论电力事业部的管理架构

1、第0页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月电力事业部管理架构电力事业部管理架构机密机密20032003年年8 8月月此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制第1页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月 战略决定各业务发展方向，在战略之下确定了主业管理模式，并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下，松散地、权宜地考虑主业发展问题。大的原则：大的原则：第2页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月目录第一部分第一部分 理想事业部的主要管理模式理想事业部的主要管理模式第二部分第二部分 黑龙江省辰能集团发

2、展战略黑龙江省辰能集团发展战略第三部分第三部分 电力事业部架构的核心思想电力事业部架构的核心思想第四部分第四部分 电力事业部的发展规划电力事业部的发展规划第3页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月第一部分 理想事业部的主要管理模式Multi-divisional Form （多事业部结构）的简称：二级单位按产品或区域划分为多个部门，每个部门可以有自己的U型结构。M 型型 从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同

3、，法律上承认有效。 事业部通常按照产品或者经营区域划分。 在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。 事业部的法律定义事业部的法律定义第4页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月事业部是二级单位重要的组织形式事业部是二级单位重要的组织形式 公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任。 事业部组织需要一些特定的条件： 不能有软弱的“中央”，

4、凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。 高层管理必须与各事业部分开设置。 事业部规模不宜过大或过小。 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。事业部的组织结构事业部的组织结构第5页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，

5、更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。 事事业业部部的的导导入入1）充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的

6、弊端，放大事业部的优势。2）严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子” 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。事事业业部部的的控控制制第6

7、页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略公司投资资产比例变化图84%84%70%70%55%55%16%16%30%30%45%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200220052010电力资产非电资产经营目标分解55587012225017.91%27.50%41.67%5%2%3%020406080100120140200220052010资产规模0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%权益负债负债率净资产收益率第一步，用第一步，用2 23 3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投

8、资回报率，年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。第二步，用第二步，用5 58 8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦聚焦”策略。策略。

9、第7页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营提升其资本运营能力和经营管理能力提升其资本运营能力和经营管理能力 为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度，集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。第8页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月第三部分 电力事业部架构的核心思想3.1 内部外部趋势分析3.2 电力投资远景展望3.3 当前组织变革思路第9页组织结构设计及集团化经营

10、管理体系构建2003年7月3.1.1 3.1.1 辰能收入结构分析辰能收入结构分析从公司利润（收入）来源看，债权利息占从公司利润（收入）来源看，债权利息占9797，其中电力债权是公司的主要收，其中电力债权是公司的主要收入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基，入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基，但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需，而辰能其他债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公

11、司迅速发展之需，而辰能其他业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。公司投资资产与收入配比图（200209）37210037210018498184980%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%万元电力债权37210018498非电债权202001062电力股权129800425非电股权78800242投资资产投资收入第10页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月依据产业成长阶梯的设想，预测三大产业未来年度收入的重心将是在稳步发展电力依据产业成长阶梯的设想，预测三大产业未来年度收入的重心将是在稳步发展电力主业的基

12、础上，实现资产结构调整，向高科技产业投资与金融领域移动转移。主业的基础上，实现资产结构调整，向高科技产业投资与金融领域移动转移。3.1.1 辰能收入结构分析公司投资资产比例变化图84%84%70%70%55%55%16%16%30%30%45%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200220052010电力资产非电资产第11页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月 当前阶段，辰能在集团层面上需要系统考虑资源在各职能部门之间、电力主业与非电力领域之间的合理配置： 第一、各类资源的首要任务应是确保电力业务的稳定； 第二、除电力主业外的资源配置的首要任

13、务应是确保辰能“两翼”中的一翼能够快速登上第一个台阶。结论：集团资源配置指导原则结论：集团资源配置指导原则第12页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月3.1.2 3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管理模式上的错位理模式上的错位辰能主业资源分散在各职能块的模式与电源市场竞争态势的变化趋势不符辰能主业资源分散在各职能块的模式与电源市场竞争态势的变化趋势不符 在辰能的电力主业领域内，随着电源市场的建设与经营管理的竞争加剧，必将由跨区域、高效运营型，向兼具资金优势与运营优势型发展，而辰能如果仍然维系重直线职能、轻业务发展的模式，

