某公司薪酬与组织设计咨询项目启动会报告

1、海问咨询海问咨询2002年年4月月19日日 广州杰赛广州杰赛薪酬与组织设计薪酬与组织设计咨询项目启动会咨询项目启动会薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程海问及其团队介绍海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与管理咨询与项目项目内容介绍内容介绍第一阶段工作方法及内容第一阶段工作方法及内容领导总结讲话领导总结讲话熊万举熊万举2:40-2:45梁总梁总 2:45-2:55熊万举熊万举2:55-3:15陈晖陈晖3:15-3:25梁总梁总3:25-3:4012/26/202112/26/20212 2第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI海问发展历程

2、（海问发展历程（1）创始者，高级管理者全部由专业人员构成创始者，高级管理者全部由专业人员构成提供投、融资、财务顾问及管理咨询提供投、融资、财务顾问及管理咨询“一站式服务一站式服务”受托为客户管理风险基金受托为客户管理风险基金各种业务成绩斐然各种业务成绩斐然19911991 19941994191996961919979720200000海问证券投资法律咨询事务所海问律师事务所海问投资咨询公司海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问管理咨询海问律师事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问管理咨询海问创业投资3 3薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIB

3、ICI中国投资咨询和管理咨询服务的开拓者中国投资咨询和管理咨询服务的开拓者中国企业国内和国际资本市场融资服务的中国企业国内和国际资本市场融资服务的领先者领先者创造与提升客户价值的笃行者创造与提升客户价值的笃行者海问海问企业形象企业形象公司创始人带领专业团队，经过十多年的勤勉工作，使海问成公司创始人带领专业团队，经过十多年的勤勉工作，使海问成为了中国本土客户忠诚度最高的专业咨询公司，海问在国内咨为了中国本土客户忠诚度最高的专业咨询公司，海问在国内咨询业界被认为是：询业界被认为是：12/26/202112/26/20214 4第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI海问的服务特色与竞

4、争优势海问的服务特色与竞争优势投资咨询 + 管理咨询一体化的咨询服务模式一体化的咨询服务模式国际视野 + local know how复合型的专业人才复合型的专业人才知识供应网络 + 案例积累创新性服务成果创新性服务成果解决企业发展方向问题解决企业发展方向问题解决企业内部管理问题解决企业内部管理问题解决企业资源瓶颈问题解决企业资源瓶颈问题国际化的专业知识国际化的专业知识国内大型企业的实际运国内大型企业的实际运作经验作经验对中国独特的发展阶段对中国独特的发展阶段的深入研究和深刻认识的深入研究和深刻认识网络化的知识供应渠道网络化的知识供应渠道特定的与客户沟通方式特定的与客户沟通方式长期的经验积累长

5、期的经验积累创造客户价值创造客户价值国际化理念国际化理念 + + 本土化行为本土化行为可操作性强的解决方案可操作性强的解决方案全局性全局性 + + 前瞻性前瞻性可持续发展的解决方案可持续发展的解决方案失败教训失败教训 + + 成功总结成功总结分享经验的解决方案分享经验的解决方案独特的服务模式独特的服务模式国际化的专业人才国际化的专业人才网络化知识供应体系网络化知识供应体系12/26/202112/26/20215 5第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI海问企业诉求海问企业诉求本土化先进的管理思想和投资理念本土化先进的管理思想和投资理念推动中国民族资本市场发展推动中国民族资本市

6、场发展提高民族企业核心竞争力提高民族企业核心竞争力 勤勉、审慎、务实、创新勤勉、审慎、务实、创新勤勉是海问专业人员成功的第一要素勤勉是海问专业人员成功的第一要素审慎是海问专业人员职业的第一操守审慎是海问专业人员职业的第一操守务实是海问专业人员工作的首要原则务实是海问专业人员工作的首要原则创新是海问专业人员永久的终极追求创新是海问专业人员永久的终极追求企企业业使使命命企企业业文文化化12/26/202112/26/20216 6第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI为了保证项目的质量，海问公司的高层领导和合伙人将组成项目领导小组，为了保证项目的质量，海问公司的高层领导和合伙人将组

