卓越班组长(司徒开平)

1、找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台卓越班组长主讲人：司徒开平v本课程阐述了从优秀班组长到卓越班组长所应掌握的思路、方法和要点，并介绍班组管理工作中用到的制度和表格，提供给一线的班组长，打造我们的“卓越班组长” 。目目 录录 一、班组长的职责定二、班组一日管理 三、高效率的班前会 四、职业化工作方法 五、班组业绩管理 六、卓越班组建设 七、班组人际关系 八、教导下属与有效激励一、班组长的职责定位v现场管理概述 1、什么是管理和管理者 管理就是通过PDCA循环达成目标，管理就是管事管人，管理就是围绕现场管理五大目标，来控制现场管理的六大要素。一、班组长的职责定位v现场管理概述 1、什么是管理和管理

2、者 部门经理、车间主任、工段长、线长、班长都是管理者，我们通常说“干部干部，先干一步”。对于现代管理者而言，身先士卒，身体力行是远远不够的，还要做好部门建设、人员管理等工作，带领大家一起把事情做好。而班组长作为基层管理者，是企业经营目标的一线组织实施者。一、班组长的职责定位v现场管理概述 2、现场管理的六大要素 人员、设备、材料、方法、环境、测量系统。一、班组长的职责定位v现场管理概述 2、现场管理的六大要素 测量系统(Measurement) 测量系统是进行数字化管理的重要条件，班组长要确保测量误差在可以接受的范围内，使企业能够正确衡量业务状况。计测计量仪器、测量方法和测量员工是测量系统的三

3、大组成部分，它是业务改善的重要环节。一、班组长的职责定位v现场管理概述 2、现场管理的五大目标 质量、成本、交货期、安全、 柔性。一、班组长的职责定位v现场管理概述 班组长管理模型 现场六大管理要素：5M1E 人员、设备、材料、方法、环境、测量系统QCDSF业务目标管理方法：PDCA一、班组长的职责定位v班组长岗位职贡与任职资格 1、班组长的岗位职责 创业绩是班组长的第一职责（资源、经营） 带队伍是班组长的关键职责（管事、理人） 播文化是班组长的重要职责 （是非观、行为规范、思维方式）一、班组长的职责定位v班组长岗位职贡与任职资格 2、班组长任职资格 学历要求 （热爱学习、勤于学习） 技能要求

4、 （了解产品、熟悉工艺、质量要求） 经验要求 （23年岗位工作经验） 性格要求 （能吃苦、心理调节、沟通协调） 管理能力要求 （6S、公司制度、部门管理）一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 1、班组长的工作状态+1 优秀0 合格-1 勉强一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 1、班组长的工作状态 勉强：处于疲于奔命“救火”，没有清晰管理思路。 合格：工作有序进行；业务目标能达到；关系融洽。 优秀：业绩出色；处理事务游刃有余；善于授权。 （不靠技能和态度，而靠管理）一、班组长的职责定位v班组长必备的能力2、班组长的自我培养与提升 班组管理：处事公平 工资、权力、奖金。 骨干任用：信任、授权

5、 60%员工由骨干协调。 日常工作：讲究方法 心服口服。 工作能力：全面提升 执行力、处理问题简单、错误重复发生。一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 职责清晰业务全面沟通顺畅改善能力带人能力合格的管理者合格的管理者一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 职责清晰：有强烈的目标管理意识；善于其运作； 根据企业发展战略，制定合理的班组目标； 能进行班组及个人的业绩考核，业绩激励。一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 业务全面：日常管理-开好每日班会，一日工作有序化； 安全文明生产-关注

6、细节，掌控现场6S要点； 重抓质量-抓改善、抓落实，提高产品质量； 物料管理-做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费。一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 业务全面：物料管理-做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费； 设备管理-做好设备的一级维护，参与工艺改进，提高生产效率，降低成本； 成本管理-提高质量、减少浪费，节能降耗、提高工效。 一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 沟通顺畅： 有良好的沟通习惯和沟通技巧，善于报告、联络和商量； 创造乐观、积极、友善、向上的上工作气氛，培育良好的班组

7、风气。一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 改善能力：敢于正视问题，充分利用问题带来的改进机会； 保持对问题的敏锐性，能用专业的眼光和方法深刻发现问题； 能运用PDCA循环及8D法分析和解决问题。一、班组长的职责定位v班组长必备的能力 3、班组长的能力模型 五大能力模型 带人能力：加强自我培养，不断增加自己的可转移技能； 做好新员工和多能工的培养工作，提升员工的技能； 公平公正地考核评价，恰到好处地批评表扬员工。一、班组长的职责定位v班组长必备的能力3、班组长的能力模型 火箭模型业绩能力应变能力行动能力影响能力学习能力下断革新观念，与时俱进。得到相关部门、

