联想换标对中国企业品牌管理的启示

1、 联想换标对中国企业品牌管理的启示联想切换品牌标识Lenovo 联想品牌标识档案：从legend到lenovo 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，“联想”这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，并正式采用英文名称“Leg-end”作为公 中国最庞大的资料库下载 司名称。1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称。这个时期，“Legend联想”正式出现。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。 2003年4月，正式将标识切换为“lenovo”

2、。 联想原英文标识“Legend”加上状似5寸软盘、外方内圆的联想品牌图，象征着“传奇”的意思联想走到今天，的确有无数传奇的故事。4月28日，当联想集团总裁兼CEO杨元庆将绘有联想新标识“Leno-vo联想”的旗帜缓缓升起，这标志着联想集团全球品牌新标识切换项目正式启动，Lenovo，成为联想品牌的新标识，并已在全球范围内注册。至Legend从此将取代此，联想品牌战略已浮出水面，即在国内将保持使用“英文中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。此次启用的英文新标识“lenovo”中“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则代表创新意味 “联想的英文标识Legend（传奇

3、），伴随着成千上万的联想产品，进入寻常百姓家，其品牌价值高达200亿元。联想PC市场占有率至今保持中国第一，就像Legend的英文原意一样，演绎了一段中国IT企业的“传奇”。联想为何要切换品牌标识？联想国际化的需要。联想集团总裁杨元庆说，我们对于联想的原有标识都充满感情，依依不舍。之所以要进行切换，联想之所以要进行切换，最直接的原因就是。他表示，走国际化发展之路是产业全球化和联想自身发展的必然要求。如何进一步融入全球产业竞合的格局之中，在更宽广的舞台上最大限度获取所需的资源和增长机会，已经成为联想下一步战略规划的重点。国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻、受人喜爱的英文品牌标识，但是英

4、文“Legend”在多个国家已被注册，联想产品进入海外市场后，无法使用“Legend”标识进行销售及市场推广。所以我们必须未雨绸缪，为未来公司业务的拓展先行做好部署。 联想集团董事局主席柳传志表示，品牌并非只是一个标识，而是企业通过做事和做人长期积累形成，品牌价值最终是要靠社会和大众认可。老一辈联想人的愿望是使联想不仅成为国内的金字招牌，更要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始“科技报国”的理想。今天的联想在实现这种愿望的路上又迈出了坚实的一大步：联想品牌的内涵在继承的基 础上得以升华，更加明晰。LENOVO中的“novo”是一个很古老的拉丁词根，代表“新意，创新”；而“

5、le”代表现有的“legend”，整个名称的寓意为“创新的联想”，更有效地传递着“科技创造自由”的理念，并注入了更多新的活力。联想新品牌包括四大品牌特性：诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。杨元庆阐述，“品牌特性是对一品牌作出定义并可将其与其他品牌进行区分的最知名的特性。我们将诚信排在第一，诚信是我们做人做事的根本；紧接着就是创新，促使企业超越对手，造就竞争优势；优质专业服务排在第三，实现产品和服务的双向促进；最后还要加上容易，将高新技术融合于人性化的产品设计中，化繁为简，使操作简便快捷，消费者能够轻松上手。 联想更换标识是其未来若干重大战略调整的第一步，是为国际化战略铺路。联想换标无疑是其

6、国际化战略进程中至关重要的一步，正如杨元庆所讲“换标只是一个必要的条件，而不是一个充分的条件。”过去联想不畏艰辛打造了联想LEGEND，留下了无数美好的记忆和辉煌，使我们都对她充满感情；今天新标识联想LENOVO启航扬帆，它寄托着联想在21世纪的巍巍宏图，以坚定不移的决心，立志打造一个属于中国人的国际化品牌！ 联想品牌标识的切换，将是联想发展历史上的一个具有战略意义的里程碑，对中国企业品牌管理有何启示？ 启示一：品牌标识的管理。 “企业生产的是产品,而销售的是品牌。”今天，企业在重视广告和营销的同时，却往往忽略了品牌的根本，即设计创造品牌、设计使品牌增值。面对唯有以品牌识面对崭新的游戏规则，之

7、后的全球化市场竞争，WTO中国加入别为核心，实施强势品牌策略，中国企业才能“突出重围”，在市场竞争中创造独一无二、可持续发展的优势。品牌识别（BrandIdentity）是一个较新的概念，并非是由品牌、营销、传播理论家凭空想出的新潮词语，而是对品牌有真正重要性的新概念。 联想启动走向国际的新标识，国内也不应再使用Legend'老标识，而是应实现全球统一，用全球统一化的品牌标识进军国外市场才最有效果。过去联想的商标策略与很多国内企业不同，其产品上的标识都是“图形中文英文”，而国外企业通常只有英文标识，正因为这样，联想进入国际市场在客观上遇到了障碍，这也是促成联想下决心更换标识的一个原因。

