中小企业信息化与管理变革

1、中小企业信息化与管理变革摘要简要了解中小企业信息化建设的一些基础知识， 本文后部分以阜新橡胶 （集团）有限公司为实例探讨中小企业ER我施之路，从而在实践层面上深入了解了一个典型的中小企业信息化建设案例， 并且谈到了信息化建设中企业管理变革的效果及意义。首先，本文谈到了中小企业信息化的现状。再次，分析出中小企业成为中国信息化建设重点。最后， 论述了信息化与管理变革及不同类型企业在信息化建设中管理变革的选择。关键词 ：信息化，管理变革， ERP目录1绪论12中小企业信息化的现状23中小企业成为中国信息化建设重点 34信息化与管理变革及不同类型企业区别4.1 信息化与管理变革 44.2 不同类型企业

2、在信息化建设中的管理变革选择 45以实例探讨中小企业ERP应用.8结论 .12致谢 .13参考文献 .141 绪论企业信息化就是企业利用现代信息技术， 通过信息资源的开发和利用， 不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程， 其核心就是降低成本、 改善管理水平和促进管理变革。 企业信息化是一个很广泛的概念， 具体可以分为三个层次。 第一层是企业在生产当中广泛运用电子信息技术实现生产自动化，如生产设计自动化 （CAD）、自动化控制等。第二层是企业数据的自动化、信息化，用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。第三层是更高层次的辅助管理、辅助决策系统M

3、RPI、CIMS。期。企业信息化建设是一项系统工程， 它的产生和发展是个循序渐进的过程， 是与企业原有的产权结构、 组织形式、 运作方式、 利益格局等诸多方面的根本性变革互为基础和条件的， 应用信息技术改进企业管理， 实质上是一个观念创新、 体制创新、机制创新的过程。即通过企业的信息化建设促使企业管理水平的提升，给企业管理国际化提供相应对策， 从而进一步促进企业管理水平和运行效率的提高，使企业管理走向科学化、规范化、系统化和最优化。每当我们讲企业信息化， 人们的眼光更多地是投向大企业、 大机构， 因为它们有很诱人的采购额度， 很广阔的市场， 使得 IT 厂商们愿意专门为某个行业某些企业而定制行

4、业解决方案、成立专门的服务队伍。然而，在我国经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业数占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右；在流通领域， 中小企业占全国零售网点的90%以上；中小企业还提供了大约75%的城镇就业机会。在 90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值中76.7%是由中小企业创造的。目前，食品、造纸和印刷行业产值的70%以上，服装、皮革、文体用品、塑料制品和金属制品行业产值的80%以上，木材和家具行业产值的90%以上，都是中小企业的天下。 所以我们分析和研究中小企业信息化建设的现状、 困难及策略， 对整个企业的信息化建设有很好的借鉴

5、意义和举足轻重的作用。信息化建设通过企业基础数据的信息化、 企业基本业务流程和事务处理的信息化、 企业内部控制及实施控制过程的信息化、 人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程， 确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核，促进企业的可持续发展。本文在介绍了一些中小企业信息化的基本知识和发展情况， 还在着重谈信息技术怎样改变管理过程及不同类型企业在信息化建设中的管理变革选择。2 中小企业信息化的现状据对我国企业信息化建设的抽样调查表明，在企业内部信息系统的建设和整合中， 全部实现计算机辅助设计系统、 办公自动化系统、 信息管理系统的企业不足10%；做为企业电子商务

6、最核心的企业资源计划系统，目前已实现的企业仅占2.9%。而在美国，企业已有近70%的业务行为是在互联网上完成的，欧洲的企业也有近50%的业务行为在网上完成。这一比较中可以看出中外企业存在着多么大的反差！随着中国加入WTO中国企业将无可避免地参与到国际竞争的大环境中，中国企业信息化的进程则更显紧迫， 而中国企业也将在国际的大舞台上与国外企业一较高低。 在这种形势下， 企业信息化水平的低下， 不仅将影响到企业自身的竞争力，而且还会影响到整个国家的竞争力，因此，如何迎接新经济挑战，增强自身竞争力，已成为我国企业持续发展的关键。中小企业信息化程度直接影响着整个国家经济的持续发展， 利用先进信息技术努力