8、人员的理解、支持，共同推进业务。脚踏实地、雷厉风行，高效执行力是管理者必备的三大能力提早预见困难、问题，未雨绸缪，防患于未然。用事实说话，用最好的业绩证明自己能够承担责任。一、班组长的职责定位v班组长的职业发展1、班组长的职业发展路径 伴随企业的发展壮大，很多班组长顺应企业发展需要，主动接受挑战和锻炼，同时加强自我培养，走上了各级管理和技术岗位，它允分展示了班组长群体广阔的职业发展空间。 人的能力有大小、底子有厚薄，班组长可以根据自己的个人情况和兴趣爱好进行选择和规划。一、班组长的职责定位v班组长的职业发展1、班组长的职业发展路径 员工职业发展的两条基本路径员工职业发展的两条基本路径入门者熟练

9、者部门管理者领导者领袖人物权威人士技术专家业务精通者一、班组长的职责定位v班组长的职业发展2、杰出班组长的四大特征 出色业绩-用业绩结果来说话 辅佐上级-综观大局，敢于直言 培养下属-关心下属，规划未来 支持同级-支持别人就是支持自己一、班组长的职责定位v班组长的职业发展3、积极心态，成就杰出班组长 主动心态 - 变“要我做”为“我要做” 积极心态 - 善意的角度理解人，勤于总结 学习心态 - 善于培养并整合优秀的人 自省心态 - 首先自我反省 求变心态 - 求生存、谋发展，就要主动求变，在变化中不断提升。二、班组一日管理二、班组一日管理v班组一日管理全貌工作质量风气培训工作安排进度管理标准化

10、作业 变化点管理重点改善活动推进异常应对“救火”人员培养QCDSF：班组目标管理、进度管理、业绩管理二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天1、现场确认 班组长每天到公司后的第一件事，就是去生产现场。从质量、产量、交货期和人、机、料、法、环等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天2、工作交接 1）工作预交接 提早到达现场的目的就是把握状况，进行工作的预交接。 2）正式工作交接。 3）交接管理是状态管理而非时间管理。二、班组一日管理二、班组一日管理v班

11、组长的一天3、班前会4、生产确认 生产的型号是否正确；人员对当班的生产数量是否清楚；现场的材料是否正确；作业人员是否到位；设备足否止常；是否遵守工艺条件和作业标准；质量首检；实际转产时间及转产安排。二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天5、质量巡检 在质量巡检过程中，尤其要加强对质量记录的确认，通过质量记录把握一线员工的作业状态。6、变化点把握 变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题，在事故、故障和损失出现之前采取主动性的改善行动。二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天把握现场变化点的六大方面二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天7、异常应对 应对速

12、度要求职能分工配合本部门独立解决停产调整计划纠正跨部门共同解决别部门独立解决即时纠正二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天8、交流、联络和协调 充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告、横向联络、参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天9、填写报表 报表的填与要准确、及时，要尽量数宇化、具体化，避免大而师空的形式主义。报表填完后，班组长一定要确认其工作质量。10、工作总结及交班 在填写报表的同时，班组长要综合过程信息和报表数据，对当天工作进行总结。二、班组一日管理二、班组一日管理v班组长的一天 总结思路： 与

13、计划、目标进行比较，看看是否完成任务，是否达到目标； 与正常状态进行比较，看看是否有变化，是否有异常； 当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何； 当天工作有无遗留问题或事项； 交班时需要向下一班提醒哪些事项； 评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。二、班组一日管理二、班组一日管理v现场巡查与问题发现1、七大正确的问题意识v有问题意味着有改善空间v问题就是改进的机会v问题是教育人的最好机会v三现主义v发现问题是解决问题的第一步v把问题当问题来对待v预见性管理二、班组一日管理二、班组一日管理v现场巡查与问题发现2、利用五官发现问题二、班组一日管理二、班组一日管理v现场巡查与问题

14、发现3、利用专业眼光发现问题5S安全环保成本效率节能质量纪律？制造型企业常用的八种专业眼光三、高效率的班前会三、高效率的班前会v班前会的目的和意义1、目的 营造工作气氛 进行工作安排 员工指导教育 传递公司信息三、高效率的班前会三、高效率的班前会v班前会的目的和意义2、意义 有序安排，提高工作效率 传达信息，保持良好沟通 增强集体观念 引导良好的工作习惯 培养良好的班组风气三、高效率的班前会三、高效率的班前会v召开高效率的班前会1、班前会的组织 班前会是一天工作的开始，班前会的质量影响班组一天的工作质量，所以要重视班前会的组织工作，包括： 召开时间：每天上班伊始或上班前召开，一般以15分钟以内