7、成项目领导小组，定期对项目工作进行评估与指导。在项目启动后，海问顾问与贝尔公司共定期对项目工作进行评估与指导。在项目启动后，海问顾问与贝尔公司共同组成项目组，在项目进行过程中相互学习与支持，紧密配合，共同参与同组成项目组，在项目进行过程中相互学习与支持，紧密配合，共同参与方案的设计与制定，并就方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行。方案的设计与制定，并就方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行。咨询项目管理架构咨询项目管理架构杰赛领导海问合伙人杰赛领导海问合伙人陈晖陈晖模块熊万举熊万举模块模块胡少敏柴朝明王亚非项目领导小组项目小组模块12/26/202112/26/20217 7第第 页页薪酬与组织

8、设计薪酬与组织设计BICIBICI教育背景教育背景MBA，英国兰卡斯特大学管理学院， 1990年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者， 1985年-1987年工作经历工作经历北京大学光华管理学院MBA职业指导中心主任，副教授香港中国企业基金管理有限公司总裁助理北京伟伦经贸开发公司总经理大达美商香港公司驻北京办事处代表及市场经理国家经贸委中国设备管理培训中心副教授西北工业大学外事办翻译项目经验项目经验公司市场开发与销售企业管理模式及战略策划与实施，公共关系与行政管理企业购并与重组企业股份制改造、企业购并、战略规划、增发配股王亚非王亚非副总经理副总经理12/26/20

9、2112/26/20218 8第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI柴朝明柴朝明 董事董事教育背景教育背景 经济学学士，上海财经大学，1992年。工作经历工作经历 上海石油化工股份有限公司项目经验项目经验 十几家大型国有企业和民营企业的股份制改组 A股、B股、H股的发行与上市的咨询 多家投资管理有限公司和上市公司提供资产重组、兼并收购和管理咨询 北京北辰股份有限公司 江西铜业股份有限公司 重庆钢铁股份有限公司 镇海炼油化工股份有限公司 哈尔滨岁宝热电股份有限公司 北亚实业（集团）股份有限公司 长安信息产业（集团）股份有限公司 陕西百隆（集团）股份有限公司 南京中北（集团）股份有

10、限公司 金花企业集团股份有限公司12/26/202112/26/20219 9第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI胡少敏胡少敏 MBA高级咨询师，加入合伙人高级咨询师，加入合伙人教育背景教育背景美国亚利桑那大学， EMBA高级工商经理研修班。MBA，对外经济贸易大学国际企业管理学院。理学士，清华大学物理系。工作经历工作经历美国贝恩咨询公司（Bain & Company），管理顾问中国国际信托投资公司经理北京中外合资Avante电子公司市场开发部经理项目经验项目经验丰富的公司战略、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、管理运行模式，组织结构重整，企业兼并与业务重组

11、等咨询经验。服务的企业涉及到消费类电子产品行业、家电、通讯、个人电脑、日常消费品、汽车、酒类、电力等行业。为国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验。西安彩虹集团管理模式及核心流程再造，组织架构，新酬激励方案北京桑普集团公司战略和营销管理模式嘉凌集团战略规划，核心竞争力提升长安汽车公司管理运行体系及核心流程再造美国Trane特灵空调分销策略美国Copland压缩机战略咨询雀巢公司中国市场策略MOTORROLA公司手机业务的增长战略DELL公司的市场分销战略12/26/202112/26/20211010第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI陈

12、晖陈晖 MBA管理咨询顾问管理咨询顾问教育背景教育背景 中美合作俄克拉荷马大学 MBA 2000年 天津科技大学 工学学士 1990年工作经历工作经历 北京海问投资咨询公司 管理咨询顾问 顶新国际集团 企业管理人员 运通企业公司 区域行销经理 天津香料厂 技术管理人员项目经验项目经验具有在不同类型的企业当中从事不同工作的经验深刻理解管理在企业运作当中的重要性咨询服务涉及电子产品、基础设施、消费品、公用事业、信息产业、交通运输等行业提供咨询的内容包括：发展战略、组织结构调整、考核与激励体系构架、企业收购兼并、零售与分销、行业分析等中国路桥国际建设股份公司发展战略规划北京李宁体育用品公司发展战略规