7、提高自身的管理水平是中小企业普遍面临的重要课题。 信息化建设悄然地改变着国内广大中小企业的生存和运营模式， 中小企业推进信息化， 可以为企业节约大量成本， 使企业员工提高工作效率以及规范企业的多层次全方位管理， 在企业与外界之间， 它可帮助企业实现电子商务模式， 以此拓宽交流范围， 缩短交流的时间、丰富交流方式，并可协助维护企业与社会之间良好的关系。3 中小企业成为中国信息化建设重点日前，由国家发展和改革委员会、中国社会科学院等部门联合举办的“2003中国中小企业信息化研讨会”在京举行，来自全国各地共150 家中小企业代表参与了此次会议，联想、用友、博科等国内知名 IT厂商，与旧M、HR DE

8、LL等国际知名 IT 厂商同台竞技，共同阐述中小企业信息化未来发展趋势。与会的各IT厂商及专家学者均认为，中小企业将成为中国信息化建设重点。会上依据用户和专家的意见选举了中国中小企业信息化最佳应用方案奖， 北京用友和上海博科两家国内主流管理软件厂商， 分别获得企业资源计划解决方案和物流供应链解决方案推荐奖，这是此次会议仅有的两项信息化解决方案大奖，社科院中小企业研究中心主任、博士生导师陈乃醒为两家获奖企业现场颁奖。来自北京用友的厂商代表表示， 用友将会凭据在通用普及型财务软件市场占有率第一的优势，继续将中小企业作为主要业务重点，致力于推广普及中小企业信息化解决方案。来自上海博科的厂商代表详细阐

9、述了其在中小企业信息化市场的发展战略： 博科作为中国物流及供应链软件市场占有率第一的领导厂商， 以及中国ERPII软件和商业智能软件的市场开拓者，将总结在中国石化、光明乳业、白沙集团、 玉柴机械等一大批企业信息化实施上的经验成果， 结合中国中小企业的管理特点，与 旧M携手共同推出珠峰计划，旨在向中国1000万中小企业推广普及高端智能型信息化应用解决方案。 仪征化纤等信息化用户代表同与会的专家学者以及厂商一道，畅谈了自己在信息化建设中的经验与困惑。据资料统计表明，目前我国中小企业占企业总数的99%，提供了60%的出口额，中小工业企业总产值占全部工业总量的60%，中小流通企业占全国零售网点的 90

10、%以上，但中国中小企业实施信息化比例不到10%。 预计 2005年我国中小企业信息化市场规模将达到 2151 亿元，这一数字已远远超过行业信息化大户 - 电信和金融行业该年IT 投资预算的总和。此次会议，使中国中小企业信息化再次成为信息化关注焦点，参加此次会议的国内外知名 IT 厂商均表示，将继续加大在中小企业信息化建设方面的工作力度， 使中小企业信息化成为未来业务发展重4 信息化与管理变革及不同类型企业区别4.1 信息化与管理变革信息技术为管理者在执行传统的和新的管理任何方面提供了有力的工具， 从而在改变管理过程方面发挥了重要的作用。 现代信息系统可以让管理者快速地获取、分析、领会大量的数据

11、，中级和高级管理者能使用MIS和ESS来获取监督日常业务活动所需的任何层面的信心； 从最综合的开始直到某个特定的交易、 员工、顾客的信息。 信息化带来管理方面的创新、 变革是非常巨大的， 而且将在企业往后的生产活动、管理活动等日常业务种得到体现。4.2 不同类型企业在信息化建设中的管理变革选择企业界有一种共识， 即， 企业的信息化建设既是在引入信息技术， 更是在引入新的管理模式。 一个典型的企业信息化项目团队一般由软件公司、 咨询公司和用户企业三方组成。例如，联想集团的 ERP 项目团队包括联想集团、德勤咨询公司与 SAP 软件公司。信息技术应用使得许多新的管理模式成为可行，如，一对一营销，

12、在面向数量少的企业消费者时， 是可行的， 但在面向大量个人消费者时， 却不太可行， 因为相关的信息处理工作量太大了。 但是信息技术应用却使得面向个人消费者的一对一营销也能够实现， 例如 DELL 公司通过网络为每位消费者都建立了一个个人网页，充分体现了面向每个消费者的管理思想。在实践中，不同类型的企业在信息化建设中面临的管理变革是不同的。 本文首先根据信息技术投资水平与管理水平，把企业分为四类，然后对每类企业在信息化建设中的管理变革选择进行了研究，最后分析了中国企业相对与发达国家的企业在管理变革选择方面的特点。一、企业类型本文主要讨论的是企业在信息化建设中的管理变革选择， 所以， 我们根据企业