15、为宜 召开地点：晴天在户外开阔地，雨天在室内空地 参加人员：班组全员 主持人员：班组成员轮流主持 主讲人员：班组长三、高效率的班前会三、高效率的班前会v召开高效率的班前会2、班前会的内容 齐唱厂歌、朗读经营理念 分享个人感想 昨日工作总结 当天工作安排 工作要求 公司相关信息 特别联络事项三、高效率的班前会三、高效率的班前会v召开高效率的班前会2、班前会的内容班前会的内容安排三、高效率的班前会三、高效率的班前会v班前会的有效利用 与班组建设相结合 充分利用班前会进行礼仪教育 增强工作的紧迫感 扬善弃恶、培养风气 全员学习，智慧经营三、高效率的班前会三、高效率的班前会v班前会的有效利用 与班组建

16、设相结合弘扬正气：爱岗敬业、遵章守纪、积极改善、 业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故。三、高效率的班前会三、高效率的班前会v班前会的有效利用 与班组建设相结合抑制邪气：不负责任、违章乱纪、消极抵抗、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v研究方法 善于总结 研究方法，事半功倍 所谓方法-就是怎么做效果更好、效率更高。 工作指导与总结： 点滴、细节，积累班组的进步; 困结、合作，凝聚团队的力量; 学习、竞争，提升干部的素质; 责任、信心，奠定成功的基石。团结、严守速度、挑战四、职业化工作方法四、职业化工作方法v研究方法 善于总结 总结

17、经验，服务团队 “严、细、实、活”抓管理，这是某位班长总结出的班组管理方法。 善听方善言，善思方善书。班组长要改变宁愿扛铁榔头、不愿拿笔头的旧习惯，做学习型的班组长，做知识型的班组长。 以下是一位拥有五年班组管理经验的班组长的总结，供大家学习、借鉴。原则与方法.doc四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法1、职业化思考 观念次定态度，态度影响方法； 方法改变行动，行动养成刁惯； 习惯形成性格，性格决定命运。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法1、职业化思考 班组长首先要实观自身的“职业化”。 看问题永远站高一步，考虑问题永远深入一步到三步。做人的工作，就是要善

18、于挖掘思想深处的东西。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法2、严格和关注细节 现场管理要以说服教育为主，要有耐心。使奖罚手段有助于员工赚钱。 细微的习惯，长远的人生! 习惯是培养出来的，习惯在改善中优化，班组长的言传身教对员工的习惯培养很重要。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法3、SW3H 具体化 5W3H是具体化的工具，从八个方面描述、考察一件事情，基本能够把握事情的全貌，具体是： When ：明确时间、日期和进度要求； Where ：地点、部门 What ：事项、对象 Who ：当事人、相关人员、责任人、执行人 Why：原因、目的、目标 How ：状况

19、、情形、措施、方法、标准 How many ：相关数据，数字化的标准、要求 How much ：损失、费用，成本投入、经济效益，投入产出比 一般来说，小的事情用23个要素就可以安排好，大的事情就要八个要素面面俱到。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法4、书面化 书面化是现代管理者最基本的工作能力之一。利用书面化方法开展工作，可以使过程显现化，便于跟踪、确认。 书面化还能避免信息失真，方使进行全方位的信息沟通，保存记录、有据可查，确保管理的可追溯性。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法5、数字化 数字化是具体化的一个方面。在实际工作中要避免“大概”、“可能”等

20、表述。 现象、印象要数字化，从数据中找原因；意见、对策也要数字化，而且改善对策、管理标准也应数字化。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法6、三项主义 现场：包括生产现场、办公现场、工作现场、客户现场及销售现场。出现问题，第一时间要赶往现场，对于制造型企业，尤其要重视发问题在现场、分析问题在现场、解决问题在现场。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法6、三项主义 现物：是指确认实物，通过实物把握实际状况。工作中不要习惯于听一听、问一问，而是要先去现场看实物、看照片，才能真切地把握问题。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法6、三项主义 现实：是指

21、直面现实，坦然面对问题，正确对待问题。求真务实、勇干面对现实，不掩耳盗铃、自欺欺人。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法7、报告、联络、商量 报告：在被催促报告之前主动进行报告，而且必须正确地理解报告的原则先报告上级想了解的事项。（事情的结果，局部的重要过程，存在哪些问题，你准备怎么办，有哪些需要我做的。） 写书面报告之前先进行口头报告、报告书要逐条书写以易阅读，尽可能使用数字和图表报告，简明扼要地报告，结论在先说明在后。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法8、速度、 跟踪、自立 推行“4小时复命制”是实践速度经营的范例。 每周一、周三、周五上午8:30召开

