产品开发过程演变的阶段

1、产品开发过程演变的阶段产品开发过程演变的阶段阿姆拉穆R 夏皮罗凡是真正改进过产品研发过程的企业都必然 要经历演变的各个阶段。有些公司步子比其它 公司快一些，走的弯路也少一些。但无论如何, 每个具有世界水平的公司必须要经过这些阶 段，绝无捷径可走。像新产品开发这样复杂的系统或过程需要一个演化的过程。一个 系统中，只有某些要素按特定方式组合在一起才能持续发生作用。将 这些要素汇在一起就成了某个阶段中构成整个过程的代表性要素。从 某种意义上说，新产品的开发有时与其最薄弱的环节一样很不可靠。 将下个阶段的某一要素过早地引入到现阶段是毫无意义的，就如同给 一辆自行车加上涡轮增压器一样。无助于速度的提高，

2、反而增加了重 量。每一阶段都有不同的业绩标准。这是我们对产品开发中采用的最 佳手段和取得的最佳业绩作基准研究后得到的一个最重要的发现。企 业在阶段转变过程中，业绩明显提高，而且常常是以跃进式的方式进 行。开发周期对开发阶段很敏感。无效开发或研究开发效率等也是如 此。结果的可预测性也随之加强。每个阶段中的做法一旦形成规律， 成为企业正常运作的一部分，则各阶段仍有不断改善、提高的可能。1 / 22产品开发过程演变的阶段在这一章里，我们将对每一阶段进行论述，包括对各典型要素 和业绩标准的论述。了解每一阶段能使企业给自己定位，并决定下一 步应进行那方面的改善。它使企业都较早地认识到改善机会，并对下 一

3、步改善所需付出的努力有较现实的估测。向“产品及周期优化法（PACE）”的演变新产品开发过程的演变可分为四个阶段（如图10-1 所示）零阶段一一产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄 弱。采用的方法是非正式的、随意的。产品开发的失败对企业的生存 构成威胁。第一阶段一一这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一 阶段被分配到各个职能部门，协调工作艰难而费时。第二阶段一一这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核 心小组到产品审批委员会）进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期, 最大程度地减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是如何采用有 效的跨部门项目管理结构和技巧。第三阶段一一在第二阶段成功实施计划

4、的基础上，在整个企 业或跨项目的层面上进行整体计划。产品战略和技术策划与项目管理 联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理，取的战略上的收益。 该阶段所而临的最大挑战是实现跨项目管理。由于组织变化的速度有限，企业只有按部就班，一步步完成演化 过程。在某一特定时间内，企业只能承受的一定量的变化，一般来说, 要少于进行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新产品开发过程 演化牵涉到要适当落实各阶段的主要要素，这需要一定的时间。要使 它成为企业正常运作的一部分也同样需要时间。（凭己往的经验，彻 底完成一个阶段需要一至两年时间。）因此，关键是要认识和了解对 发展至关重要的下一批要素，只有这样，才能将工作

5、重点放在这些要 素上而将其有效的做法推迟一些。实际上，多数公司都是工作负荷过大。试想一下，有多少公司在 初期是超负荷运作的？管理层推崇同时实施多个项目（Malcolm Baldrige、ISO-9000、JIT、质量周期、QFD、“顾客第一”、鼓励创 新、雇员参与、目标管理、创造股东价值等等），而企业往往是无法 全部承受。雇员们学会了口头上服从，而在心里则静静地等待者“下 个月的项目”。在某一特定时间内，管理层只能实施为数不多的几个 新项目。3 / 22产品开发过程演变的阶段所有的公司都应认识到这一点：它们只能在几方面有真正突出的 表现。有的公司职能部门表现出色，也有的是在关键的经营过程中表