14、各职能科室各自作战，主业竞争力将会呈逐步消弱的趋势。电源建设资金与经营管理优势电源建设资金与经营管理优势政府垄断政府垄断地方割据地方割据电信分拆电信分拆有限竞争有限竞争5+1 格局格局全业务竞争全业务竞争友情经营友情经营友情经营友情经营政府垄断政府垄断地方割据地方割据电信分拆电信分拆有限竞争有限竞争5+1 格局格局全业务竞争全业务竞争友情经营友情经营友情经营友情经营政府垄断政府垄断地方割据地方割据电信分拆电信分拆有限竞争有限竞争5+1 格局格局全业务竞争全业务竞争友情销售友情销售友情销售友情销售中国电力产业的发展阶段中国电力产业的发展阶段政府垄断政府垄断电源分拆电源分拆有限竞争有限竞争5+2

15、格局格局全业务竞争全业务竞争职能管理职能管理业务管理业务管理？总经理层资本运营部资本运营部企业经营管理部企业经营管理部项目开发部项目开发部不良资产管理部不良资产管理部第13页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月3.1.2 3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管理模式上的错位理模式上的错位随着电源点建设与企业化经营的竞争格局的变化，专业化管理的趋势加强。 电力事业部资本运营部电力部分资本运营部电力部分企业经营管理部电力部分企业经营管理部电力部分项目开发部电力部分项目开发部电力部分职责职责集团内电力行业投资的债权（部分）、全部

16、股权的统一经营管理，对集团战略中的主业发展负责总经理层通过整合集团公司现有资源，加强对电力主业的投资与经营能力，寻找股价溢价或控股经营的机会。考核目标体系责任到位，利于管理意义意义建议建议事业部内部在专业化的基础上实行综合管理，不再设下属部门电力事业部不良资产管理部电力部分不良资产管理部电力部分第14页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月3.1.3 3.1.3 辰能经营管理流程与趋势不协调辰能经营管理流程与趋势不协调目前企业经营管理部、资本运营部、项目开发部作为集团电力主业的综合管理板块，同时兼顾新项目的开发、辰字头权属公司的经营管理职能，横向协调幅度较大，纵向管理跨度较大，至使

17、工作效率提高的难度加大，不便于管理考核；现在的项目开发部负责电力与非电项目前期考察、论证与实施，涉及行业和知识能力的跨度过大，不利于向纵深专业化发展，与公司战略发展方向不能及时匹配；目前的企业经营管理部负责所有下属公司的经营状况监督和管理，电力与非电行业对管理的深度和人员能力素质要求明显不同，管理跨度过大；目前资本运营部兼顾电力与非电业务目前资本运营部兼顾电力与非电业务的资本运作和集团新项目的投资分析的资本运作和集团新项目的投资分析经营管理部经营管理部项目投资部项目投资部战略发展部战略发展部投资管理部投资管理部总经理总经理三三总师总师副总经理副总经理决策过程决策过程新新项目项目（业务）（业务）

18、培育培育综合管理部综合管理部建立一对一建立一对一的信息渠道的信息渠道第15页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月为适应电源点建设与运营格局的变化，需要培育集团公司的主业投融资策划能力和经营管理的专业化能力，但局限于辰能目前除区域内稍具影响力的几个电厂外，尚远不具备与地方政府、5家国家级发电公司及外资公司相博弈的能力，因此适应辰能目前的经营状况和资源状况，这两项工作宜采用渐进的方式系统地提高 建立非典型事业部制的电力事业部。结论：结论：第16页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月3.2 3.2 电力投资远景展望电力投资远景展望 适应加快振兴东北老工业基地的经营环境的不

19、断变化，伴随着电力开发公司在地区电力市场的不断拓展，未来辰能集团电力主业的管理体系应成为高度专业化的，面向区域发电市场的，运行机制顺畅、运转协调、指挥灵活的高效战略业务单元的管理平台。第17页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月3.3 3.3 当前组织变革思路当前组织变革思路1. 根据按产业目标配置业务资源的原则，在集团层面上，根据电力主业初期的发展需要，集团资金资源向电力事业部倾斜和扶持；2. 适应经营环境的变化，通过组织结构的调整，逐步加强电力主业的投融资策划能力和与高端发电集团、外资电力运营公司的对接能力；3. 加强电力事业部所辖电力资产的股权、债权管理的计划性和规范性；4