13、划首旅汽车股份公司战略规划前期调研彩虹集团公司管理模式、组织架构、考核与激励方案，产品规划研讨一动体育公司零售与分销整合方案中外运江苏公司收购企业业务重组与整合方案北京英纳特公司互联网行业分析12/26/202112/26/20211111第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI熊万举熊万举 MBA管理咨询顾问 Consultant教育背景教育背景 本科毕业于武汉大学英美文学专业, 一九九五年; 英国林肯大学MBA，工商管理硕士学位，二年。工作经历工作经历 香港长江假期国际旅游有限公司湖北分部外联部经理 中国国际旅行社(湖北)英文导游、接待部经理项目经验项目经验曾参与及主持过多项

14、大中型企业的管理咨询项目，涉及服装、基础建设、交通运营、房地产、教育以及电子等行业；在几年的项目经验中，对如何解决中国大中型企业在与国际接轨的过程中面临的一系列问题积累了丰富的经验；对企业的激励机制、绩效考核和组织结构等方面进行过系统的研究；参与或主持过的项目有：中国路桥建设股份有限责任公司战略规划、薪酬设计、组织机构调整李宁体育用品有限公司战略规划、高层薪酬设计成都豪斯物业内部管理流程再造北京南洋佳联教育集团教师薪酬体系设计西安彩虹集团管理模式及核心流程再造，组织架构，新酬激励方案12/26/202112/26/20211212第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程海

15、问及其团队介绍海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与管理咨询与项目项目内容介绍内容介绍第一阶段工作方法及内容第一阶段工作方法及内容领导总结讲话领导总结讲话熊万举熊万举2:40-2:45梁总梁总 2:45-2:55熊万举熊万举2:55-3:15陈晖陈晖3:15-3:25梁总梁总3:25-3:4012/26/202112/26/20211313第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程海问及其团队介绍海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与管理咨询与项目项目内容介绍内容介绍第一阶段工作方法及内容第一阶段工作方法及内容领导总结讲话领导

16、总结讲话熊万举熊万举2:40-2:45梁总梁总 2:45-2:55熊万举熊万举2:55-3:15陈晖陈晖3:15-3:25梁总梁总3:25-3:4012/26/202112/26/20211414第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI项目成功需要海问与广州杰赛之间的高效合作项目成功需要海问与广州杰赛之间的高效合作高效合作高效合作主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通提供必要的财力和人力资源向客户传授我们技能开放的气氛和随时讨论/解决与项目相关议题遵守建议的时间计划和时间限制明确的项目组织和方法提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴项目管

17、理项目管理12/26/202112/26/20211515第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程内容之一：组织结构设计内容之一：组织结构设计12/26/202112/26/20211616第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略

18、规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比我们将探讨不同管理模式的优劣，找出最适合杰赛股份的模式，并依此我们将探讨不同管理模式的优劣，找出最适合杰赛股份的模式，并依此设计组织架构设计

19、组织架构12/26/202112/26/20211717第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI在确认大的组织架构后，我们将遵循专业分工与责任主体明确的双在确认大的组织架构后，我们将遵循专业分工与责任主体明确的双重原则为杰赛股份设计部门内组织结构，并制定关键业务流程重原则为杰赛股份设计部门内组织结构，并制定关键业务流程公司总经理公司总经理网络网络市场经营市场经营财务财务人事人事渠道渠道下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门技术技术战略战略网络网络市场市场综合综合财务财务人事人事12/26/202112/26/20211818第第 页页薪酬

20、与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI机构设置机构设置市场经营部市场经营部（共（共1515人，含部门总经理人，含部门总经理1 1名和副总经理名和副总经理1 1名）名）综合规划处（1人）广告管理处（3人）个人用户中心（3人）公司用户中心（3人）品牌管理广告执行个人市场营销战略制定个人市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就个人市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划与控制业务流程制定与控制企业市场营销战略制定企业市场年度/月度营销计划的制定与控制对分公司就企业市场进行业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理客户关系管理业务组合规划

21、与控制业务流程制定与控制市场研究处（3人） 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建设与维护设计思路设计思路 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作摆脱出来，同时它还承担品牌管理职能 市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能 综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用 个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展示差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，