6、现不凡。要取得佳绩并保持佳绩非得要坚持不懈和全力以赴不可。一 个公司在某些方面的优势植根于企业的文化、结构和运作中。当初正 基于这些优势公司才得以建立，因此这些优势也往往受到普遍的好 评。只有努力发挥几个关键的方面的优势，才有可能坚持不懈。在某一领域表现杰出的公司，往往担心它们能否保持这种优势。 举例来说，3M公司之所以名声在外，不光是因为其发明创新之多创 下了记录，而且还因为其花费巨大精力和时间进行自我评定和对发明 记录进行跟踪调查。3M公司并未满足于商业报刊常把自己作为典型 的创新例子加以引用，而是对自己的做法进行定期审核，看是否与报 道的一致。同时，公司建立一个存有各项目数据的大型资料库

7、来帮助 了解哪些要素能预测项目的成功。像杜邦、摩托罗拉和IBM等公司都 定期评定自己的发展阶段：摩托罗拉每年都要进行质量审计；杜邦也 应用类似的方法来进行所谓的“持续发展评定”。文化的惯性很大，这就意味者从一个阶段到另一阶段的转变是非 常困难的。但是，对一个公司的竞争对手来说，这也不是轻而易举的 事。公司一旦达到了一个新的阶段就会取得竞争优势。已取得的成就 往往可能保持很久，因为正如创造成就一样，改变成就也绝非易事。向PACE演化的各个阶段的主要特点已在表10-1中作了概要的 说明，我们将在下面章节作更具体的阐述。表 10-1：# / 22产品开发过程演变的阶段零阶段每一阶段第二阶段第三阶段产

8、品开 发过程 （结构 及定义）无。对能否推出 新产品的担 忧多于对其 它有关开发 过程的考虑。 项目管理缺 乏原则性。各职能部门的 职责明确。 难于协调。对开发过程的 依赖程度相差 很大。开发流程有一 定的结构，并有 清楚但简单的 定义。是综合各职能 部门的简单整 体调配过程。适用于所有项 目。开发流程已植 根于企业文化 中。产品开发流程 与产品战略和 技术过程有效 地结合起来。项目小 组的组 成随意组合。“消防队员”即应急小组成员变化 很大。类似核心小组 模式的小型、跨 部门专业小组。经验丰富的核 心小组通常开 发多代产品。利的人员往往职能部门间的强有力的项目用核心小组作比项目经理矛盾大。管

9、理。为产品开发平更受尊重。领导权易手快台及进行技术或无法确定。开发。通过年预算确管理决策过程非正式且非 常被动的。管理层注意 到什么项目， 资源就流向 什么项目。定项目的优先 等级。建立了项目进 展状况的汇报 渠道，但往往很 费时。职能部门管理 者确定项目的 优先次序时，实 际上往往是自 相矛盾。资源分配困难。跨部门的领导 小组（如PAC） 依照有效的、以 产品开发事件 为依据的阶段 性审核，确定项 目的优先次序。 资源的分配与 项目的优先次 序保持一致。决策基于己充 分开发的产品 和技术策略。项目的优先次 序依管道的状 况和技能综合 计划而定。有关产品平台 的决策越来越 受重视。持续改进个人

10、有长进，但难构成有组织的过程。个别的部门掌握着开发过程的主要要素；关键技能只限于专职的开发流 程总设计师到 位。程序的所有使 用者同时又是 其参与者。某些个人知道。难于从失败的 项目中汲取教 训因为怕遭到 责备定期进行程序 评定和更新。确定进入下一 阶段的机会。有过程改进及 延伸的历史习 惯。确定不断完善 的机会。目标和 衡量尺 度的制 订没有明确程 序目标。注意力集中 在怎样生存 或扭转财务 状况。无总进度目标 或总进度目标 完全由管理层 制定。现有业绩难以 评定。定期设立程序 目标，对照检 查。程序目标包括 周期和质量指 标。通过大量分析 世界一流公司 的衡量尺度而 设立自己的程 序目标。