20、. 完善对本事业部职能人员的考核与激励机制；5. 加强电力资产投融资运作能力的培养和管理人员专业素质的提高。第18页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月第四部分 电力事业部的发展规划4.1 发展定位与目标4.2 管理策略与控制4.3 组织调整与配合4.4 管理体系的改进第19页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.1 发展定位与目标发展定位与目标 资产指标资产指标投资收益率指标投资收益率指标时间时间指标设定指标设定时间时间指标设定指标设定2002年年电力资产占公司投资资产8420022005年年2%（存量股权增值及谋求控股方案实施期间，盈利能力基本维持现状）200

21、5年年1.3-4家大电厂股权增值方案的推进；尝试控股战略；2.电力资产占总投资资产比重为70%；3.小电厂同步整合。20042010年年3-8%（存量股权增值及谋求控股方案实施后，盈利能力随着外资或高效运营企业的介入而提升）2010年年电力资产占总投资资产55%； 第20页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.1 发展定位与目标发展定位与目标存量电力资产是公司发展的基础。因此，公司仍将保持电力行业投资为主业的战略主线。同时，在地区经济和电力体制改革的大环境下，把握机遇，对已有的电力资产采取“稳中求进”的策略，在改革与发展的动态中，寻求新的价值增长机会。随着其他产业经营业务单元（

22、具独立经营权的子公司）的经营效率不断提升，考虑逐渐降低电力资产在总资产构成中的比重。发展定位发展定位目标分解目标分解经营目标将按照战略和效益两个纬度向下进行分解；具体的分解指标包括战略性问题经营变动统计情况、年度经营计划制定与执行情况、投资收益率、资产保值增值率、预算控制状况等，分解的目标将作为部门考核的指标。第21页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.2 管理策略与控制1.1. 参股电力项目战略对策：应集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。参股电力项目战略对策：应集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。2.2. 保留四个大电厂中的投资，作为稳定的营业收入，防止公司战略转型期保留四个大

23、电厂中的投资，作为稳定的营业收入，防止公司战略转型期间，主营业务也同步发生巨变。对于小厂，应选择合适时机，部分放弃。间，主营业务也同步发生巨变。对于小厂，应选择合适时机，部分放弃。3.3. 莲花电厂的依附策略：莲花电厂的依附策略：莲花水电作为地区的调峰电厂，具有特殊地位。莲花水电作为地区的调峰电厂，具有特殊地位。建议其股权与债权保留不动，同时加强规范治理，防止大股东和内部人建议其股权与债权保留不动，同时加强规范治理，防止大股东和内部人控制。控制。 4.4. 小电厂的逐步退出策略：小电厂的逐步退出策略：放弃小电厂的股权主要是为了减少管理跨度。放弃小电厂的股权主要是为了减少管理跨度。因此应选择时机

24、，逐步退出，同时还需视具体情况区别对待。因此应选择时机，逐步退出，同时还需视具体情况区别对待。 5.5. 构建以电力投融资运营为中心，运转协调、指挥灵活的业务管理流程；构建以电力投融资运营为中心，运转协调、指挥灵活的业务管理流程；6.6. 引入平衡记分卡，建立电力主业的战略管理系统：引入平衡记分卡，建立电力主业的战略管理系统：7.7. 拥有人力资源优化配置的权力，拥有权限范围内的预算审批权；拥有人力资源优化配置的权力，拥有权限范围内的预算审批权；8.8. 集团公司一般是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，在集团公司一般是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，在财务控制上形财务

25、控制上形成一成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，然后充分实行分权管理制度。在内的集团公司财务管理体系，然后充分实行分权管理制度。第22页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.3 组织调整与配合电力事业部三个目标的平衡电力事业部三个目标的平衡有效率有效率有效果（竞争实力增强）有效果（竞争实力增强）适应性强适应性强电力资产电力资产投融资管理投融资管理国资保国资保值增值值增值电力电力市场市场利润与利润与投资回报投资回报第23页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.3.1 4.3.1

26、 电力事业部组织职能电力事业部组织职能电力事业部的职责:1. 负责完成集团下达的经营计划与目标；2. 负责新电力项目的市场开拓；3. 负责电力市场信息的收集和反馈工作，协助集团公司的电力市场调查工作；4. 负责对地方政府及相关机构的攻关工作；5. 与集团财务中心密切配合做好主业的财务管理工作；6. 与集团投资管理部门配合做好公司整体资产及产权的管理工作。电力事业部的工作流程:1. 接受总经理的直接领导；2. 事业部部长享受集团公司副总待遇；3. 在战略规划、经营计划管理上要与战略发展部、经营管理部形成正式的工作流程；4. 在资本运营上要同集团公司投资管理部和项目投资部形成正式的工作流程；5.