13、管理水平与信息技术投资水平，把企业分为四种类型，第一类是管理水平低、信息技术投资水平低的企业， 第二类是管理水平低、 信息技术投资水平高的企业，第三类是管理水平高、 信息技术投资水平低的企业， 第四类是信息技术投资水平高、管理水平高的企业，如图所示。图中横坐标代表企业信息技术投资水平，指信息技术资本占总资本的比率。 纵轴代表企业管理水平， 包括很多内容， 如业务流程管理、组织结构和管理思想等。第一类企业不仅信息技术投资水平低， 管理水平也低。 例如， 许多企业不仅仍然抱着生产导向的经营观念，而且也未利用信息技术来提高企业经营效率。第二类企业是指那些虽然大量投资于信息技术， 但是重硬件、 轻软件

14、、 重技术、 轻管理的企业。 例如， 一些企业投巨资建立的信息系统， 却最终成为了摆设，而企业日常经营大部分仍然保持手工操作的模式。第三类企业是指那些虽然没有引入信息技术， 却已经引入了先进的管理思想与管理实践的企业。 实际上， 管理变革是由于企业经营环境的变化与管理理论的进步而产生的， 并不完全是因为信息技术产生而产生的， 技术只是促使管理变革产生的一部分原因。 信息技术作为一类技术， 是管理变革的催化剂， 它能够使许多先进的管理理论在实践中变得可行，如零库存、按需生产、 JIT等。这个观点区别于很多人提出的信息技术带来管理变革的观点， 本文强调两个方面， 一， 信息技术可以使人类先进的管理

15、思想得到实现， 二， 信息技术应用可以带来新的管理变革， 包括管理思想变革与管理实践变革， 但是需要相当长时间的积累。 因此，实践中存在第三类企业， 这些企业的管理实践是比较先进的， 但是在信息技术方面的投资水平比较低。第四类企业是指信息技术投资水平高， 且管理水平高的企业。 例如， 沃尔玛。沃尔玛在信息技术方面进行了大量的投资， 还拥有自己的卫星。 对外， 它与它的供应商通过信息技术加强了联系， 能够减少库存， 有助于实施它所坚持的低价策略。对内，它强化了企业内部管理水平，减少了企业管理层级数，使组织结构趋于扁平化，增加了企业经营灵活性与竞争力，也有助于减少成本。二、不同企业的管理变革选择不

16、同类型的企业在信息技术投资过程中面对的管理变革有不同的内容， 下面将对不同类型企业在信息化建设中的管理变革选择进行详细说明。第一类企业。这些企业主要是学习先进的企业管理软件中所包含的管理模式， 将这些理论在企业实践中予以应用。 这种管理变革是激进式的， 既包括管理模式的变革， 也包括管理思想的变革。 对第一类企业来说， 信息化是企业提高管理水平的机会，因为世界知名的企业管理软件企业，如 SAP、 IBM 等，他们在长期为企业服务的过程中， 积累了丰富的实践经验和接触到了许多先进的管理理论， 已经把这些先进的管理理论与管理思想融入了他们的企业管理软件中， 所以他们的企业管理软件不仅是一个软件系统

17、， 更重要的是一个管理思想与管理经验的结晶。 这些企业通过购买管理软件企业的软件产品和相应的咨询服务， 不仅可以提高信息技术投资水平，也可以提高管理水平。第二类企业。 这是一种处境最为糟糕的企业。 他们的信息技术投资水平虽高，但是并不一定会带来正的收益， 相反由于管理软件思想与企业管理者的思想不一致， 使信息系统最终成为企业的一个摆设， 发挥不出应有的作用来， 给企业造成很大的浪费。这类企业面临的管理变革既可以是渐进式的，也可以是激进式的。渐进式的是指企业逐步学习信息系统所包含的管理模式， 逐步改变企业的管理模式， 直到企业整个的管理模式靠近信息系统所包含的先进的管理模式为止。 激进式的管理变

18、革是指企业一次性将管理模式变革到目标的管理模式。 激进式的管理变革可能会要求企业对软件系统进行再设计。第三类企业。 这类企业面临的管理变革主要是具体的管理模式的变革， 而不是管理思想的变革。 由于管理水平高， 所以在投资信息技术时， 需要进行的管理变革比较小，系统也容易成功。例如，一个企业在未应用信息系统时，也会实施以消费者为导向的管理模式， 以零库存为目标的库存管理与采购管理， 按需生产的整个生产系统，等。信息技术的应用，使这些企业能够以一种新的管理方式，来实现企业的管理思想。 所以， 这些企业面临的管理变革， 主要是具体的管理模式的变革， 而不是管理思想的变革。 管理模式的变革方式则是激进