22、但其营销操作职能则下放至分公司示意我们将设计部门内组织架构我们将设计部门内组织架构12/26/202112/26/20211919第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI我们还会对关键职能层层分解，以此来明确并细化职能具体内容我们还会对关键职能层层分解，以此来明确并细化职能具体内容关键职能关键职能一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能公司品牌管理形象定位与设计，并在全省统一省级预算内的广告制作省级预算内的广告投放对分公司品牌宣传的监控产品品牌管理形象定位与设计，并在全省统一省级预算内的广告制作省级预算内的广告投放对分公司品牌宣传的监控CI管理企业整体CI设计全省CI统一

23、与执行监控市场研究基础市场研究专项市场研究公司营销信息库建设市场规划与控制市场定位、市场策略制定及分公司执行监控年度市场推广方案的制定、监控与调整省级预算内市场推广方案制定与执行监控地方市场推广，广告投放监控（例外管理）品牌形象管理营销管理示意12/26/202112/26/20212020第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI费用预算的编制流程费用预算的编制流程资财部职能部门/分厂销售公司/进出口公司/子公司编制各项费用预算生产成本预算销售量预算编制管理费用预算表管理费用费用预算表折旧预算表工资费用预算表低值易耗品费用预算表水电汽标准单价非水电汽耗用量预算计算预算水电汽费用

24、非生产用水电汽费用预算表编制各项费用预算差旅费预算表交际应酬费预算表广告费预算表业务招待费预算表运输费预算表其他费用预算表编制销售成本预算表销售成本费用预算表编制销售费用预算表销售费用预算表编制财务费用预算财务费用预算表借款预算表银行存款预算表差旅费预算表交际应酬费预算表业务招待费预算表运输费预算表会议费预算表其他费用预算表子弟校经费预算表医疗基金预算表福利费支用预算表子弟学校经费预算福利费支用预算医疗基金支用预算财务部长、预算委员会审批是否通过总裁签发是否重新测算我们将根据实际情况，编制重要业务流程我们将根据实际情况，编制重要业务流程12/26/202112/26/20212121第第 页页

25、薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程内容之二：薪酬制度设计内容之二：薪酬制度设计12/26/202112/26/20212222第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI薪酬设计的总体思路薪酬设计的总体思路明明确确薪薪酬酬设设计计理理念念建建立立薪薪酬酬设设计计的的标标准准与与基基础础设设计计各各个个岗岗位位薪薪酬酬组组合合12/26/202112/26/20212323第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI建立薪酬制度的标准与基础：职务评估建立薪酬制度的标准与基础：职务评估海氏职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定关

26、键岗位编写职务说明书公司*人及海问*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度12/26/202112/26/20212424第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI确定预期总体薪酬水平确定预期总体薪酬水平步骤步骤 步骤一设定公司对高管层薪酬组合的最低风险要求:即(可变收入/固定收入)的起点值步骤二设定公司对高管层薪酬组合的最高风险上限:即(可变收入/固定收入)的上限值步骤三设定公

27、司对高管薪酬组合在起点风险时所愿支付的薪酬总额步骤四设定公司对高管薪酬组合在风险上限时所愿支付的薪酬总额步骤四画出以风险系数为自变量,薪酬总额为因变量的指数函数曲线, 得出在不同风险系数所对应的薪酬总额12/26/202112/26/20212525第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI确定预期总体薪酬确定预期总体薪酬- -数学模型设计数学模型设计 假设假设: 最低风险要求为1.5, 最高风险上限为9, 公司愿意在起点风险所愿意支付的薪酬总额为100万元, 在风险上限时为500万元, 则风险系数与薪酬总额的函数关系可以见下表:风险系数与薪酬总额00.0050.010.0150.

28、020.0250.030.0350.040.0450.050.055051015万万风险系数薪酬总额系列1如上图所示, 如果选择5.5 的风险系数, 那么薪酬总额可以到达177万, 固定薪酬的部分为27.3万元.风险系数风险系数固定薪酬/总体薪酬固定薪酬/总体薪酬可变薪酬/总体薪酬可变薪酬/总体薪酬总体薪酬总体薪酬固定薪酬固定薪酬1.540%60%10040233%67%102342.529%71%10430325%75%108273.522%78%11325420%80%121244.518%82%13324517%83%151255.515%85%17827614%86%217316.51

