总进度计划和总体统筹控制计划。由青岛大 炼油工程项目经理部负责编制，装置项目部、监理公司、EC+P服务承包商单位、采购和施工承包商协助完成。项目总进度计划主要涉和控制点内容：征地办理、三通一平、招投标、总 体设计、基础设计周期、详细

7、设计周期、采购周期(长周期设备和专利设 备等关键设备的询价、订货和交货期)、场地移交、土建施工、长周期设 备施工、大设备吊装、各专业施工周期、重要设备吊装、重要设备基础施 工、中交时间、联动试车、投产等。项目总进度计划一般采用条型计划格 式。项目总体统筹控制计划是一个非完整性的计划，它主要反应设计、采购、 施工和开车四大环节中有密切联系的活动内容。并采用CPM网络技术，分析和确定项目总体时间框架。其一般内容如下：工艺数据表与规格书的 关系、规格书与询价、订货的关系、设备工程图(条件图)与订货的关系、 设备施工图(制造图)与制造交货的关系、制造厂资料返回与设计的关系、 桩基设计与施工的关系、长周

8、期设备和主要设备交货与吊装的关系、材料供应与施工的关系、土建施工与安装施工的关系、安装施工与中交的关系 等。(2) 二级进度计划EC+P服务承包商单位合同范围内工作的总进度计划。是一个承上启下的 中间计划，是用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。 一方面它是对项目 第一级计划的补充，另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作 用。由EC+P服务承包商在一级进度计划基础上分解、细化编制，主要细 化设计、采购、施工专业管理和具体接口协调管理，保证符合一级计划控 制点的要求，并建立更详细的控制点。主要涉和控制点内容：基础设计周期、基础设计审查、各专业详细设计周 期、关键设备的设计周期、各专业采购单发

9、出日期、各专业采购周期、具 体长周期设备采购、土建施工周期(建筑物、构筑物、分区域、大型设备 基础)、土建交安、安装各专业施工周期、具体长周期设备施工、重型设 备吊装、中交日期。二级进度计划一般采用条型计划格式。(3) 三级进度计划三个月滚动计划，包括数据日期之后三个月内的工作内容， 其中第一个月 为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月计划是采购、 施工承包商对二级进度计划的分解，可分解至分部、分项工作。(4) 三周滚动计划施工承包商和施工分包商对三级进度计划的更加细化和具体化，可分解至分项工作。(5) 专项进度计划施工承包商对有特殊工艺、特别困难单个项目等编制的单独详细的进度

10、计 戈叽5.2进度计划管理5.2.1 一级计划管理由项目经理部组织编制，IPMT批准。项目总进度计划在总体设计批复后编制，项目总体统筹控制计划在项目基础设 计(初步设计)批复后编制。项目总体设计批复后，根据中石化集团公司的要求，参照类似项目工作内容和 已往的工作经验编制项目总进度计划，并以此作为编制项目总体统筹控制计划 的依据。由于没有足够的时间进行资料研究，该计划可能不十分合理，所以要 留有必要的调整余地。当基础设计批复后，主要工作时间和逻辑关系已相对明 确，即可编制项目总体统筹控制计划。在满足项目总进度计划目标要求的前提下，尽可能和早地利用项目总体统筹控制计划的编制结果去调整项目总进度计

11、划的关键线路和里程碑。5.2.2 二级计划管理由 EC+P 服务承包商单位，根据一级进度计划和资源等实际相关基础数据和合 同等信息组织编制，装置项目部指导监理公司审核后报项目经理部批准，报送 IPMT 备案。二级计划应在基础设计批复后 3 个月内完成；二级计划应保持与一级计划的一 致性。批准后的二级计划作为 EC+P 服务承包商的合同计划，将是编制三级进 度计划的依据。5.2.3 三级计划管理 由施工承包商根据二级计划和各分包商和相关部门反馈的数据和信息编制，经 EC+P 服务承包商单位审核批准后报监理公司、装置项目部备案。 月计划期为上月 21 日至当月 20 日，月计划应在上月的 22 日

12、前编制完成。 为保证各项资源、开工先决条件和协调条件得以落实，使计划更具可实施性， 在装置项目部、监理公司、 EC+P 服务承包商和施工承包商认为必要时，施工 承包商和分包商编制周计划，并报 EC+P 服务承包商批准，监理公司和装置项 目部备案。周计划是对三级计划（月计划）的分解和补充。 周计划期为每周一至周日，本周计划应在上周五前编制完成。5.3 进度计划管理流程责任单位 流 程备注项目经理部IPMT审核并批准施工承包商项目一级计划EC+P服务承包商 监理公司审核审核批准和分包商装置项目部监理公司备案5.4进度计划层次表项目进度计划层次表级别计划名称编制审核、批准编制时间主要内容1项目总进度