19、式的。 他们投资信息系统， 可以利用信息系统在信息处理方面的强大能力， 提高企业经营效率。第四类企业。 这些企业面临的管理变革则是在信息系统的基础上， 不断探索新的管理模式。 这种模式是其他企业没有的， 是现有的企业管理软件系统所没有的。 这些企业的管理变革模式是渐进式的， 包括管理思想的渐进式变革， 也包括管理模式的渐进式变革。 这些企业能够在长期经营过程中， 不断在信息系统的基础上，发掘新的管理模式，形成新的管理理论，进而在适当条件下，有机会产生管理思想变革。 这种管理思想变革是人类历史上从来没有出现过的、 创新性的管理思想变革。三、中国企业在信息化中的管理变革选择中国企业在信息技术方面的

20、投资水平比较低， 需要加大这方面的投资。 在大中型企业中，根据2000 年国家经贸委市场局、企改司和经济信息中心联合对部分大中型企业的互联网与电子商务应用状况的调查， 这些企业在信息化方面的投资远远落后于发达国家。 19952000 年末，企业对信息技术应用的累计投资仅占企业总资产的0.21%，而发达国家大型企业在该方面的投资达到企业总资产的810%，按照这种投资比例指标中外的差距为40 多倍。因此，我国企业要在信息化建设方面达到发达国家水平， 势必要加大在信息技术方面的投资力度。 在中小企业中， 尽管从 2000 年开始， 全国企业信息化工作领导小组就启动了 “企业信息化 ”工程； 尽管 2

21、001 年， 国家经贸委下发了 关于推进中小企业信息化有关工作的通知，但我国广大中小企业对信息化的认识和介入程度，目前尚不令人满意，据估计，截止到去年10 月，我国中小企业实施信息化的比例还不到10%，很多中小企业甚至还没有计算机。中国企业的管理水平比较低， 在信息化过程中需要更多的管理变革。 国外企业应用信息技术的时间已经比较长了，上世纪50 年代初，就已经开始应用事务处理系统，之后新系统不断产生，如 DSS、MRP、MRPII、ERP等。中国企业应用信息技术的时间则比较短。 例如， 联想集团是中国信息技术应用比较领先的企业，但是它从1996 年开始才建立了 MRP 系统。在发达国家， MR

22、P 系统开始于60 年代， MRPII 开始于 80 年代。从信息系统应用时间来看，中国企业落后于发达国家的企业。 发达国家企业应用信息系统时间早， 相应的管理变革比较早， 有大量的时间积累丰富的管理经验， 他们的管理水平比较高。 他们积累的管理经验有利于他们快速地引入及消化新的信息系统。例如， ERP 系统产生于MRPII 系统，那些应用了MRPII 系统的企业，在MRPII 方面积累的管理经验，有助于他们更快地适应ERP系统。而中国企业虽然起点高，直接上 ERP系统，但是，中国企业没有关于MRPII 和 MRP 的管理经验，因此，与发达国家企业相比，中国企业在进行ERP 建设时，需要比发达

23、国家的企业更多的投资于企业管理变革。从总体来看， 大量中国企业属于第一类企业， 他们既需要增加信息技术投资额，也需要加强管理变革。少数中国企业属于第四类企业，如联想集团，这些企业有能力进行管理创新。 另外， 由于中国企业信息化建设时间晚， 在管理方面的经验积累不足，导致在早期的ERP建设中，一些企业虽然大量投资于信息系统，但是由于忽视了管理变革，形成第三类企业。这些企业需要强化管理变革投资，以充分发挥信息技术的生产潜力。通过上述分析可知，管理变革是穿插于企业信息技术投资与应用过程中的。由于不同类型的企业有不同类型的管理变革目标与管理变革实践， 所以， 特定的企业在信息化建设时，需要根据企业具体