11、正常情况下，计 划每年在各主 要方面较前一 年进步515%。产品战略过程无具体过程， 依以往决策 行事。有策略不统 一的倾向。战略目标与产 品战略不一致 或脱节。有操之过急或 希望满足所有 客户之所有要 求的倾向。重心在于个别 的产品，而不在 于产品平台。产品战略如果 做的话就每年 策划一次。阶段性审核中重心放在现行 的和新的产品 平台。产品战略的策 划是个正式的 过程。它与技术策划出现的产品战 略问题倾向于 采用非正式的 方法处理。紧密联系起来， 通过有效的产 品开发过程而 实现。技术策划与产这是职能部门通常无正式的品战略有机结的责任。技术策划过程。合起来。市场部和技术技术开发与技术开发与产

12、更有意识地对技术管产品开发无部之间的相互技术开发进行品开发的区别理过程明显区别。指责是常见的管理。日益明显，却未事。得到很好的管明确界定了从年度间资源分理。技术到产品开配的出入很大。发的转移。学会分期分批管道失控或同时展开的项地展开项目。学会管理分期失衡。目过多。获得人员供给分批展开的项管道管“应急行某些部门长期的项目更少了。目。理动”占用很存在“瓶颈现技能合理组合有了长期的技大比例的开家 0不当仍然是个能合理组合。发资源。常见问题。上市时 间的管 理无法测量的 控制。可能是无限 期的。无规律亦难于 预测。难以衡量。倾向于在尚未 充分调试的情 况下将产品推 向市场，生产上 问题多，经常做 重大

13、设计修改。是第一阶段上 市周期的40%至 60%o主要开发 质量好的产品， 批量生产以达 到一定的回报。是同行业中的 佼佼者且上市 周期日益缩短。上市周期与产 品战略优势相 结合，重点开发 适销对路产品， 取得造成优势， 令竞争对手难 于超越。开发生产力无法测控。通常极低。许多产品在后 期被取消而根 本无上市机会。上市周期长，限 制了生产力。新产品创收远 远落在同行业 领先者的后面。缩短上市周期， 大提高了生产 力。阶段性审核要 早期就可取消 计划，避免后期 取消产品开发 计划而带来的 研究和开发费 用的浪费。新产品的创收研究和开发部 几乎没有浪费 现象。公司所有努力 都集中于产品 平台、技术

14、和产 品上。企业销售额的 相当大一部分 来自于新产品 或新产品平台有所提高。的创收。零阶段处于零阶段的企业既没有一个结构化开发过程，又没有成熟和过 硬的职能部门或项目管理技术以克服无组织性。这是个非正式或随意 性的阶段，每个开发项目都被作为有史以来的第一个项目对待。项目 的组织、管理没有一贯的模式。如果企业遇到外来压力，就会随意成 立或改变不同的专门小组。在这种被动的环境中，资源往往流向管理 人员注意到的那些项目。这些应急措施通常是针对某一问题或客户的 投诉。没有一个改进和衡量进展的过程，只有个人从中学到一些新东 西，而公司的整体财务状况是衡量开发过程是否成功的唯一工具。甚 至连产品战略、技术

15、管理、管道管理之类的高级过程都不被看作是过 程。处于零阶段的公司，难以定期定量地将成功产品推向市场。偶然 的成功又因缺乏相应的产品促销手段而无法保持竞争优势。单个项目 开发周期的长短无法预料，但总体开发时间往往拖得非常长，因此， 相当多的项目最终无法完成。管道的测量没有记录。如果没记录，就 会显示很大比例的开发资源被用于非开发性活动，如技术服务和生产 支援等。多数有生存和发展能力的公司都会进入第一阶段或通过第一阶 段，但是有相当一部分的公司仍停留在零阶段或保留着零阶段公司的11 / 22产品开发过程演变的阶段某些特点。一些零阶段的公司都有某一强项（如工程方面）及几个弱 项（如生产和市场部门）。