22、质量例会，由各部门经理、现场主管参加，内容包括工作的完成情况、生产中的材料问题、客户提出的问题、部门间的工作配合问题和现场安全、设备等问题，以及相关的解决对策。 会上反映的问题要求4小时内回复整改计划，回复不了的要有回复计划，由质量管理部门评定整改效果，跨部门的问题由总经理办公室牵头解决。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法8、速度、 跟踪、自立 跟踪：是指加强过程管理，围绕目标开展工作，提高过程中消除干扰、突破阻力的能力。 解决思路：在充分了解过程的基础上，提出改进的方法、措施和建议；通过PDCA循环真正落实到位。 自立：指要以自我为主体，活用但不依赖他人和他部门，清楚地认

23、识到责任在己，用事实和结果说话。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法9、改善无止境 改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。 没有最好，只有更好。要牢固树立“改善无止境”的思想，变“救火”为防消结合。 改进业务，完善流程，我们还要注重态度的改善、观念的革新。四、职业化工作方法四、职业化工作方法v十个基础工作方法10、行动、速度与耐力 雷厉风行、果敢决断，班组长需要有行动力和执行力。 很多事情的解决都需要时间，尤其是管理工作，要有一定的人生阅历；要不断地磨炼，不断地学习，不断地积累；要有承受压力、经受磨炼的心理准备，有时甚至要能忍辱负重。五、班组业绩管理五、班组业绩管

24、理v班组目标管理1、目标管理是班组长的重要职责 目标管理是一种以目标为导向的基础管埋方法，通过提出量化的目标指标，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍。通过目标实现的量化评价，有效激励员工。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组目标管理1、目标管理是班组长的重要职责 目标管理原理图明确目标掌握现状寻找差距分析原因确定对策实施对策标准化P DA C五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组目标管理1、目标管理是班组长的重要职责目标管理的三大步骤 A、目标制定：系统地制定班组工作的目标，不但包括任务目标，还包括能力目标、效率目标、效益目标。 五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组目标管理1、

25、目标管理是班组长的重要职责目标管理的三大步骤 B、过程管理：根据目标指标建立提高业绩的渠道，通过指标推移管理和对比分析发现目标实形约障碍，推动业务改善，使工作朝着实现目标的方向发展。 从结果主义到过程主义，通过过程保证结果，这是目标管理的基本原则。 五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组目标管理1、目标管理是班组长的重要职责目标管理的三大步骤 C、考核激励：阶段性地对目标指标的实现情况进行总结、评价，奖优罚劣，通过各种方法从正面和负面两方面激励相关人员，使全员明确今后努力的方向。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组目标管理1、目标管理是班组长的重要职责目标管理的五大作用 (1) 变压力为动力

26、 - 每一天都是围绕班组的业绩目标开展工作，不是上级要我做，而是我自己要做。 合理配置资源 围绕目标实现来判断轻重缓急、主次先后，将有限的资源配置到最有利于目标实现的方面，优先解决对目标影响最大的课题。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组目标管理1、目标管理是班组长的重要职责目标管理的五大作用 (3) 纠正现实偏差 - 时时想着目标，时时将现状与目标进行对比。 (4) 创造经验活力 - 通过开展目标管理活动，亲身体验怎样建立和完善管理体系，发挥全员的智慧，激发班组活力。 培养一线人才 - 调动班组成员参与目标管理活动，在过程之中讲究观念革新、思维突破、方法研究、分工合作，就能带出一批有思想、

27、讲方法、有实力的一线骨干。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大原则1、服务全局的原则 班组目标要服务全局，即自上而下分解，自下而上支撑。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大原则2、系统性原则 班组目标不能单一化、简单化，要从不同角度、不同侧面系统性地选择相关的目标指标 ，才能保证班组综合能力的提升和业绩目标的实现。 案例见表：XX生产部绩效考核标准.doc五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大原则3、C-SMART原则 C-SMART原则即:有挑战性、具体化、可测量、能够实现、注重效果和有时限。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大原

28、则3、C-SMART原则 五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大方法1、KPI分解法 按照“自上而下分解、自下而上支撑”的原则，将企业的关键业绩指标(简称KPI)逐级分解为部门目标和班组目标，这是确定班组目标的重要方法。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大方法1、KPI分解法 利用分解的方法确定部门关键业绩指标，同时还要选择支持关键业绩指标实现的相关业绩指标进行管理，这样才能支撑KPI的实现。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大方法2、标杆管理法 横向比较中选定最高水平者作为标杆，设定挑战目标。横向比较可以在企业内部的兄弟班组之间进行，也可以选择全