24、的情况，选择合适的管理变革类型。5以实例探讨中小企业ER应用面对激烈的市场竞争和自身的业务发展需要， 我国中小企业开始建设企业信息化。本文以阜新橡胶（集团）有限公司为实例探讨中小企业ER改施之路。该公司结合自身发展实际，分步骤实施 ERP取得了明显经济效益和社会效益。它 的成功给其它企业应用ERPI供了经验和示范。目前，我国97%以上的企业是中小型企业，对国民经济的贡献值在40%以上，构成了国民经济中最具有活力的部分。 面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业进行信息化建设的愿望更为迫切，应用ER谏提高管理水平和生产力水平成为众多企业的战略决策， 有些企业已经开始了艰难

25、的应用探索之路。阜新橡胶有限公司 （简称阜橡公司） 作为一家以生产橡胶输送带为主的年利润 500万的传统中小型企业，多年来，它结合自身需要，走特色信息化道路，成效显著，多次受到国家、省、市的表彰。本文将以该公司选择与实施ERP勺历程为例，来探讨中小企业进行信息化建设的成功解决方案。一 . 明确自身需求与目的，理解与选择ERP1. 管理中存在问题急待解决近年来， 橡胶输送带行业竞争异常激烈， 民营企业异军突起， 许多大型国有企业纷纷落马，客户对输送带的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量、价格和交货期要求也越来越高。 而阜橡公司搞信息化建设之前， 企业经营管理一直沿用着传统的管理方式， 如传

26、统采购手工管理， 采购部门与生产、 库存部门业务脱节， 造成或库存积压占用资金或停工待料生产间断， 且缺乏对供货商供货质量和供货时间的监控， 采购成本居高不下； 生产管理方面， 存在着物料分配与使用的不合理流失与损耗； 对运输管理缺乏实时监控， 出现从销售出库到货物验收到货之间的管理盲区，不能保证货物的安全性与到货的及时性，导致客户不满；财务管理中， 经常出现由于手工操作造成财务资料滞后和库实不符的情况， 企业决策者不能及时准确了解经营状况；人事、档案和工资管理中，重复劳动多，管理烦琐复杂等。 这些都严重影响着管理效率和经营效益， 公司急需借助先进科技手段，引进现代管理理念，对落后的经营方式、

27、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行深刻的变革， 否则， 必将面临被淘汰出局的危险。 在内外部严峻的考验面前，企业提出信息化战略，实施ER朦统，用信息技术带动和推进管理的科学 化和先进管理模式的实施。2. 企业要想生存和发展，必须以现代化管理为切入点企业管理表面上是追求利润最大化， 而实质上则是追求企业内外部资源的合理高效利用。ERPE是融合了多种现代管理思想，在信息技术的基础上，更多的是对企业各个业务环节运作中方式、 方法的高度优化和浓缩， 即更侧重于为解决企业经营过程中面临的管理问题，用先进的管理模式对企业业务流程进行优化，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的上下游， 管理整个 “供需链

28、” ， 提高其运转效率，为企业创造价值，最终提高企业的生产能力，提升企业的核心竞争力。3. 对ERPI重选型XtERPt 了一定认识和明确了自身需求之后，企业决定购买国产商品化软件。企业生产既有流程型连续生产的工作中心 （如半成品混炼胶加工车间） ， 又有离散型小批量生产的工作中心（带坯的成型和硫化工段），可是国内ER歆件市场上尚无专门针对于输送带行业的现成产品， 那么， 通用性好、 兼容性强的产品就成为软件选择必须考虑的因素。 “只买对的，不买贵的 ” ，软件好不好，关键在于它适不适合本公司实际， 能不能达到预期效果。 公司在进行市场调研和多家比较之后，终于选择了国内一家开发起步早，科技实力

29、强，软件开放性好、易维护的软件公司作为合作伙伴。二.分层次、分步骤实施ERP走特色信息化道路任何理论和思想都是通过实践得出，并只有通过实践才能得到检验和理解，最终得到应用和发展。ERP寸于中国企业来说更是一种新生事物，橡胶输送带行 业还没有成功实施的先例，阜橡公司在开始时也并不完全理解ERP也是在实践中不断学习和探索的， 尤其在二次开发过程中， 对软件进行了大量修改， 但基于 对ERP&想的深刻领悟，不管怎么改，都始终保持ER业务流程的主线没有变，始 终坚持资源共享和信息集成的ER骇心理念，所以，公司的信息化建设就是在深 入挖掘中国企业信息化发展规律的过程中，坚持信息化就是改革管理与发