29、3%87%27737713%88%365467.512%88%49758811%89%69377示意12/26/202112/26/20212626第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI确定可变薪酬确定可变薪酬: :年度激励与长期激励的比例分配操作模型年度激励与长期激励的比例分配操作模型 风险风险系数系数固定薪酬/固定薪酬/总体薪酬总体薪酬可变薪酬/可变薪酬/总体薪酬总体薪酬短期激励短期激励/总体薪酬总体薪酬长期激励长期激励/总体薪酬总体薪酬虚拟股票虚拟股票/总体薪酬总体薪酬股票期权股票期权/总体薪酬总体薪酬总体总体薪酬薪酬短期短期激励激励虚拟虚拟股票股票股票股票期权期权1.5

30、40%60%24%36%14%22%100241422233%67%22%44%15%30%1022315302.529%71%20%51%15%36%104211538325%75%19%56%14%42%1082015453.522%78%17%60%13%47%113201553420%80%16%64%13%51%1211916624.518%82%15%67%12%55%133201673517%83%14%69%12%58%1512117875.515%85%13%72%11%61%1782320108614%86%12%73%10%63%21727231376.513%87%12

31、%75%10%65%2773228180713%88%11%77%10%67%36540352457.512%88%10%78%9%69%4975245341811%89%10%79%9%70%6936861487示意12/26/202112/26/20212727第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI长期激励长期激励: :虚拟股票与股票期权的比例分配操作模型虚拟股票与股票期权的比例分配操作模型 风险风险系数系数固定薪酬/固定薪酬/总体薪酬总体薪酬可变薪酬/可变薪酬/总体薪酬总体薪酬短期激励短期激励/总体薪酬总体薪酬长期激励长期激励/总体薪酬总体薪酬虚拟股票虚拟股票/总体薪酬总

32、体薪酬股票期权股票期权/总体薪酬总体薪酬总体总体薪酬薪酬短期短期激励激励虚拟虚拟股票股票股票股票期权期权1.540%60%24%36%14%22%100241422233%67%22%44%15%30%1022315302.529%71%20%51%15%36%104211538325%75%19%56%14%42%1082015453.522%78%17%60%13%47%113201553420%80%16%64%13%51%1211916624.518%82%15%67%12%55%133201673517%83%14%69%12%58%1512117875.515%85%13%72%1

33、1%61%1782320108614%86%12%73%10%63%21727231376.513%87%12%75%10%65%2773228180713%88%11%77%10%67%36540352457.512%88%10%78%9%69%4975245341811%89%10%79%9%70%6936861487示意12/26/202112/26/20212828第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程内容之三：绩效考核制度设计内容之三：绩效考核制度设计12/26/202112/26/20212929第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI绩效考核

34、体系设计的推进程序绩效考核体系设计的推进程序在全面深入理解公司绩效考核现状及公司战略的基础上，海问将根据国内外同类型公司建立绩效考核在全面深入理解公司绩效考核现状及公司战略的基础上，海问将根据国内外同类型公司建立绩效考核体系的成功经验和模式来安排项目的推进体系的成功经验和模式来安排项目的推进了解公司现行的绩效考核工具与流程；了解员工对现行绩效考核模式的建议和意见与公司高层就前两项内容进行沟通，确认公司绩效考核存在的主要问题与公司高层沟通，了解公司高层对公司绩效考核体系的期望所在对全体高中层组织有关“综合绩效管理系统” 的培训诊断与培训诊断与培训 战略明晰战略明晰KPKPI I设计设计考核考核流

35、程设计流程设计培培训与实施训与实施与高层沟通，明晰公司的战略目标，并分解成为平衡记分卡的四个方面与业务部门与管理部门负责人进行沟通，明晰部门战略目标组织中层干部对下属各个岗位对部门目标进行沟通培训部门经理进行如何运用KPI设计工具对相关岗位职务调查与评估草拟公司、部门及各个岗位的KPI指标检测KPI的合理性培训部门经理如何修改KPI指标设计公司绩效考核流程设计公司绩效考核报表体系设计公司绩效考核时间表设计公司绩效考核体系自我更新流程制定方案实施计划（根据需要）方案实施培训根据实施情况对方案进行调整和修正提供实施辅助和支持12/26/202112/26/20213030第第 页页薪酬与组织设计薪

