情境领导力学员教材精编版

1、情境领导力 讲师：郭俊平讲师：郭俊平 第一讲第一讲 领导者的自我领导力提升领导者的自我领导力提升 第二讲第二讲 组织中领导关系的认知与经营组织中领导关系的认知与经营 第三讲第三讲 情境领导之道情境领导之道 第一讲 领导者的自我领导力提升 卓越领导者自我能力提升的六个方面 主要内容主要内容 . . 领导者的自我认知领导者的自我认知 . . 卓越领导者自我能力提升的六个方面卓越领导者自我能力提升的六个方面 . . 如何建立最佳的权力基础如何建立最佳的权力基础 . . 领导者绩效领导者绩效=f(=f(领导，下属，环境领导，下属，环境) ) . 领导者的自我认知 员工心目中的领导 ? 员工对于拙劣领导

2、的负面反映员工对于拙劣领导的负面反映 ? 从企业寿命看领导功过从企业寿命看领导功过 企业的平均寿命只有企业的平均寿命只有12.512.5岁岁 企业运行的第十年是关键年企业运行的第十年是关键年 .卓越领导者自我能力提升的六个方面 Passion 领导热情领导热情 Purpose 领导远见领导远见 Power 领导权力领导权力 6P Priority 优先顺序优先顺序 People 人才经营人才经营 Place 自我定位自我定位 领导者应具备的技能 技术技能技术技能 Technical Skills 人际沟通技能人际沟通技能 Human Skills 思维技能思维技能 Conceptual Ski

3、lls Executive 高管层高管层 中层中层 Mid-Management 管理管理 Supervisory 主管层主管层 普通普通 Non-Supervisory 员工员工 领导与管理的区别 ? 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 ? 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 领导力就是影响力。领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。 . 如何建立最佳的权力基础 权力=您可能的影响力 职位权力职位权力 权力权力 个

4、人权力个人权力 上司上司 下属下属 建立最佳权力基础 职位权力：职位权力： 强制权强制权 （coercive power） 关联权关联权 （connection power） 奖赏权奖赏权 （reward power） 法定权法定权 （legitimate power） 个人权力：个人权力： 关照权关照权 （referent power） 信息权信息权 （information power） 专家权专家权 （expert power） 课程的序曲 ? 小组讨论：小组讨论： 1 1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2 2、下面的五个角色就是

5、每天您每天需要去影响的不同类、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工巨星级员工 早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工 新员工新员工 心灰意冷的员工心灰意冷的员工 爱抱怨的下属爱抱怨的下属 .领导者绩效=f(领导，下属，环境) 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。下属和环境。 领导者绩效领导者绩效=f(=f(领导，下属，环境领导，下属，环境 ) ) 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 如何恰当处理组织中的领导关系 主要内容主要

6、内容 . . 哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识 . . 如何赢得上司赏识？如何赢得上司赏识？“管理管理”你的老板你的老板 . . 如何赢得同事配合？如何赢得同事配合？处理同级关系的处理同级关系的“ 3 3原则原则 ” . . 如何赢得下属支持？如何赢得下属支持？吸引追随者的四个条件吸引追随者的四个条件 . 哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度：衡量能否被上司赏识的两个维度： ? 智商 ? 情商 四种不同领导者的命运 智商智商 智商高智商高 情商低情商低 智商低智商低 情商低情商低 智商高智商高 情商高情商高 智商低智商低 情商高情商高 情商情商 . 如何赢得上

7、司赏识？ “ 管理” 你的老板 ? 于领导长处之外发挥自己的特长于领导长处之外发挥自己的特长 主角与配角主角与配角 形成互补型组合形成互补型组合 ? 赞美上司，融洽上下级之间的关系赞美上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳，四分刺耳要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时真诚、及时 ? 迂回进言，让上司接受你的意见迂回进言，让上司接受你的意见 要先肯定，后否定要先肯定，后否定 以请教的方式提意见以请教的方式提意见 意见最多提两次意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包提意见时将问题和方案打包 ? 替上司担责分忧，少让上司操心替上司担责分忧，少让上司操心 演好自己的角色演好自己的角色 做好上司助手的角色