29、国乃至全球同行业的最高水准进行比较。高标准、严要求，还要善于进行自我激励：别人能做到的我也能做到，挑战目标能实现，考核目标自然能实现；即使挑战目标没达到，考核目标也要达到。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大方法2、标杆管理法 目标预量挑战目标考核目标五、班组业绩管理五、班组业绩管理v制定班组目标的三大方法3、循序渐进法 案例：2011年初，某企业甲产品的日产能力只有1000台，根据公司业务发展，需要将该产品的日产能力提高到1250台。为此，生产部运用目标管理的循序渐进方法激励员工：第一步是以日产1050台为目标，每天工作12小时，当天做到1050台就可以提早下班；几天下来稳定

30、在1050台的能力之后，就将目标提高到1100台，而且要求提速后第一天就要达到；稳定一段时间后再提更高的目标。这样循序渐进，经过2个月的努力，达到了公司要求的日生产能力。在这个过程中，生产部不是仅仅通过简单的加压来达到阶段性的目标，而是发动大家找影响生产速度的问题点，通过改善瓶颈来提高生产能力。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v问题解决8D法 问题的分析和解决有一套科学的方法， 即便是紧急“救火”，也是有一套规范的流程。该方法欧美企业称之为8D法，中文为八步法，被广泛运用于推进各项业务。 在详细说明8D法以前，需要特别强调一点：一旦发现问题，如果现场正在发生损失，第一步要做的是最大限度地控制损

31、失，在这个基础上再按照8D法分析解决问题。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v问题解决8D法 五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理 1、整体业绩考核 整体业绩考核是指对班组业绩进行全面统计、总结和评价，其达标与否、业绩好坏是对班组全体成员共同业绩的最直接评价，也是对班组长工作的最直接评价。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理 1、整体业绩考核 班组整体业绩考核就是对班组长的考核，如果整体业绩不好，班组长首先要自我反省。 班组长要善于从业绩考核和横向对比中肯定自身成绩，享受工作的喜悦，总结经验并进行自我激励，同时也要从中发现差距和不足，尤其是要找到内部标杆，虚心向其请教和学习，

32、取长补短。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理 2、班组业绩激励 对于班组业绩的激励，不能仅停留在业绩工资或浮动奖金的升降上，还应该注重其他形式的激励： (1) 评选“总分状元”和“单科状元”，让其总结经验，横向分享，促进班组业绩的整体提升。 (2) 展示重点课题的改善推进过程和成功的改善案例，使班组长掌握问题分析与解决的方法，提升改善能力。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理 2、班组业绩激励 (3) 由班组长的直接上级对业绩落后的班组长进行重点业绩辅导，并组织质量、设备、工艺等相关职能部门及优秀班组长参与帮扶。 组织班组长学习交流会，就班组管理、业绩提升等内容进行专题交

33、流。结合业绩推移和具体事例，从观念、思路、方法、工具、技术、过程管理、人员指导等方面有组织、有计划、有步骤地对班组长进行辅导。 将成功经验和失败教训总结成书面报告，运用班会、学习会、研讨会、宣传栏、管理看板、内刊、内部网络等途径进行共享，必要时让当事人当众分享，提高正面激励的效果。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理 3、个人业绩考核 个人业绩支撑班组业绩，责任到人、结果到人，才能确保班组业绩的稳定。个人业绩考核是班组业绩管理的重要方面，班组的业绩管理工作要做好、做到位就要建立一套针对班组成员的个人业绩考核机制，利益共享、荣辱与共，有责同担、奖优罚劣。五、班组业绩管理五、班组业绩管理

34、v班组业绩管理4、个人业绩考核的原则 (1) 公平、公正、公开的原则 班长不仅仅是给员工打分，打高分得有依据，打低分要有事实，最关键的是打了低分之后要进行教育、跟踪、指导，这才是目的。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理4、个人业绩考核的原则 (1) 公平、公正、公开的原则透明化的业绩考核促进良性竞争 每日评价看板公布每周统计每月排名奖优罚劣交流培训五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理4、个人业绩考核的原则 规范的原则 员工关注班长执“法”的规范性。罚款的目的是教育和改进，是一种手段，什么程度应该口头提醒；什么程度该出具书面整改通知；什么程度、什么性质应该罚款；这都要逐步建