27、在财务监控与激励机制上要与集团公司财务审计部、人力资源部建立正式的工作流程。第24页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.3.2 4.3.2 强化电力事业部在电力资产投融资领域的作用强化电力事业部在电力资产投融资领域的作用电力事业部在辰能公司主业的投融资运营方面起到非常重要的作用。在未来辰能电力产业规划和发展过程中，电力事业部作为业务系统中的重要组成模块，应在组织系统之下，建立完善正规的流程和机制，明确部门的责任和作用，并纳入考核。第25页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.3.3 4.3.3 电力资产经营与管理人员的专业化问题电力资产经营与管理人员的专业化问

28、题主要工作：1. 建立持续的业务人员投融资领域和电力生产经营专业知识培训体系，不断提高现有人员的专业知识水平；2. 根据经营的现实情况，有意识的向机构充实兼具金融专业和电力生产经营背景的高级人员；3. 有意识的培养具有金融与电力生产经营专业水准的人员走上领导岗位。第26页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.3.4 4.3.4 专业化组织不仅仅是机构设立的问题专业化组织不仅仅是机构设立的问题营销营销组织组织营销组织营销组织机构设置机构设置营销岗位营销岗位职责权力职责权力相互关系相互关系营销部门营销部门与其他部门与其他部门关系关系营销工作营销工作流程流程电力电力事业部事业部事业部

29、事业部岗位设置岗位设置主要岗位主要岗位职责权力职责权力相互关系相互关系事业部事业部与其他部与其他部门关系门关系工作工作流程流程第27页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.3.5 4.3.5 电力事业部组织调整的原则电力事业部组织调整的原则 虽然面临电源点建设格局竞争加剧、电厂经营管理专业化趋势的加强，但考虑到辰能集团目前没有控股电厂，总部投融资策划能力有待加强、区域内电厂经营管理能力尚需提高等，从现实的角度上看，在人员配置和调整上，要逐步到位，但在机制和流程上应加快脚步，为未来的竞争能力上台阶打下基础。第28页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.4 管理体系

30、的改进4.4.1 年度规划4.4.2 职业发展4.4.3 考核激励4.4.4 运营监控4.4.5 能力提升第29页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.4.1 4.4.1 年度规划年度规划1. 年度经营规划模板结构1. 上一年度经营回顾1)上一年度经营策略落实的成绩；2)上一年落实经营策略的不足；2. 客户需求分析1)目标客户群识别；2)目标客户群需求分析；3. 竞争环境分析1)宏观分析（社会/经济/政策/技术变化和影响）；2)产业分析（市场容量/规模变化趋势）；3)竞争（区域内竞争对手市场份额及优劣势分析）；4)内部环境分析（公司内部价值链的优劣势分析）；5)得出SWOT分析

31、；第30页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年度经营规划模板结构SWOT分析Strength（注：注：和主要竞争对手和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势相比较已经具备的竞争优势）Opportunity（由于外界环境变化由于外界环境变化（主要是需求、竞争和技术）给本（主要是需求、竞争和技术）给本区域带来的机会）区域带来的机会）Weakness（注：注：和主要竞争对和主要竞争对手相比存在的竞争劣势手相比存在的竞争劣势）Threat（目前正在出现的或可能目前正在出现的或可能出现的变化（主要是需求、竞争和出现的变化（主要是需求、竞争和技术）对本业务造成的威胁）技术）对本业务造成的威胁

32、）内内部部分分析析不利影响不利影响S1:S1:S2:S2:S3:S3:.W1W1：W2W2：W3W3：O1O1：O2O2：.外外部部分分析析有利影响有利影响第31页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年度经营规划模板结构年度经营规划模板结构经营策略：完成经营目标的关键策略 （1）列出关键的策略及在SWOT分析中的依据；（2）解释通过什么样的举措、方式或手段来实现这一策略；（3）要标注可衡量的里程碑事件和时间。第32页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年度经营规划模板结构年度经营规划模板结构计划实施的主要风险和应对方法主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措不需