8、做好上司助手的角色 “我不下地狱，谁下地狱？我不下地狱，谁下地狱？” 关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 兑现承诺兑现承诺 什么是执行力？ ? 执行力的标准： 按质、按量、按时地完成自己的工作。 ? 执行力=贯彻力度 ? 执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都要坚持的事情。 ? 执行就是完成任务的过程 如何打造卓越执行力？ ? 团队协作、步调一致； ? 全面提升自身的素质能力； ? 快速执行，与上级保持一致； ? 高度的责任心； ? 沟通、接受指令与反馈信息； . 如何赢得同事配合？处理同级关系的“ 3原则 ” ? 沟通沟通(Communication)

9、(Communication) ? 协调协调(Coordination) (Coordination) ? 合作合作(Corporation) (Corporation) 领导和下属是绩效伙伴 ? 要赢得下属的信任要赢得下属的信任 ? 要信任下属要信任下属 . 如何赢得下属支持？吸引追随者的四个条件 ? 赋予梦想赋予梦想 ? 正直性正直性 ? 公平性公平性 ? 可靠性可靠性 第三讲 情境领导之道 如何打造卓越领导力 主要内容主要内容 一、一、 诊断之道：下属的准备度如何？诊断之道：下属的准备度如何？ 二、统驭之道：选择你的领导风格二、统驭之道：选择你的领导风格 三、教练之道：造就精英下属！三、

10、教练之道：造就精英下属！ 四、激励之道：提升下属的工作意愿四、激励之道：提升下属的工作意愿 五、授权之道：该放手时就放手！五、授权之道：该放手时就放手！ 六、六、 运用运用“情境领导情境领导”法法有效开发员工有效开发员工 一、诊断之道： 下属的准备度如何？ 一、诊断之道：下属的准备度如何？ 本讲重点本讲重点 . . 确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段 . . 衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子 . . 下属的四种准备度下属的四种准备度 . . 三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待 . 确定任务的三个阶段 ? 确定职位角色确定职位角色 ? 布置任务和目标布置任务和目标

11、 ? 可行的行动计划和方案可行的行动计划和方案 影响下属能否完成工作两个因素 会不会做？会不会做？ 任务和目标任务和目标 想不想做？想不想做？ . 衡量下属准备度的两把尺子 准备度：准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。与意愿程度。 现在所表现的现在所表现的 知识知识 经验经验 技能技能 （知道做什么） （曾经做过） （正在执行） 信心信心 准备度 = 能力能力 意愿意愿 承诺承诺 动机动机 （想做） （能做） （将会做） 针对具体工作针对具体工作/任务任务 职能职能 职位职位 活动活动 目标目标 目的目的

12、 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。他们之间的相互作用又会因人而异的。 . 下属的四种准备度 R1 ：能力低，意愿低 R2 ：能力低，意愿高 R3 ：能力高，意愿低 R4 ：能力高，意愿高 案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容：完成下面的内容： 1 1、阅读案例、阅

13、读案例 2 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 . 三种类型的下属分析及对待 员工分类表员工分类表 分析角度 工作的主动性 员工类型 人财 属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。 人在 不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。 人在的贡献大约等于他所获得的收入 人灾 属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余 破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。 创造的价值 其他 在企业中是真正工作的那部分人

14、，所以把他称为干部，就是干活的一部分。 看别人的指示以后，存在本身是一种多余，才去做事的人称为看所以被称为砍部，就是部，就是看别人再行应该砍掉的那一部分。 事。 二、统驭之道： 选择你的领导风格 二、统驭之道：选择你的领导风格 本讲重点本讲重点 . . 领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断 . . 两种不同的领导行为两种不同的领导行为 . . 四种不同的领导风格四种不同的领导风格 . . 情境领导模型情境领导模型 . 领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断 . 两种不同的领导行为 ? 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇工作行为：就是指导的行为，或

15、者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特 别指点的内容。别指点的内容。 ? 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。听，以及融洽的人性化的支援行为。 . 四种不同的领导风格 . . 领导风格/追随者状态情境对照表 三、教练之道：

16、造就精英下属！ 三、教练之道：造就精英下属！ 本讲重点本讲重点 . . 为什么要培养下属为什么要培养下属 . . 营造学习成长的环境营造学习成长的环境 . . 通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为 . . 教练四步骤流程教练四步骤流程 . 为什么要培养下属 ? 培养下属有利于提高绩效培养下属有利于提高绩效 ? 培养下属有利于留住人才培养下属有利于留住人才 ? 培养下属有利于提升整个团队的能力培养下属有利于提升整个团队的能力 . 营造学习成长的环境 企业 正面支持学习环境 影响意愿 员工 各级主管 强化 . 通过教练改变员工的行为 要有效地影响下属的行为来提升要有效地影响下属的行为来提升