35、立标准，而不是发现了问题该说的不说，罚单一开了之！五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理4、个人业绩考核的原则 规范的原则 组织员工集体讨论确定上述标准，既为日常考核确定了依据，又是对员工的一次再教育。 日常考核还应该有书面记录，规范说明嘉奖和处罚的事实依据。五、班组业绩管理五、班组业绩管理v班组业绩管理 5、个人业绩考核的内容及要点 (1)工作行为管理 - 基础 工作质量管理 保证 工作业绩管理 支撑六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设概论1、班组建设的重要性 班组建设与企业业绩提升的关系 - 保障 班组建设与企业人才培养的关系 - 摇篮六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建

36、设概论 2、班组建设活动策划 优秀班组评比 优秀班组评比活动以月为周期进行评比，年度进行综合评比，除进行评优外，还可对进步显著的班组进行奖励；以奖金作为物质奖励，流动红旗或奖杯等作为非物质奖励。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设概论 2、班组建设活动策划 优秀班组评比优秀班组奖金设置六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设概论 2、班组建设活动策划 优秀班组评比 优秀班组的评比还要遵循公平公正、公开透明的原则，事先设定评比标准及业绩统计渠道。 案例：评优表.xls六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设概论 2、班组建设活动策划 优秀员工评比 优秀员工的评比原则及具体方法同优秀班组

37、。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设概论 2、班组建设活动策划专题活动设计 方式：管理征文、演讲、技能竞赛等。通过专题活动设计实现由领导意志向全员意志的转移，推动课题改善及其过程管理，调动全员参与，发挥全员智慧，实现业绩目标。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设概论 2、班组建设活动策划改善案例评比 该活动可提升全员的改善意识及改善能力，在实现班组业绩提升的同时，促进班组人才的培养。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v合理化建议活动1、合理化建议活动的目的及意义 合理化建议活动是现代企业实现集思广益、全员经营的有效方法，其目的和意义有： 通过合理化活动，促进全员参与革新挖潜、降低成

38、本、提高质量和劳动生产率。 通过采用新技水、新工艺、新材料、新结构、新配方，能提高产品质量、改善产品性能，节约资源、保护环境。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v合理化建议活动1、合理化建议活动的目的及意义 通过对设备、工艺过程、操作技术、工装夹具等方面的改进，能提高工作效率、降低劳动强度，使员工受益。 合理化建议也是员工提建议、展才智、抒心声的重要途径，通过参与合理化活动，可以充分发挥个人才能，展现个人价值，提高员工满意度。六、卓越班组建设六、卓越班组建设2、合理化活动的开展要点 明确职责 员工负责书面提出合理化建议，班组长负责发动全员参与合埋化建议活动。 建议收集 要求管理人员带头，每人每月

39、必须提出不少于1条的合理化建议，工艺人员每月要提出2条D级以上的合理化建议。对于一线员工，鼓励大家积极参与，召开专题宣贯会议，并将已经提交并通过评审的合理化建议在班组管理看板上公布，提倡大家相互学习。六、卓越班组建设六、卓越班组建设2、合理化活动的开展要点 建议评审 根据改进的效果，可以将合理化建议分为五级：A级，利用技术创新进行业务改进，可获得突破性的经济效益的建议；B级，日常的生产改进，对提高质量和效率有明显效果的建议；C级，对日常生产有一定改进、效果一般的建议；D级，想法很好，但受条件限制暂时不能实施的建议；E级，对生产没有改进效果、不予采纳的建议。六、卓越班组建设六、卓越班组建设2、合

40、理化活动的开展要点 建议实施 - 能实施的要尽全力实施，尽量创造条件让建议提出者参与实施，这样才能保持提出者继续参与合理化建议活动的热情和积极性。六、卓越班组建设六、卓越班组建设2、合理化活动的开展要点 建议表彰 - 获得表彰的合理化建议名称、提出者、预期效果或已实施效果、评审等级、奖励等级等相关信息要在企业范围内进行正式公布、宣传，并公开颁奖。六、卓越班组建设六、卓越班组建设 3、开展合理化建议活动，推动班组业绩提升 将合理化建议活动与班组管理紧密地结合在一起，班组长就能集全员大智慧，全员管理，科学管理，集思广益，群策群力，把班组业绩抓上去。 行动上支持、成就上认可、经济上奖励，这是企业对待

41、合理化建议应该持有的基本态度。只要是好的方案，企业一定要重视并及时组织实施，对于有效益的建议一经审定，马上兑现奖励。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设与风气培养 现代企业对管理者有三大职责要求：创业绩、带队伍和播文化。即不但要能做事情、创造好的业绩，而且要能带领新人、培养团队，同时还要在企业价值观和行为准则的指导下开展业务、带领团队，主动运用企业文化指导工作。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设与风气培养 1、班组组织建设 不但要关注业务，同时要关注思想； 不但要专注内容，同时要研究方法； 不但要完成任务，同时要提高能力； 不但要做务实交流，而且要做务虚交流； 不但要注重业绩提升