8、联想品牌已被多国注册，而其在境外出售的产品不得不尴尬地启用新品牌。而且联想商标不仅被欧洲国家注册，还被不少美洲国家注册，联想在这种多“国”部队的狙击下，不得不对品牌重新改头换面，注册新的商标。目前国内许多企业缺乏明确的品牌战略意识，品牌标识是传达品牌特性的直接载体，在国际市场上的品牌标识往往是中文品牌的意译，很难得到国际市场的认同和接受。WTO和全球经济一体化的浪潮冲击下，中国需要越来越多的国内旗舰企业适应国际竞争的规则和要求，主动参与全球化竞争，并在竞争中发展壮大。 品牌标识管理的核心是商标，因为商标在传播媒体中展示的频率最高，并具有法律效力，商标的识别性从本质上划分了不同品牌身份和不同经营

9、身份。中国企业知识产权意识淡薄是最突出的问题：在创业初期不重视品牌的发展空间，企业成长过程中又不重视品牌保护，一旦发展到一定阶段需要扩张的时候，忽然发现自己居然不能合法拥有自己的商标遭遇“名字”的瓶颈。是花巨资将品牌重新买回来，还是改弦更张、另起炉灶？问题在于有时候花钱都不能将品牌赎回。面对强大的外国对手，中国企业罕有应战者：高昂的诉讼费用、对国际法规和管理的陌生、自我知识产权保护意识的淡薄。因此，掌握国际上通行的法律规范，是品牌标识全球统一化管理的“杀手锏”。 1、国内的法律保护。首先，及时将商标登记注册。在商标注册时，应尽可能地注册联合商标，最大限度地保护自己的名牌商标。其次，要注意注册商

10、标的时效性。我国新颁布的商标法规定：“注册商标的有效期为10年。到期前6个月内应重新注册，否则，属自动放弃，别人可以注册使用该商标。再次，及时拿起法律武器保护名牌。企业应充分利用商标法保护自己，发现假冒商标出现，及时向有关部门反映，并配合打假治劣。 2、国际的法律。保护品牌要走向国际，征战国际市场，还必须努力寻求国际的法律保护。中国企业品牌要走向国际市场，首先也要考虑寻求国际的法律保护。商标专用权具有地域性，这是国际惯例。为了取得国外的保护，就需要到国外进行注册。目前到国外注册的途径两个：一是通过马德里协定或马德里议定书办理国际注册；二是办理逐一国家注册。商标国际注册是寻求商标国际保护的必不可

11、少的措施和有效途径。 3、驰名商标的认定。驰名商标是在国际国内市场上享受特殊保护的商标，所以，企业在努力开拓国际国内市场的过程中，应当尽可能获得驰名商标的认定，这样才有利于品牌在市场上获得特殊的法律保护，而且更有利于走向世界市场，创立国际名牌。 国际品牌的管理 启示二：中国企业拥有自己的国际化品牌同样意义非凡。米尔顿·科特勒品牌国际化而言，中国的品牌能战胜跨国品牌并取得主导地位吗？中国的品牌能在国际上立住脚跟吗？中国的企业能否拥有可以主导国内和国际市场的品牌？柳传志曾多次表示，联想的未来应该是一个百年老店的联想，是一个和现在的IBM可以比肩的企业。而要做成百年老店的规模，在当今这个国

12、际协作和影响盘根错节的时代，没有国际化的扩张是不可能实现的，尤其在IT企业更甚。在当今的国际市场，着名品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来，以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩；麦当劳也在努力不让身上的美国味影响自己在其他国家的拓展。“中国已经成为国际”中国企业在经营已经创建的品牌时必须将它虚拟成一个国际品牌进行管理：而在创建一个新的品牌时尤其要规划它的国际性身份，国际化的眼光是成功经营中国品牌的起点。所以“品牌管理”的概念首先是“品牌的国际化管理”或“国际品牌的

13、管理”。 什么是国际化品牌呢？所谓国际化品牌是指：1、在各地提供的产品和服务基本上是相同的，只有些细小的差别；2、有相同的品牌本质、特征和价值观；3、有相同的战略原则和市场定位；4、尽可能地使用相同的营销组合。实践表明如果全球化品牌使用得当的话，会获得丰厚的回报。看看IBM、可口可乐、索尼在全球获得的成功，就会知道国际化品牌的魅力。企业通常采取的措施有两个，一是在不同的国家使用不同品牌战略；二是使用全球化品这是因为全球化品牌能获得规模经济效企业的战略措施更倾向于后者，牌。益，品牌定位一旦面向全球化，该品牌就有了世界范围内的亲和力，在全世界范围内形成规模效益，从而降低其成本。 只有实施全球品牌管