13、计划项目经理部IPMT审核、批准总体设计批复后定稿拆迁、三通一平、招投标、基础设计周 期、详细设计周期、采购周期（长周期 设备和专利设备等关键设备的询价、订货和交货期）、场地移交、土建施工、 长周期设备施工、 大设备吊装、各专业 施工周期、中交时间、联动试车、投产 等1项目总体 统筹控制 计划项目经理部IPMT审核、批准基础设计批复后定稿工乙数据表与规格书的关系、规格书与 询价、订货的关系、设备工程图（条件 图）与订货的关系、设备施工图（制造图）与制造交货的关系、制造厂资料返 回与设计的关系、桩基设计与施工的关 系、长周期设备和主要设备交货与吊装 的关系、材料供应与施工的关系、土建施工与安装施

14、工的关系、安装施工与中 交的关系等2二级计划EC+P服务承包商装置项目部指导监理公司审基础设计 批复后3 个月内完基础设计周期、基础设计审查、各专业 详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业采购周期、具体长周期设备采级别计划名称编制审核、批准编制时间主要内容查；项目经理部批准成购、土建施工周期（建筑物、构筑物、 分区域、大型设备基础）、土建交安、 安装各专业施工周期、具体长周期设备 施工、重型设备吊装、中交日期3月计划施工承包商EC+P服务承包商审核批准按月分解细化至分部、分项工程周计划施工承 包商、 分包商EC+P服务承包商审核批准按周分解细化至分部、分项工程其它专项进度计划EC+P服务承

15、包商和 施工承 包商、 分包商装置项目 部指导监 理公司审 核，项目经 理部批准必要时特殊工艺、特别困难单个项目5.5进度计划审查对进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确并以下面进行 综合统筹考虑：?进度计划要满足合同工期的要求；?满足上一级进度计划控制点的要求；?满足内外部接口协调配合的要求；?满足各种资源协调使用的要求；?计划留有一定调整空隙时间和余地；项目经理部可要求监理公司、EC+P服务承包商和施工承包商提供更为详细的 支持上述计划的细节。5.6进度计划调整与纠偏5.6.1 一级计划作为项目管理中心最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工

16、措施仍无法追赶计划时，由EC+P服务承包商会同装置项目部和监理公司向项目经理部提出修改一级计划的书面申请，项目经理部同意后上报IPMT，得到IPMT认可后方能做出适当修改。5.6.2 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据、 EC+P 服务承包商单位和采购、 施工承包商资源情况和外部先决条件决定，由 EC+P 服务承包商单位会同采 购、施工承包商向装置项目部和监理公司提出修改二级计划的书面申请， 装置 项目部和监理公司审核同意后由项目经理部批准后方可进行。5.6.3 三级计划的调整是 EC+P 服务承包商和采购、施工承包商根据周计划等计划 执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。承包商需每月

17、将通过 EC+P 服务承包商审核批准的三级计划报装置项目部和监理公司； 装置项目部会同监 理公司每周召开进度协调会， 作为进度控制的基本手段， 把握计划的实施动态。 对关键路径和控制点进行跟踪控制， 各层次单位之间和时沟通、 随时调整、 随 时完善，确保二级、一级计划的实现。5.6.4 对连续滞后两周的项目以和前景不明朗的工序和项目计划， EC+P 服务承包 商、装置项目部、 监理公司应立即向项目经理部汇报， 并组织召开专题会进行 研究，找出原因， 有的放矢地协调解决影响进度的各种问题， 对工程进度实施 有效的动态管理。5.7 进度检测5.7.1 以项目经理部批准的 WBS 检测系统为基准，

18、通过对工程的每一活动的工序完 成情况进行检测， 从低层顺序逐级汇总， 得出进度完成百分比， 同时绘制进度 S 曲线，利用赢得值原理，分析比较进度的完成情况。5.7.2 施工承包商要协助 EC+P 服务承包商单位首先建立计划曲线，建立工程、单 元、阶段、专业四级 S 曲线检测系统，每周汇总一次采集的数据，作为汇总 报表，根据需要从四级 S 曲线中选择性地绘制实际进度 S 曲线，并与计划曲 线进行对比， 检查实际进度值与计划值的差异， 准确把握进度滞后的原因， 制 定相应的进度补救措施。5.7.3 EC+P 服务承包商单位的检测结果以月报的形式提交装置项目部和监理公司 审核，且必须保证采集数据和时、真实可靠。5.