42、，同时要加强人才培养。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设与风气培养 2、班组风气培养 提倡积极正面的工作方法 - 碰到员工表现不好时要及时进行行为纠偏，并以此教育班组全员。 培养严守基本的工作习惯 - 规定了的制度就要严格执行，通过细节管理，使员工养成严格遵守纪律、规定、规范和工作常识的良好习惯，做到有令即行、有禁即止，高效贯彻，提高班组执行力。六、卓越班组建设六、卓越班组建设v班组建设与风气培养 2、班组风气培养 建立坦诚、改善与合作的一线管理文化 支持别人就是支持自己。职责内的事情全力以赴，职责外的事情倾情协助。合作体现的是一种职业人格，是企业利益第一的全局观和思维境界。六、卓越班

43、组建设六、卓越班组建设v班组建设与风气培养 2、班组风气培养 培养良好的班组风气 - 创造简单明了、宽松和谐、包容互助、乐于学习的软性环境，把班组建设成创业绩、长才干、共学习、谋发展的“人才摇篮”。 要求每一位管理者在实际工作中：言传身教，寓于一点一滴、一时一事之中。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 古人云：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下。”班组长进行班组管理不但要活用制度、权限，更主要的是靠人格魅力。处理人际关系，争取全员支持，要有好的沟通方法，还安有恰当的人际技巧。 七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 1、人际关系是谋求合作的关系 下属本人本部门别部门

44、 同级上级七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 1、人际关系是谋求合作的关系 新时期人际坏境的四大特点 (1) 开放性-工作做得好，对员工的影响不仅局限于企业内部，“墙内开花墙外也香”的现象已经屡见不鲜。尤其是随着全球经济一体化，人才竞争趋向国际化，全国性、区域性、行业性和专业性的人际圈子正在形成，员工在越来越开放的企业环境中工作、生活。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 1、人际关系是谋求合作的关系 新时期人际坏境的四大特点 互动性-员工可以利用在企业工作的机会提升自己，企业也可以利用个人的能力和影响促业绩提升和部门发展；上级可以命令下属，下属也可以影响上级；部门之

45、间不再相互独立，而是分工配合、职能支持、相互影响、相互制约的合作关系。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 1、人际关系是谋求合作的关系 新时期人际坏境的四大特点 多向性-员工不但可以和企业互动，还可以和社会、政府、市场、同行、供应商等各方面相互影响、相互促进，不但能在企业内部发挥能力和影响力，还能在行业、专业领域甚至是在区域经济中发挥能力和影响力。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 1、人际关系是谋求合作的关系 新时期人际坏境的四大特点 (4) 多维性 - 员工和企业不仅是提供劳务和获取报酬的“打工”关系，还在个人和企业的业绩 能力提升、专业化和职业化、等多个侧面存

46、在相辅相成的合作关系和互动关系。 七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 1、人际关系是谋求合作的关系 新时期人际坏境的四大特点 在这样一个全新的人际环境当中，我们已经很难用单一的业务命令方式开展工作了, 员工个体的独立性、思想性、自主性日愈加强，处理人际关系也越来越考验管理者的技巧和智慧。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 2、处理人际关系的四大法则 人人价值对等多维互动诚实守信合作共赢七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 2、处理人际关系的四大法则价值对等 你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。要改变别人，首先要改变自己。 你对环境有贡献，环境也一定会回报

47、你。 切勿只关注经济回报，还要注重非经济叫报。（物质回报是对过去的总结，非物质回报则对未来发挥作用） 七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 2、处理人际关系的四大法则合作共赢 你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。改变对别人的态度，对方也会改变对你的态度。大家真诚以待，没有心理上的障碍，工作上的合作只是一个过程而已，微笑的眼神、默契的动作、平淡而真挚的言语，常使我们感受到工作和人生的乐趣。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 2、处理人际关系的四大法则诚实守信 名字就是你的品牌 - 一个人到底怎么样，环境是有评价的，只是你自己是否感受到而已。 善解人意，人缘无尽 - 有善

48、心、愿意帮助人，大家就愿意和你交流。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 2、处理人际关系的四大法则诚实守信 诚实也包含善意的斗争和善意的技巧-心存善意，必要时也要采取“斗争”策略，目的是促进合作，有效推进业务。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 2、处理人际关系的四大法则多维互动 做管理者有一项工作就是与各个方面保持良好沟通；不但要做务实的交流，也要做务虚的交流。要善于和企业互动、和同事互动，在一个企业或一个部门工作五年，要变五个一年为一个五年，使之成为一个完整的成长阶段，不但要获得工资和福利，还要收获经验、阅历、能力、资历和人际脉络。七、班组人际关系七、班组人际关