14、理才在全球市场获得成功的秘诀，设置全球品牌管理机构有四种方式。 1、业务管理团队：这种方式最适合于最高层管理者本身是营销人员的公司，最高层管理者树品牌为公司的核心资源。宝洁公司就采取这种方式。每种产品类别都由一个副总经理负责，他负责该产品在全球的研发、制造和营销。这样就为全球品牌战略的实施扫清组织上的障碍。 2、品牌领袖：品牌领袖是公司的高层执行者，甚至是首席执行官，他是全球品牌的主要倡导者。这种方式适合于，公司的高层执行者对品牌战略具有热情和天赋。例如，雀巢公司，其营养部的副总裁是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁是Nescafe的品牌领袖。 3、品牌管理经理：在许多公司，尤其是

15、高科技公司，它们的高层管理者是技术人员出身，缺乏品牌管理和从事营销工作的背景。因此它们就得聘请有营销经验的专家作为品牌管理经理，他的任务就是要战胜分公司经理的偏见，让他们接受全球品牌战略。品牌管理经理的权力有限，他无法对有很大经营自主权的分公司经理发号司令，因此很难保证他能很好地履行职责。 4、品牌管理团队：由不同的利益相关集团派出的代表组成，他们的行为会得到利益相关集团的支持。品牌管理团队的最大困难是没有人对最终的结果不能客观地作而且品牌管理团队的成员还受到主要工作岗位的压力，负责。出决策。怎样解决这些问题呢？美孚公司的做法是建立一支“行动团队”到各个分公司检查战略的执行情况。 启示三：创建

16、全球品牌战略 “没有全球战略就不可能建造全球品牌。”Jeff Mallett(YAHOO!总裁和COO) 中国加入WTO后，世界经济全球化进程对中国企业的影响更为直接，每个企业实际上将直接或间接参与国际竞争，并受到全球化的冲击，为此，企业必须从全球战略的高度殚精竭虑，进行以提高经营管理水平和质量为目标的战略策划决策未来。这次联想换标很主要的一个目的是为国际化铺平道路，在联想国际化战略日渐清晰的今天就显得非常紧迫了。同时联想在新的品牌特性中提出“优质专业服务”，来配合联想向服务转型。企业的经营必须以品牌为核心，企业经营的过程从根本上而言是对品牌的管理，因此，品牌战略高于企业经营战略。品牌战略都被

17、认为是服务于企业经营战略的。 企业的全球化品牌战略，不是要开发一个适合全世界的品牌，而是要通过全球范围的品牌管理创建一个世界级的强势品牌。与此同时，中国的一些大企业目光仍然紧盯着中国国内市场，毕竟它是世界上增长最快的消费市场。在这个市场上，中国企业驾轻就熟，而且天时地利人和。况且在现阶段，闯荡国际市场对这些企业来说不仅开支过大，而且风险无数。虽然它们也在海外投资打造品牌，用意却不在开拓国际市场。科健公司向英超球队埃弗顿提供320万美元的赞助，如今包括来自中国的球员李铁在内的埃弗顿的众球星都却是在国内市场结科健的品牌在英国开花，身披印有科健字样的战袍上阵。果。原来科健根本就没有在英国销售的计划，

18、有着众多足球迷的中国市场上，科健的品牌被越来越广泛地接受。无独有偶，燕京啤酒公司向姚明所在的休斯顿火箭队5年赞助600万美元，目的也在于利用国内媒体和消费者对姚明及火箭队的关注来打造燕京啤酒的品牌，扩大燕京啤酒在国内市场的销售。 近年，美国着名战略大师波特提出了战略定位的新观点。认为：战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，来提供一套独特的价值。今天，你如果问一位中国企业是否有发展战略设计？他一定会告诉你“有”。再问怎么设计呢？也许会说，3年后达到什么，5年后又能达到什么位置等等。这些空洞而远大的目标，无

19、法替代具体战略与战术实施。可笑的是，有数家企业的战略设计皆像是从一个模子里脱出来一般，更有些失败企业，花钱在报纸上大肆宣传，高谈阔论企业如何如何设计长远而全面的市场征战战略，而结果呢？一段时间后，在市场上消失得无影无踪。“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略设计正确与否，直接关系到企业的成

20、败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于中国企业、特别是大企业，是十分必要的，更是紧迫的。战略的力量是巨大的。如今国际上大多消费者吃的是“麦当穿着“皮嚼着“M&M”巧克力，“雀巢咖啡”，喝的是“可口可乐”、劳”，尔·卡丹”，戴着“劳力士”表，用着“派克”笔中国企业，真的甘心吗？当今，我们几乎所有战略都是随机的，缺少理性的，缺少经过市场认证，更缺少经过慎密的财务分析。强劲品牌能占领市场，一定是有周密科学的战略设计。可口可乐全球都有，其全球战略都是一致的。“中国企业需要战略，中国企业更需要好战略。”如今，中国品牌必须切合实际，将战略设计放在企业生存和发展的制度高点来认识