17、绩效，可有三种选择：绩效，可有三种选择： 知识知识 技技能能态度态度 第一，提升人们的知识和技能水平；第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度；第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。第三，二者皆有。 行为行为 行动演变过程图行动演变过程图 . 教练四步骤流程 ? 第一步：我示范，你观察第一步：我示范，你观察 ； ? 第二步：你试做，我指导第二步：你试做，我指导 ； ? 第三步：你汇报，我跟踪第三步：你汇报，我跟踪 ； ? 第四步：你复制，我倍增第四步：你复制，我倍增 ； 四、激励之道： 提升下属的工作意愿 四、激励之道：提升下属的工作意愿 本讲重点本讲重点 . . 激励

18、信号：员工们怎么了激励信号：员工们怎么了 . . 关注下属的工作动力关注下属的工作动力 . . 有关需求的排序有关需求的排序 . . 激励菜谱：十种激励方法激励菜谱：十种激励方法 . 激励信号：员工们怎么了 员工表现 员工需要激励时的信号 症状1 症状2 症状3 需要付出额外努力时表现出不合作 不愿自动做额外的工作 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状4 症状5 症状6 症状7 症状8 症状9 午餐时间拖长，尽量逃避工作 不能按时完成工作 不能达到要求的标准 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出问题时尽埋怨别人 拒绝服从指示 . 关注下属的工作动力 能力能力 能力高、意愿低能力高、意愿低 （激

19、励）（激励） 能力低、意愿低能力低、意愿低 能力高、意愿高能力高、意愿高 能力低、意愿高能力低、意愿高 意愿意愿 . 有关需求的排序 高级主管眼中的需求排序 排序排序 1 2 3 4 5 对自己对自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 对中层主管对中层主管 薪水 进步 被赏识、肯定 工作兴趣 安全感 6 职务成长 地位 中层主管眼中的需求排序 排序排序 1 对自己对自己 成就感 对高层主管对高层主管 薪水 2 3 4 5 6 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长 进步 被赏识、肯定 安全感 工作兴趣 地位 基层人员眼中的需求排序 排序排序 1 2 3 4 5 对自己对自己 成就感 工作兴趣

20、薪水 进步 责任 对中层主管对中层主管 薪水 与领导关系 地位 安全感 公司政策 6 职务成长 进步 . 激励菜谱：十种激励方法 ? 竞赛竞赛 ? 旅游旅游 ? 职业发展职业发展 ? 股权分配股权分配 ? 增强责任和地位增强责任和地位 ? 加薪加薪 ? 奖金奖金 ? 福利福利 ? 特殊成就奖特殊成就奖 ? 晋升晋升 五、授权之道： 该放手时就放手 五、授权之道：该放手时就放手！ 本讲重点本讲重点 . . 有关授权的辩论有关授权的辩论 . . 授权的原则授权的原则 . . 授权的四个步骤授权的四个步骤 . . 授权后的控制技巧授权后的控制技巧 .有关授权的辩论 授权是什么？授权是什么？ 由领导者

21、授予直接下属以一定的权力，由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。断和处理。 .有关授权的辩论 授权的核心点：授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 授权的益处 ? 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 ? 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心 ? 改善上下级关系改善上下级关系 ? 提高工作效率提高工作效率 ? 有助于培养下属的才干有助于培养下

22、属的才干 .授权的原则 ? “因事设人，视能授权因事设人，视能授权”原则原则 ? 责权对应原则责权对应原则 ? 逐级授予原则逐级授予原则 ? 信任原则信任原则 ? 有效控制原则有效控制原则 .授权的四个步骤 第四步：第四步： 第三步：第三步： 第二步：第二步： 第一步：第一步： 授权后的追踪授权后的追踪 进行授权进行授权 选择受权人选择受权人 确定任务确定任务 .授权后的控制技巧 目标追踪目标追踪 反馈控制反馈控制 撤回授权撤回授权 六、运用“情境领导”法 有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点本讲重点 . . 运用运用“情境领导情境领导”的三个步骤的三个步骤 . . 人员开发周期与衰退周期人员开发周期与衰退周期 运用“情境领导”的三个步骤 第一步：第一步： 确定需要执行的任务、职责或活动确定需要执行的任务、职责或活动 第二步：第二步： 评估下属针对该工作所拥有的准备度评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步：