16、例如，一家由学院著名人士创立的生物技 术公司或许要寻求一家有名气的药品公司将其某一新产品推向市场。 一些处于第一阶段的公司可能因为忽略了开发活动，原先已形成的结 构发生裂变，结果倒退至零阶段。处于零阶段的企业所面临的主要挑战是如何正视并改进其职能 部门的弱点，同时制定一些新产品开发活动所涉及的原则，如基本的 项目管理技巧等。如果零阶段公司能从职能上重视其产品开发及项目 管理的薄弱环节，它就会进入第一阶段。如果它能加大产品开发力度, 跨部门改进产品开发的过程，则它有可能直接进入第二阶段，但所做 的努力和所负的责任不应有一丝松懈。第一阶段第一阶段的主题是职能部门的有效管理。零阶段的问题在于特定 职

17、能部门的失误和失衡。随着各部门找到其特长并逐步实行正规化运 作，这些难题便迎刃而解。与零阶段的非正式的、随意性的过程不同, 在第一阶段中，各职能部门发展和应用了一系列己归档并可以重复的 流程。组织结构也是以职能部门为单位的。由于更多地强调职能部门 的优秀表现，所以，停留在第一阶段的公司往往将大量的精力用于各 个部门间的沟通上。产品开发被视为职能部门的责任。在一些公司里，某一职能部门 如工程部或研究与开发部或市场部对产品开发负全责。在另一些公 司，产品开发的主要责任在不同时期落在不同的职能部门上。从一个11/22部门转移到另一部门的责任交接点上往往是矛盾重重和问题成堆，简 直成了部门之间的“战场

18、”，尤其是当一个部门将责任以“扔过墙 去”是方式转到另一部门时，更是如此。这样，某些在开发早期未得 到妥善处理的问题也被一起“扔过墙去”。“扔过墙去”的方法在 第一阶段很普遍，因为毕竟开发过程中有许多堵这样的墙。企业以各种方式试图改善这种互相扯皮的现状。有时，它们制定 详细的流程文件以捕捉每项职能部门的责任及跨部门的依托关系，但 往往由于过分复杂和缺乏弹性而渐渐不为所用。更多的努似乎花在了 详细说明各部门的共同职责上，而没有花在寻求简化部门间相互配合 的方法上。有时，处于第一阶段的企业为了改善它们的系列化流程而积极地 寻求推倒这些墙的方法。例如，有的公司要求生产工程师承担部分开 发工程师的职责

19、，以保证项目启动前能完成各项任务。有一家公司的 文档编制组在不知不觉中承担了产品功能规格编写的任务，而这样的 编写在开发过程中是很笼统的，所以也从来没有确定下来。在第一阶段，项目的组织结构较零阶段好些。但各小组的组成缺 乏专一性各连贯性，项目经理也没有恰当地发挥作用。从一个项目到 另一个项目，攻关小组的构成都不同，而且常常在进入职能部门的迷 宫后还不断发生变化。一旦他人的工作重心稍转移，项目管理者们便 毫不犹豫地调整各小组的成员。处于第一阶段的公司倾向于使用负责相对较弱项目的经理。他们 的角色更像是行政管理人员、记录人员、协调人员，而不是领导者12 / 22有时我们将这类管理者称为“我是克劳狄

20、”式的项目经理，他们会如 实记录罗马被焚烧的全过程，而不为大火所动，他们只会记录项目的 历史，却不会有力地影响其进程。这一阶段中的计划几乎无一例外地缺乏精确性。一旦有什么闪 失，就一再隐瞒，只在万不得己时才告诉管理者。由于项目的责任人 常常变化，计划进度便常常只包括开发项目的一部分。制定各职能部 门进度表的人似乎与项目一开始时设制的总体进度表没有什么关系， 其结果是总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时的补充或修正。实 际计划进展没有及时地向管理层汇报，因为没有人对此负有全责。当 我们向处于第一阶段企业的开发人员询问其项目进展计划时，得到的 回答通常是：“你想看哪一份呢？ ”由于职能部门所拥有的