36、酬与组织设计BICIBICI对调查结果对调查结果进行初步分析进行初步分析就关键业绩就关键业绩指标与权重分指标与权重分配与相关岗位配与相关岗位访谈访谈 人力资源部接人力资源部接受受反馈意见，年反馈意见，年度调整度调整再次与相关岗位沟通，再次与相关岗位沟通，确定：确定： 职务说明书职务说明书 关键业绩指标及考核办关键业绩指标及考核办法法 业绩考核表及考核流程业绩考核表及考核流程人力资源部备人力资源部备案案绩效考核实施绩效考核实施制订关键绩效指标的工作流程制订关键绩效指标的工作流程职务分析职务分析调查调查制定关键业绩指标是绩效考核体系设计的最主要的工作之一，在设计过程中，海问将严格按照科制定关键业绩

37、指标是绩效考核体系设计的最主要的工作之一，在设计过程中，海问将严格按照科学的方法和既定的流程，运用一系列工具，与贝尔人力资源部紧密配合，共同完成沟通与设计任学的方法和既定的流程，运用一系列工具，与贝尔人力资源部紧密配合，共同完成沟通与设计任务务初步编写初步编写 编写职务说明书编写职务说明书 编写关键业绩指编写关键业绩指标标及计算方法及计算方法 编写业绩考核表编写业绩考核表12/26/202112/26/20213131第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI提炼提炼KPI（关键绩效指标）的方法关键绩效指标）的方法海问项目成员人力资源部成员考评人被考评人 确定目标岗位 设计职务调查

38、表 分析调查表 访谈岗位在任人 填写职务调查表 填写职务说明表 归纳关键业绩指标 整理目标岗位历史考核记录 整理目标岗位现行关键业绩指标 理清被考评人工作职责 明确被考评人现行考核指标 制订关键绩效指标的工作方法和工具制订关键绩效指标的工作方法和工具各岗位关键绩效指标体系12/26/202112/26/20213232第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程项目进度安排项目进度安排12/26/202112/26/20213333第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI 前期调查前期调查 了解公司的历史沿革和企业文化 了解企业的经营历史和业绩 理解广州杰赛公司

39、初步制定的发展战略及实施方案 调查广州杰赛现行薪酬福利制度及收入状况 了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责 职务评估培训 同行业公司的薪酬水平初步 了解 现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框总体工作内容与计划总体工作内容与计划薪酬与绩效考核制度薪酬与绩效考核制度设计设计 重要岗位的职务说明与分析 职务分析/绩效管理培训 重要岗位关键考核指标建立 岗位与公司战略目标的相关性 岗位与当期经营成果的相关性 重要岗位考核实施方案制定 岗位固定收入与变动收入比例确定 薪酬分配方案的流程组织机构与管理组织机构与管理流程设计流程设计 组织结构优化设计 重要管理流程设计启动会 3周前期调查汇报

40、 5周第二次汇报 3周终期汇报12/26/202112/26/20213434第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI议程议程海问及其团队介绍海问及其团队介绍杰赛与会管理层介绍杰赛与会管理层介绍管理咨询与管理咨询与项目项目内容介绍内容介绍第一阶段工作方法及内容第一阶段工作方法及内容领导总结讲话领导总结讲话熊万举熊万举2:40-2:45梁总梁总 2:45-2:55熊万举熊万举2:55-3:15陈晖陈晖3:15-3:25梁总梁总3:25-3:4012/26/202112/26/20213535第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI 第一阶段详细工作任务及行动第一阶段详

41、细工作任务及行动工资现状分析薪酬制度设计框架与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解现行员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路与广州杰赛人力资源部门工作了解组织架构及业务构成了解广州杰赛工资福利制度的内容及形成历史理解广州杰赛现行工资制度优劣收集过去3年全员工资/福利数据按工人(尽量分工种)按技术人员(分骨干及普通员工)按管理人员(分行政、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员)抽样调研(生产部门、管理部门各1-2家)全员工资/福利分配状况采访部门管理者/员工q了解各岗位工作责职q确认工资/福利收入 广州杰赛员工收入状况分析报告 与客户高层

42、经理项目启动会 理解项目目标 了解现行员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路采访人力资源部门确定职务评估的目标人群分确定职务评估的职位数量确定职务评估小组成员和培训时间职务评估调查培训目标人群采访确定不同目标人群采访职位数确定采访职位采访q工作职责与薪酬q满意度，期望q职业发展的考虑海问职务分析报告及未来薪酬结构设计框架12/26/202112/26/20213636第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI项目组织项目组织为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，需要建立相应的项目组，召为了确保项目工作高效有序进行，增加