49、系v积极的人际关系 3、恰当的人际技巧尊重、平等、礼待 有一句俗话叫“场面上要过得去”，意思是说，即便是有尖锐的矛盾，也要在外在表现上含蓄一些，不要撕破脸面。成熟的人都深知，对人失礼犹如自残，表面上是表达了自己的不满，实际上是暴露自己丑陋的一面，不尊重他人何以自重？七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 3、恰当的人际技巧善解人意、追求人缘 理解人有三种方法：善解人意、曲解人意和恶解人意。 你怎么理解对方会决定你怎么对待对方！你认为对方没有恶意，你就愿意去和他沟通、合作，反过来，当你认为对方有恶意的时候，你还有情绪和他谈心吗？七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 3、恰当

50、的人际技巧廉洁自律、公平公正 在考核员工的时候，要充分地考虑定额的合理性、机台的系数、个人系数、个人的技能情况，避免分配不公。七、班组人际关系七、班组人际关系v积极的人际关系 3、恰当的人际技巧正确处理老乡、朋友、同学与工作的关系 面向未来，用发展的眼光来看，任何有碍于同事问合作的关系都是有害的，如何使员工的想法同团队的要求一致，让员工能真正同团队的步调一致，这是管理人员的真功夫。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理常用的冲突解决策略 七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式1、恰当处理与上级的冲突 反省感悟：学会站高一步看问题，不断反省自己。 反省感悟的行

51、动要点是：反省感悟-诚意沟通-争取谅解-获得认同。 七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式1、恰当处理与上级的冲突 有限忍耐：有限忍耐基于考虑前因后果而抑制本能冲动，用理智战胜情绪，用上级的禁忌来约束、控制自己，把自己的语言和表情控制在不激烈爆发的程度，将外在冲突转换成个人的心理隐伏，使自已的行为与上级关系相符。 有限忍耐的行动要点是：快速思考-有限忍耐-明确表态-事后消化。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式1、恰当处理与上级的冲突 自我保护：一旦发生冲突将使之表面化、公开化，因此，要做好善后工作，学会自我保护，使自身付出的代价最小化

52、。 自我保护的行动要点是：后果遇见-军师参谋-保护措施-知所进退。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式2、调控与防范与同级的冲突 因为是同级，因而其冲突表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让，有些时候还要领导参与解决。同级冲突的应对技巧： 知己知彼，处之泰然； 真诚和善，化敌为友；顾全大局，求同存异； 取长补短，奋力赶超。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式3、巧妙处理与下级的冲突 工作性冲突 - 作为管理者必须坚持原则，不可中途妥协，不可无原则地退让。 非工作性冲突 - 该有妥协、有退让，有风格。 做

53、到“容”字当先，即：容人之短、容人之犯、容人之才、容人之过。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式3、巧妙处理与下级的冲突 容人之短 - 要有用人不疑的胸怀，坦诚相待、切忌猜疑，用人之长，容人之短。 容人之犯 - 接受下属的批评，包容下属的冒犯，辩证思考、虚心接受。 容人之才- 容优秀人士，善于与优秀人士合作。 容人之过 - 正视错误使人聪明敏捷，有过错者有动力，给其机会，恢复其价值和尊严。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式3、巧妙处理与下级的冲突 在处理与下属的冲突时，班组长应遵循的基本原则是： 大度对待下属的失礼；认真对待下属的失

54、信；正确对待下属的失误；谨慎对待下属的小报告；巧妙对待下属的过激；严肃对待下属的干扰；善于引导下属的挑战。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式4、正确处理下属之问的冲突 作为班组长，要有公正的心理，热情的态度，严谨的作风，做到正人先正己，要想令其行，必先正其身，处处起模范带头作用，树立榜样。七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式4、正确处理下属之问的冲突调解员工间冲突的基本步骤 了解情况明析事理促进反省握手言和事后跟踪消除情绪，心平气和消除误会，换位思考自我反省，得理饶人双向理解，当面表态跟进效果，加强交流七、班组人际关系七、班组人际关系v人际冲突管理班组内冲突的解决方式4、正确处理下属之问的冲突 化解下属之间的冲突要分为三个层次： 事-理-关系。 事：搞清事情的来龙去脉，消除误会，相互理解。 理：从事看理，纠正偏差；换位思考，多维互动。 关系：强调工作关系，注重为人处世，引导员工关注事业和人生。八、教导下属与有效激励八、教导下属与有效激励v育人之心1、迭养下属的责任管理者的产品足员工的行为 当员工