21、权利和责任往往比项目开发组多，责任的 划分就变得很模糊。当我们分析第一阶段项目开发受阻的企业时,发 现一条规律,即责任随着项目的展开而不断转移。一个职能部门做出 的决定到了下一个部门便被否决了。每次责任的移交成了重新界定项 目的机会。开发组成员对其所在职能部门的忠诚远远超过其公司或项 目的忠心程度，这就导致他们决策的狭隘性。一旦出了问题，部门之 间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部 认为或“工程部的看法是”，或“生产部觉得”。处于第一阶段的企业在决策过程采用逐个签字把关的程序。这是一项 费时且颇具政治倾向的活动。一项已签字通过的决定在任何一个关键 的部门可能会遇到私下抵

22、触。此外，整个程序没有任何时间压力。一13 / 22产品开发过程演变的阶段旦出问题，如对某一产品的看法不一致时，逐个签字把关就会使开发 活动停下来。在纪律性强的公司里，这种做法会延误时机。在组织相 对松散的公司里，最终解决此公开问题的时间会无限期地向后推。开 发人员不得在未得到某些签字的情况下继续工作，希望会有好的结 果。如果出现问题，那些未签字的人便会站出来否定这一项目。预算是用来分清优先次序的机制。年度拨款划到各个职能部门， 再由他们将资源下拨到各个开发项目。这样一来，经常会发生优先次 序冲突，妨碍整体资源调拨的优化，造成延误。由于没有关键的阶段性审核，管理层通常要求开发小组成员经常 汇报

23、开发进展情况，高层管理人员以这种方式来对项目进行监督既费 时又往往效果不佳。第一阶段工作的不断完善是在各职能部门这一级单位完成的。由 于第一阶段的重点是优化职能部门，因此以某些职能步骤作详细的定 义和归档并不少见，但对另一些同样重要的职能步骤却并没有定义和 归档也是屡见不鲜。例如，有一家测试公司，是世界一流的，但开发 过程的效率却极低。虽然它有高水平测试经验法则，但在现实环境里 却是一贯地超预算运作。没有人能改善部门间的联系。因为各部门都 小心翼翼地守护着自己的职能，没人会主动承担改进整个开发过程的 责任，缺乏协同作战、共同开发的动力。处于下游的职能部门如生产 和服务部等往往到项目的后期才参与

24、进来。由于在开发项目后期的调 整困难重重而且费用很高，因此缺乏协同作战就势必会造成超支和延 误。# / 22产品开发过程演变的阶段处于第一阶段的公司或许在职能部门内部有较好的衡量尺度，但 整个开发过程往往缺乏准确的衡量尺度。没有像样的开发项目衡量尺 度，比如上市时间或无效开发的衡量等，就很难为开发过程的完善制 定合理的目标，也很难为具体的项目制定精确的目标，所以相对以后 的两个阶段而言，其预测的准确性差，便是意料中的事。在后面的两 个阶段中，周期指导方针是设立具体目标的良好基础。由于没有客观的运作目标，高级管理层便常常随心所欲。他们或 是认定原进度计划太虚而要求速度放慢一倍，或是因窥视到市场的

25、机 会而将某一完成日期强加给开发人员。开发人员往往会对这类强加给 他们的目标置之不理，或者因此而士气大跌。有的开发人员甚至备有 两份进度表，一份是给管理层看的，另一份则是用于指导项目活动的 实际进度表。上述的一切致使原计划目标与实际运作脱节。在第一阶段，产品战略通常无原则性。既使制定了长期产品规划, 也是存放在市场部，可能与实际上马的项目没什么关系。这一阶段的 通病是想做的事情太多或是满足所有客户的所有要求。由于开发周期 比内部认同的要长，产品规划就不会长远。注意力总是集中在下一个 产品，而不是把产品看作产品系列的一部分，或是把产品系列看作产 品平台的一部分。这样，项目筛选过程就不免带有盲目性