33、要罗列所有的风险，列出不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对举措。提出明确的、可操作的应对举措。风险一：风险一：风险二：风险二：风险三：风险三：风险四：风险四：风险一应对举措：风险一应对举措：风险二应对举措：风险二应对举措：风险三应对举措：风险三应对举措：风险四应对举措：风险四应对举措：第33页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月年度经营规划的重要作用年度经营规划的重要作用1. 经营规划能够帮助业务单元（各独立经营的子公司及事业部）系统的分析外部和各环节出现的问题，不遗漏掉市场机会和存在问题；2. 经营规划将迫使经营人员

34、系统的思考经营问题，在规划过程中与管理层进行充分的上下沟通和不断修正，能够提高业务单元工作人员的经营能力；3. 经营规划可以起到与生产、财务、投资、经营管理的沟通桥梁的作用；4. 经营规划完全明确了必须在预定日期之前达到目标的责任，便于管理控制和考核。第34页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.4 4.4 管理体系的改进管理体系的改进4.4.1 年度规划4.4.2 职业发展4.4.3 考核激励4.4.4 运营监控4.4.5 能力提升第35页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月员工职业发展规划员工职业发展规划建立事业部工作人员职业发展规划，为同时实现电力事业部工作

35、人员个人发展目标和集团公司发展战略目标服务。公司公司员工员工实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标职业发展规划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才公司公司员工员工实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标职业发展规划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才实现经营目标吸引和留住人才第36页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月事业部人员职业发展计划的核心内容事业部人员职业发展计划的核心内容建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式。职业发展序列职业发展序列职业发展的路径职业发展的路径实现职业发展的方式实现职业发展的方

36、式对事业部岗位进行分类确定职业发展序列种类和级数确定职业发展的纵向、横向路径职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等第37页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月事业部人员职业发展序列管理序列(初步）主管部长（副总待遇）主管部长（副总待遇）高级管理者高级管理者中级管理者中级管理者初级管理者初级管理者根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同8 8个级别个级别1010个级别个级别1010个级别个级别1010个级别个级别第38页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月职业发展路径职业发展路径电力事业部人员电力事业部

37、人员职业发展路径职业发展路径包括包括纵向发展纵向发展和和横向发展横向发展两条路径。两条路径。横向发展横向发展同岗位内向更高的职级发展纵向发展纵向发展纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升 纵向 发展 横向发展员工发展突出多方向员工发展突出多方向发展的可能性和机会发展的可能性和机会第39页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月职业发发展方式对于经营人员而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程。入职阶段入职阶段入职培训入职培训试用观察试用观察发展阶段发展阶段成就阶段成就阶段赋予赋予更大更大管理管理责任责任经理人经理人培训培训计划计划 部门内部培训部门内部培训 部门交叉

38、培训部门交叉培训 通用类培训通用类培训 专业类培训专业类培训 赋予赋予更大更大经营经营责任责任生产生产经营经营专家专家培训培训计划计划横向发展横向发展 纵纵向向发发展展第40页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月职业发展方式年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才。培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展

39、培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)第41页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.4 4.4 管理体系的改进管理体系的改进4.4.1 年度规划4.4.2 职业发展4.4.3 考核激励4.4.4 运营监控4.4.5 能力提升第42页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月考核的整体思路1. 考核的作用是保证公司战略和策略实施的有力手段和重要保证；2. 考核是建立在良好的目标和计划基础之上的，否则考核将起不到应有的激励和监控作用；3. 考核在关注过去业绩实现

40、的同时，更要兼顾公司应对未来竞争的核心资源和能力的培养。4. 应该考核那些经营人员能够影响和发生作用的指标。考核的定位第43页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月考核整体思路1. 为更有效的对经营进行管理和控制，每半年对事业部考核一次，一年考核两次，考核结果将影响事业部工作人员后六个月的薪酬收入；2. 年终根据全年实际业绩和年初制定目标，对完成目标的人员进行一次性的奖金奖励；3. 考核体系原则上参考集团公司对子公司高管绩效考核管理办法。第44页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月4.4 4.4 管理体系的改进管理体系的改进4.4.1 年度规划4.4.2 职业发展4.

