初级经济师工商管理重点难点讲义读书笔记

1、经济师考试初级工商辅导第一章(一)工商企业的概念与发展历程1 .工商企业的概念：企业是以盈利为目的，依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。(1)企业必须拥有一定的资源。 (2)企业是独立的经济实体。 (3)企业是能够自主经营、自负盈亏的完整的经济组织。(4)企业必须承担相应的社会责任。(5) 企业是一个独立的民事主体。2 .工商企业的形成与发展：企业和市场一样，都是资源配置的方式。* 马克思主义的社会分工理论：马克思主义的观点是从历史的角度通过考察社会分工的发展和生产技术的进步来探讨企业的产生。企业是社会分工发展的

2、必然结果。* 新制度学派的交易费用理论：新制度学派是从社会成本和收益的角度来解释企业形成的原因的。企业能作为在某种状态下替代市场的一种较低交易费用的资源配置方式(美国经济学家科斯1937 年)。 企业之所以出现， 正是因为企业在某种状态下可将组织管理费用低于市场的交易费用。企业发展的主要阶段：手工生产时期 f工厂生产时期f企业生产时期19世纪 30 年代至 40 年代，工厂制度的建立标志着企业的真正形成。企业的发展或成长有两个基本要求： 完善而灵活的经营机制 (先天性、 本质性、 系统性和功能性等特征)和良好的企业素质。经营机制包括动力机制(动力机制包括所有者权益、经营者权利和劳动者积极性)、

3、调节机制或产销机制 (供应、生产和销售是企业日常生产的三个基本环节 )、约束机制或平衡约束机制、 发展机制或技术进步机制。 企业经营机制的完善和健全与否， 会受到企业的经济地位、企业所有制形式、企业经营责任制、 企业人员素质、企业财力资源、企业物质资源等因素的影响和制约。企业素质可分为企业的人员素质、 技术装备素质、 管理素质和文化素质(经营哲学、伦理道德、精神风范、价值观念)。企业发展或成长两条途径：技术进步和多样化经营 (企业兼并、合并;投资建立新厂;研究开发新产品等) 。* .工商企业的基本构成要素：企业要素是指一切直接或间接地为企业经济活动所需要并能构成生产经营资源的， 具有 一定开发

4、性、利用性、选择性的天然或人造资源。包括：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管理12 项内容。现代企业包括产品流程、价值流程、人事流程和信息流程4 个部分。* .工商企业的优势和弱势：优势：(1)在生产和技术方面能够进行有效分工和协作，创造新的生产力。(2) 节约费用。(3) 减少机会主义行为。 (4)进行有效控制的手段更多。(5)解决冲突的机制更有效。(6)能实现良好的沟通。弱势：(1)信息传递易缺失。(2)监督成本增加。 (3)激励机制效力减弱。 (4) 官僚内耗现象产生。(二)工商企业制度的类型与特征工商企业的主要类型：1. 按企业投资主体：国有企业、集体

5、所有制企业、股份制企业、民营企业2. 按企业产权的组织形式：单个业主制企业、合伙制企业、公司制企业3. 按实体的集约程度： 单一企业、 多元企业(业资源的利用程度提高，增加了管理难度)、经济联合体、企业集团4. 按企业从属的行业：工业企业、商业企业、金融企业、其他类型企业5. 按企业规模：特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业(大中型企业是指中一型及以上规模的企业;中小型企业是指中二型及以下规模的企业。)6. 按生产要素密集程度：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业7. 按企业同外国资本联合方式：合资经营企业与合作经营企业工商企业制度的类型与特征：三种基本的企业制度，即单个业主制企

6、业、合伙制企业、公司制企业。现代企业制度以产权制度为核心。现代企业制度的基本特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。(三)工商企业的职能、目标与责任工商企业的基本职能：(I)把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足(让客户满意是企业的首要责任 )。 (2)确保产品质量，增强产品在国内外市场的竞争力。(3)努力进行技术改造和新产品开发。 (4) 优化配置和合理使用资源，使企业和相关方受益。 (5) 确保国家财政收人，逐步增加员工收人。 (6)搞好精神文明建设，提升员工队伍素质。 (7)注重职业健康安全和环境保护工作。 (8) 承担必要的社会责任 (表现在公共责任、道德行为和公益支持等方面)