26、和随机性。基础技术开发也面临类似的问题。职能部门各自为政导致管理层 决定投资的项目不一定与企业或其战略目标有任何关联。研发部的管 理者不相信市场部的人会有长远的眼光，因而希望独立选择应该支持 哪些项目。其结果是，在努力取得较好的项目和资源平衡的同时展开15 / 22的项目往往过多，对项目采取周期性的，删减（往往是无效的）也过 于频繁。处于第一阶段的企业肯定有新产品上市，但其周期相当长，大约 是处于第二阶段公司的两倍。制定管理决策时效率不高，使得有些项 目迟迟未能取消，无效开发比例却在上升，远远超过了第二阶段。在 条件不成熟的情况下，迫于时间压力，草率地将产品推向市场，往往 会增加后期的成本，甚

27、至当产品上市之后，公司仍要为此付出昂贵的 代价。处于第一阶段水平的动作在某些行业中仍具有稍许的竞争力，原 因是这些行业产品开发管理的展开较迟，但这种状况不会持续太久。 对时间极为紧迫行业如电子业来说，处于这一阶段的企业仍然很难生 存。处于第一阶段的公司所面临的主要挑战是怎样在项目层次上综 合各部门的力量进行产品开发，并获得这一步改进带来的所有好处。 第二阶段在第二阶段，企业取得巨大的进步。通过协调实施产品开发项目 的各职能部门的力量，这些公司奇迹般顾缩短了开发周期，提高了开 发效率。一个简单的总体流程联合了所有的职能部门。这一流程的界定清 晰、结构简单。它吸收了第一阶段中形成的职能部门运作的精

28、华部分, 精简并纳入各部门共有的最佳方面。在较成熟的、处于第二阶段的公司里，这一流程几乎涉及所有的方方面面：百分之百的合理项目都使 用这一流程。第二阶段中，一个共同的做法就是成立小规模的、专一的跨部门 小组，如核心小组。成员组成有一定的标准，因项目的复杂程度和大 小而容许有一定的差别。在实施所有项目的相关事宜中，这些小组有 效地履行了它们的功能或职责。作为一个整体，它们对整个项目负责, 从而减少了第一阶段中常见的部门间相互扯皮的现象。它们由项目经 理带领，有效地通过跨部门动作来达到项目的目标。第二阶段中，管理决策的制定过程上了正轨。建立了有决策能力 的跨部门管理机构，如产品审批委员会（PAC）

29、。在一些关键的决策 点上，委员会通过有效的、针对研发事件的阶段性评审过程将各开发 小组的表现清楚地展现在管理层的而前。第一阶段中频繁的情况汇报 因费时不得要领而不再使用。每个阶段性审核后都要进行决策。这样 就排除了因决策拖延而造成的占总数百分之四十的无效开发。这些综合管理小组既有企业战略策划人员又有主要资源的管理 人员，所以不大可能制定背道而驰的决策。决定实施某个项目就要同 时决定提供项目所需资源。这种从高级管理层到核心小组层面的跨部 门沟通使企业的决策始终保持一致。第一阶段中的项目进度计划伴有很大随意性，而第二阶段因为有 了周期指导方针情况就截然不同了。这些指导方针是针对开发过程的 每个步骤

30、而制定的，它们依项目的特点不同而有所不同，这些特点包 括项目的复杂程度和对新技术的依赖程度。随着过程的深入，周期指 17/22产品开发过程演变的阶段导方针会得到定期的修正。所谓周期指导方针实际上就是时间的标准 开支。把注意力放在在开发活动的内容上，而不是在评价制表人的动 机如何，就可改进计划进度表的制定。计划进度表准确性的提高，有 利于处于第二阶段的公司更合理地规划项目和分配资源，减少了项目 经费不足的情况。处于第二阶段的企业采用了共同开发的方法。因为各主要职能部 门自始至终都是项目开发的一部分，所以从一开始各方面的人员都希 望把事情办好。生产部门在项目开发初期就加入，开发人员也不会在 要加大