43、双方工作人员的了解，需要建立相应的项目组，召开若干次项目会议，就项目组的组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导进开若干次项目会议，就项目组的组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导进行全方位的沟通行全方位的沟通项目预备会议评估小组会议项目启动会参加者参加者 目的目的时间时间 公司领导人力资源部领导办公室主任总经理秘书人力资源部领导总裁专家委员会总裁秘书公司领导部门主管人力资源部其他相关人员 明确项目任务 明确项目范围 明确工作方式 明确工作日程 明确项目背景 沟通工作方法 说明职位评估的工具 说明职位评估的目的和作用 解答与会者对评估工具使用方面的问题 介绍项目内容 说明工作

44、方法 需要得到的协助工作4/19 上午与重点部门协调会 4/19 现在12/26/202112/26/20213737第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI职务调查：职务调查：为了深入了解杰赛公司薪酬体制和绩效考核体系的现状，海问公为了深入了解杰赛公司薪酬体制和绩效考核体系的现状，海问公司需要通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位司需要通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及总体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断以及总体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断职务职务评估评估数据数据分析分析职务职务访谈访谈方法描述方法描述 目的目的 组织评估

45、小组用量化模型对公司目前所设置的重要岗位客观上所需要的知识技能、解决问题的能力以及承担的职务责任等三个指标以及三个指标分配的权重进行全面打分评估，以初步确定具体岗位对集团公司贡献的相对大小 对项目所涉及的关键岗位进行访谈，实地了解岗位具体的职能、上下级关系以及考核与激励机制 收集企业内部的薪酬数据，包括 工资、奖金、福利发放历史数据 收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据； 收集国内国外相关行业管理岗位的薪资标准 按照对公司相对贡献确定岗位的级别 了解胜任相关岗位所必须具备的技能、能力，为今后管理人员的招聘或提升提供标准 使员工了解岗位要求，帮助员工规划在杰赛公司内部的职

46、业生涯 了解该岗位的具体收入与绩效考核状况； 了解员工的心态与看法，加强对企业的直观认识 分析企业内部是否出现了贡献与收入的状况 分析企业总体工资水平与行业、地区平均水平的差异； 分析相关岗位的市场状况12/26/202112/26/20213838第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI 可能存在的问题、根源，表象及解决方向可能存在的问题、根源，表象及解决方向激励制度没有激励制度没有战略导向战略导向薪酬体系没有薪酬体系没有市场化，正在市场化，正在丧失应有的激丧失应有的激励作用励作用薪酬运行机制薪酬运行机制自愈力差自愈力差1. 不孕育行业前瞻和企业变革人才不孕育行业前瞻和企业变革

47、人才2. 不鼓励面向市场竞争不鼓励面向市场竞争3. 不体现管理的价值不体现管理的价值4. 不激励技术创新与技术进步不激励技术创新与技术进步5. 不利于集团的法治建设不利于集团的法治建设6. 生产性人力价格高于同行业水平生产性人力价格高于同行业水平7. 管理者人力价格低于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平8. 工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价9. 人力资源没有引入退出机制人力资源没有引入退出机制10.工资结构没有随着企业的发展自觉调整工资结构没有随着企业的发展自觉调整11.考评制度没有进步考评制度没有进步12.岗位业绩指标体系不健全岗位业绩指标

48、体系不健全13.管理层指标缺乏量化管理层指标缺乏量化14.岗位职责描述不具有工作指导功能岗位职责描述不具有工作指导功能15.岗位级别设置僵化岗位级别设置僵化1. 调整管理人员调整管理人员工资水平工资水平2. 调整工资级别调整工资级别划分划分3. 确定岗位职责确定岗位职责4. 制订岗位业绩制订岗位业绩指标指标5. 建立考核方法建立考核方法和程序和程序6. 完善岗位设置完善岗位设置及岗位职能及岗位职能7. 建立技术人员建立技术人员激励考核制度激励考核制度8. 完善人力资源完善人力资源管理队伍和体管理队伍和体制制示意示意12/26/202112/26/20213939第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI薪酬体系与战略导向的关系薪酬体系与战略导向的关系企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结