41、4.3 考核激励4.4.4 运营监控4.4.5 能力提升第45页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月运营监控运营监控运营会议规划运营会议规划经营汇报制度经营汇报制度费用使用控制费用使用控制第46页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月运营会议规划运营会议规划1. 经营分析会月例会分析会月例会2. 经营、投资、人力、财务沟通月例会、投资、人力、财务沟通月例会3. 经营季度总结分析会季度总结分析会 4. 经营半年总结会半年总结会5. 经营年度总结年度总结 年度规划会年度规划会会议作为公司沟通情况、商讨问题、作出决策的最重要的机制，对于保会议作为公司沟通情况、商讨问题、作出

42、决策的最重要的机制，对于保证辰能投资业务体系市场竞争力提升发挥至关重要的作用，这也是众多证辰能投资业务体系市场竞争力提升发挥至关重要的作用，这也是众多杰出企业对会议机制高度重视的原因。杰出企业对会议机制高度重视的原因。为为保障保障经营经营会议机制真正高效的起到发现问题、解决问题和加强沟通会议机制真正高效的起到发现问题、解决问题和加强沟通的作用，建议辰能电力事业部严格按照公司即将出台的会议规范要求的作用，建议辰能电力事业部严格按照公司即将出台的会议规范要求进行。进行。第47页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月经营分析经营分析会月例会会月例会会议时间会议时间：每月：每月8 8日，逢

43、周末顺延。（季度末月例会并入季度总结会）日，逢周末顺延。（季度末月例会并入季度总结会）召集部门召集部门：电力事业部：电力事业部参加部门参加部门：总经理、集团相关职能部门主管副总、电力事业部：总经理、集团相关职能部门主管副总、电力事业部列席部门列席部门：经营管理部、投资管理部、财务审计部、人力资源部：经营管理部、投资管理部、财务审计部、人力资源部会议内容会议内容：1.1. 在对各电厂经营数据汇总的基础上，在对各电厂经营数据汇总的基础上，电力事业部电力事业部按经营计划在按经营计划在电量、成本、综合三个纬度，进行效益电量、成本、综合三个纬度，进行效益、成本数据分析，并成本数据分析，并对下月经营进展进

44、行预测；列出对下月经营进展进行预测；列出经营经营前端重点问题，在会上前端重点问题，在会上讨论并提出解决办法；讨论并提出解决办法；2.2. 对市场竞争情况进行定期的分析和跟踪，列出重点问题，在对市场竞争情况进行定期的分析和跟踪，列出重点问题，在会上讨论并提出解决办法。会上讨论并提出解决办法。第48页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月经营、投资、人力、财务沟通月例会经营、投资、人力、财务沟通月例会会议时间会议时间：与经营分析会同天召开。（季度末月例会并入季度总结：与经营分析会同天召开。（季度末月例会并入季度总结会）会）召集部门：召集部门：电力事业部电力事业部参加部门参加部门：总经理

45、、集团相关部门主管副总、电力事业部、：总经理、集团相关部门主管副总、电力事业部、集团集团经经营管理部、投资管理部、人力资源部、财务部营管理部、投资管理部、人力资源部、财务部会议内容会议内容：1. 集团经营管理、投资管理、考核组织部门对上月的业务进展集团经营管理、投资管理、考核组织部门对上月的业务进展情况进行总结和汇报，要求建立汇报内容模板；情况进行总结和汇报，要求建立汇报内容模板；2. 经营管理、投资管理之间沟通上月发生的合作协调中发生的经营管理、投资管理之间沟通上月发生的合作协调中发生的主要问题，争取在会上给予解决办法；主要问题，争取在会上给予解决办法；3. 经营管理、投资管理沟通下月计划下达和推进工作，分析可经营管理、投资管理沟通下月计划下达和推进工作，分析可能出现问题和应对措施。能出现问题和应对措施。第49页组织结构设计及集团化经营管理体系构建2003年7月经营季度总结分析会经营季度总结分析会会议时间：会议时间：季度末月季度末月8 8日，逢周末顺延。日，逢周末顺延。召集部门：召集部门：电力事业部电力事业部参加部门：参加部门：总经理、集团相关部门主管副总、经营管理部、战略规总经理、集团相关部门主管副总、经营管理部