31、项目开发力度时放弃该项目。运用专门开发小组和进行行结构 化开发就能在开发活动中取得高度的一致性和协调性。在第二阶段，职能部门依旧扮演着至关重要的角色，但它与开发 单项产品时所负的责任还是有显著区别。现在职能部门的主要任务是 保持和提高技能水平，并为单个项目提供必要的资源（这在管道管理 中开始使用综合技能，这一过程在第三阶段中将得到进一步的完善）。与以前的各阶段不同，第二阶段的企业可以树立有实际意义的新 产品开发过程动作目标。在第一阶段，因为对运作表现没有历史记录, 所以预测将来的动作时相当不准确或过分地小心翼翼。相反，在第二 阶段，既有历史资料记录，流程中的责权也很分明。专职的流程管理 者，有

32、时亦称作PACE工程师或PACE管理者，已到位，定期地更新流 程并确立新的流程目标。流程管理者最关键的职责之一就是要准确把 握进入下一阶段的时机。从上市时间和产品质量角度来看，最好的百分之二十的公司都处 在第二阶段。第二阶段公司的上市时间通常只是第一阶段公司的 40%60%。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是企业跨出的一大步。 要保持竞争力，企业就必须走这一步。达不到第二阶段动作标准的公 司便只能由己达到这一阶段标准的公司任意摆布了。各阶段性审核自然会提出一些处在第二阶段的企业尚无成熟办 法解决的问题。这都是些跨项目间的问题：如产品战略、技术管理和 管道管理。在某种程度上，第二阶段公司也处理了

33、一些相关问题，但 是它们缺乏特定的机制去系统的消化和解决这些问题。针对每个问题 按制定处理过程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。第三阶段一旦公司实现了以项目为单位的跨部门协调，那么它们就为了一 次飞跃奠定了基础。下一次的飞跃是指全公司范围内的跨部门协调 节。这便是第三阶段一一整个企业范围内产品开发的协调。在这一阶 段，企业在PACE管理中加入跨部门的要素，这些要素使产品开发与 其长远的战略目标保持一致，并优化了开发组合。在这一阶段中，引入了几个新的流程与第二阶段的流程有机地结 合在一起。显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术策划流程。 而管道管理自第二阶段起便有了，现在需要细化。最后，第二阶

34、段建 立的PACE项目管理要素，在第三阶段得以进一步改革进和理顺。第 二阶段的作法得到广泛理解和认同，不必进行像以往那样正规的说明 和监督。在第三个阶段，企业对专一跨部门小组如核心小组的依赖关系已 完全建立起来。这些开发小组通常有很丰富的经验。在第三阶段的企 业里同一小组负责连续好几代产品的开发并不罕见。这种长期的专职 开发有很大的好处：小组成员的技术不断地长进，沟通也相对容易多 了。世界一流的公司只会与其它世界一流公司进行比较，把它们作为 设立目标时的参考点。所谓目标常常是其它公司认为无法达到的目标 之延伸。过早地设立这些目标往往是不切实际的而且还会起反作用。 有一种假设说的是新产品的开发会持续得到改善，而人们总是在努力 追求完善。很多情况下，处于第三阶段的公司提供的衡量尺度，也成 为其竞争对手衡量自己的标准。进入第三阶段的重要标志是对产品开发过程的信心大大提高，企 业战略也公开以各种形式充分地利用这一优势。有时候把许多新产品 迅速推向市场可以击败竞争对手。还有的时候，精心策划的上市时间, 等到贸易博览会或其它采购周期中的重大事件来临进就发起推销攻 势。例如，某行业新产品推销的周期通常是一年，那么，短于十二个 月的开发周期将给企业带来巨大的优势。给竞争对手以技术上或竞争