30、展创新，在实际当中坚持适当超前，将先进的ERP"品、解决方案与自我开发相结合， 结合自身实际，需求拉动，全面适应企业经济快速、可持续发展的现实需要。1 .ERP系统实施历程阜橡公司自1997年在国家政策扶持下，开始信息化建设，引进ER歆件，当时在国内管带行业根本没有实施的先例， 根本没有成功的经验可以借鉴， 但企业凭着一种学习创新、脚踏实地的精神，开始组建网络、购置计算机，对业务人员进行微机基本操作技能的培训。 在软件公司人员的帮助下， 先后实施了财务管理、库存管理和人力资源管理三个子系统。由于软件的通用性较强，也适合本企业，因而实施比较顺利， 财务部门、 库存部门都取消了手工报表，

31、 工资计算和员工信息统计也实现了微机化，同时也锻炼和培养了公司自己的开发实施ER朦统的技术人员队伍。2000年，公司ER源统获得了国家科技部的表彰。但公司没有就此止步，而 是不断加深对ERP!、想的理解，在深度和广度上继续实施ERP（统。结合企业自身 特点，对现有软件进行二次开发，不断对软件修改完善。不但质量管理、生产管理、 销售管理、 采购管理等子系统相继在公司得到推广应用， 而且根据企业实际需要，又自主开发出 “技术管理 ”和 “合同评审 ”两个子系统。现在，公司建立了以生产管理为主线， 以技术管理为基础， 库存、 质量管理等为辅助， 物流、 信息流、资金流、工作流全面集成的ER朦统，形成

32、了沟通全公司的信息网络。2 .冲破阻力与困难，走特色ERPZ用之路2.1 扫除人为障碍企业信息化道路不是一帆风顺， 信息化的实施， 不可避免地冲击了现行管理体制中不符合科学管理规律的作风和习惯， 业务流程改造涉及部门职能、 个人职位与利益重新定位， 这给实施造成了不小的阻力。 但企业领导坚决的支持和多次的教育， 使企业员工逐渐认识到信息化对企业发展的重要性与必要性， 其中在实施物料需求计划系统和车间管理系统时总经理亲自给相关人员讲解和演示， 遇到问题亲自沟通和协调，对各部门的执行情况月月考核有奖有罚，而事实上， ERP的实施使业务人员减轻了繁重的手工劳动， 提高了工作效率， 他们切身体会到信息

33、化给他们带来的好处，他们的理解和配合也同时加速了企业的信息化进程。2.2 走特色信息化道路阜橡公司是具有50年历史的老厂，在管理上积累了许多好的做法和经验， 有着优秀的企业文化， 企业生产流程更是经过多次技术改造形成了自己的特色， 这些都不能因为实施ER就全盘否定，而应该利用先进的技术手段使其固化，使其发扬光大。 公司在生产和销售过程中， 输送带需要同时有两种计量单位， 在作主生产计划时， 每天需要有多个同样规格的生产任务， 同样规格的输送带产品需要有不同的工艺要求这些在其它行业、其它厂家可能没有的问题统统摆在面前，不通过这一道道坎，就无法生成物料需求计划，那么实施ERPF就成了一句空话？公司

34、资金也很紧张，难于支付起昂贵的服务费，但是由于它源代码开放，公司的ER改施团队吸取原有软件的精华对其修改和创新，大胆进行二次开发，终于使它适合本企业，发挥出应有的效益。它成为阜橡公司的ERP凝结了阜橡公司的集体智慧和企业精神。三 . 取得明显效益，坚持探索创新1 .公司购进的ER源统十几个模块现已全部实施，它们与刚购进时可能 面目 全非 ” ，但它是完全适合企业发展的创造实际效益的，它的投资不过几百万元，可是它带来的经济效益与社会效益、 直接效益与间接效益岂止几百万元？公司通过ER朦统的建设，改革了传统的管理模式，ER既进思想渗透到企业管理的各个 层面。1.1 生产管理变得科学和规范，生产的协调性和均衡性增强了，生产效率达到最大化，提升人员素质，培养具备管理素质的骨干员工。1.2 技术管理流程得到理顺，技术部门根据销售合同要求，对每笔合同进行技术优化和成本分析，通过网络直接将生产工艺下达到车间，产品质量提高了，客户满意度增强了。1.3 通过总经济师对合同综合评审，保证产品效益最大化；严格按系统生成的MR针划生产和采购，库存占用资金和采购资金大大减少，仅2003年一年，就为公司创造经济效益772万元。1.4 系统实时反映生产、库存、经营情况及产品成本，为企业经营者提供科学准确的决策依据，指导其制定合理的价格策略，扩大