21、和实践。 启示四：打造品牌核心竞争力 LENOVO中的“novo”是一个很古老的拉丁词根，代表“新意，创新”；而“le”代表现有的“legend”，整个名称的寓意为“创新的联想”，更有效地传递着我们“科技创造自由”的理念，并注入了更多新的活力。联想这次新标更换，也是搭建品牌核心。目的是要使消费者看到新品牌后产生新的联想，并能与原来的标识联系起来。品牌不仅能带动销售业绩的上升，还是企业宝贵的无形资产。只有铸就了具有特色的杰出品牌，联想要在今天新的竞争环境中求发展，增强品牌的核心竞争力。中国企业如何打造自己在国际市场上的核心竞争力？ 在品牌竞争时代，品牌在微观上体现着企业素质、产品质量及对消费者的

22、责任心与信誉度，是体现企业价值的无形资产之一。品牌在宏观上体现着一个国家综合经济实力和工业发展水平。随着经济全球化步伐的加快、中国加入世贸组织后，品牌进入国际竞争时代。中国企业在参与国际竞争中，必须努力提升国内品牌的国际竞争力。品牌的国际竞争力是一国产业国际竞争力的具体量化为品牌在国际市也是民族素质和国家经济实力的象征。综合体现，场上的知名度和市场占有率，即品牌的国际化能力。中国加入世贸组织后，更多的国内优秀品牌将通过合资企业、海外公司的合并兼并以及跨国商贸企业在中国市场大宗采购而走向国际市场。这将为国内品牌提供迅速进入国际消费市场以及分销渠道的机会。 什么是“核心竞争力”？“核心竞争力”这一

23、术语首次出现于1990年,由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。海尔通过传播“零缺陷管理”、“畅销对质量要求苛刻的德国”、“海尔，中国造”、“国际星级服务”、“真诚到永远”等对各种电器都有销售促进力的信息，所有这些信息都是围绕着“真诚、人性、卓越科技、国际级大品牌（业内领导者）”这一核心价值而展开的，有效提升了综合家电品牌的核心竞争力。成功企业的品牌核心竞争力，其必须拥有一些宝贵的无形资产，以使之能够在竞争对手本国的市场上迎战并战胜它们

24、。这种无形资产可能是先进的技术（就像复印机和摄像机制造厂家佳能公司所拥有的那样）、远远超过其它厂家的置业价值（比如瑞典家具集团宜家所提供的）、一个着名的品牌（例如可口可乐）、来源于规模经营或加工技术的很低的单位成本（比如个人电脑业中的戴尔公司或南非酿酒公司等），或者对以上特点的兼收并蓄（例如丰田公司、奥雷阿尔公司和花旗银行）。 虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但中国企业在核心竞争力的认识、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型1上仍有很多模糊的观念：IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不

25、等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。 启示五：企业品牌管理外脑的角色 据悉，为联想集团设计新企业标识体系

26、的是香港Future Brand公司，该公司还承担着梳理整体品牌和各业务块品牌的任务。中国企业目前正在努力将品牌变为新的财富，学习通过品牌创造可持续优势的技能，这将会大大影响到中国未来年的经济和社会发展。品牌炼金术在中国应该像产品和服务的发明者那样受到欢迎。像麦肯锡这样的咨询公司已经建立了很高的声誉。而大型跨国公司很快意识到机会所在，把可口可乐和麦当劳这样的品牌带入中国，广告公司也自然而然地跟随他们的客户来到了中国。品牌顾问公司是从旁观者的角度对企业的品牌发展提出有价值的咨询服务，在欧美已经有相中国企业还没太意识到品对于企业起到的是保健医生的作用。当长的历史，牌商誉的重要性，但是其在品牌整体价

27、值里占有显着地位，外脑现在正在做的就是鼓励这些企业将来开发这一价值。理解品牌含有的无形价值是理解品牌文化的重要方面，个人对一个品牌的感觉，与该品牌的相对定位以及最终对该品牌的忠诚，都是品牌无形价值的方方面面。对于西方人来说，建立一个品牌并非仅仅意味着提高品牌知名度。在今天的中国，越来越多的企业经理们正在意识到，需要做深品牌。 在品牌管理方面，外脑如公关公司、咨询顾问的作用是为客户建设品牌的作业平台，是系统化方法，是以整合性思考方式建立的系统平台。以前建设品牌的方法论是广告传播论，这种模式存在若干问题：广告传播功能被扩大，而品牌持久力、规避风险力则很脆弱；对于战略的阶段性任务和职能理解差，局限于一个创意好不好、一次投放合不合理，在小圈子里打转转，努力把事情作对，却不知这个事情对不对。而是从