7、 。工商企业的经营目标：企业具有经济性、社会性、独立性、盈利性四个特征，其中最重要的是企业的经济性和社会性。 这两个重要特征决定了企业目标的双重性， 企业的双重性目标是指满足社会需要(企业的任务首先是满足社会需要)并获得利润(以经济效益为追求目标)。利润是企业满足社会需要程度的标志;承担社会责任、满足社会需要是企业生存和发展的重要条件。工商企业的社会责任：企业的社会责任是指企业在遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责和义务。1 .企业承担社会责任是构建和谐社会的必然要求;2.企业承担社会责任是市场经济体制发展的必然要求;3.企业承担社会责任有利于企业树立良好的企业形象;4

8、.企业承担社会责任有利于企业创造广阔的生存空间 ;5.企业承担社会责任有利于企业员工形成共同的企业价值观;6.企业承担社会责任有利于保证企业正确的经营方向。( 四 )工商企业管理的概念、性质与职能工商企业管理的概念：工商企业管理是指在一定生产方式和文化背景下，由企业经理人员或经理机构依照一定原理、 原则和方法， 对企业的人、 财、 物、 信息等生产要素进行计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益，实现盈利目标的活动的总称。工商企业管理的基本性质：二重性：一方面，它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性 ;另一方面，又具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。工商企业管理的主要职能：1.

9、计划职能（计划是企业管理的首要职能 ）;2.组织职能;3.指挥职能 ;4.控制职能 ;5.协调职能 ;6.激励职能（完成一切管理任务的基础和动力）。（五 ）工商企业管理的基础工作工商企业管理基础工作的基本内容：包括标准化工作（技术标准（产品标准、方法标准、基础标准、安全与环境标准）、管理标准、工作标准）、定额工作、计量工作、信息化工作、规章制度、职业培训等。第二章（一）企业组织设计劳动分工与专业化： 按照分工与专业化发展的顺序， 专业化形态的第一种是部门专业化 ;第二种是产品专业化 ;第三种是零部件专业化 ;第四种是工艺专业化;第五种是生产服务专业化。管理幅度与管理层次：管理幅度是指一个主管能

10、够直接有效地指挥和监督下属的数量。管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级（管理层次的多少应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定）。两者呈反比关系。扁平结构管理幅度较大，管理层次较少。锥形结构理幅度较小，管理层次较多。集权与分权： 集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。 组织的集权或分权程度根据各管理层次拥有的决策权来确定。分权程度高：较低管理层次制定决策的频度或数目越大，范围越广，涉及的职能越多，对整个组织的影响程度较大，上级对下级的决策没有控制。反之集权程度高。影响因素： （1）决策的代价。（2）决策的影响面。

11、（3） 组织的规模。（4）主管人员的索质与数量。 （5）控制技术的完善水平。（6）环境影响。授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。基本原则：视能授权、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当控制。直线与参谋： 企业中的管理人员根据工作方式与具体作用不同可以分为直线主管和参谋两种类型。 直线关系是上级指挥下级的关系， 其实质上是一种命令关系，自上而下，一直延伸到最基层。具有不同专业知识的助手通常被称为 “参谋人员 ” 。部门化：目的一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理;二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属

12、。主要方法：1.职能部门化（普遍采用;发挥专业优势;容易产生部门主义或本位主义）。 2.产品部门化（发挥人员的技能和专业知识;要求全面管理，增加主管部门控制协调难度）。 3.区域部门化（利于改善地区内的协调;需要独当一面的管理人才，区域部门协调困难）。另外还有采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法。企业组织设计的任务： 组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作， 是现代企业总体设计的重要组成部分， 是有效实施企业管理职能的基本前提条件。 任 务：提供组织结构系统图、编制职务说明书。依据：企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段。原则：统一指挥原则、权责对等原则(

13、事事有人负责和事事有条件负责) 、分工与协作原则、精简原则。(二)企业组织结构形式与选择企业组织结构具体形式： 直线制、 职能制、 直线职能制(生产区域管理制;横向联系较差)、矩阵制(目标规划管理制，纵向管理职能+横向项目 ;纵向和横向联系加强 ;积极性差不稳定 ) 、事业部制(联邦分权制，国外大型企业普遍采用;集中决策，分散经营 ) ，企业集团(产权关系是纽带;资源配置最优化;组织结构重叠) 。企业组织结构形式的选择： 应考虑企业生产技术和工艺(技术复杂工艺高集权和分权并存技术复杂工艺不高分权;技术简单工艺高集权;技术简单工艺不高织无要求)、企业规模 (大型分权、小型集权、中型集和分结合分权

14、为主) 、企业经营发展战略、企业所处的环境、企业文化。(三)新型企业组织模式虚拟企业的基本特征： (1)具有高效的信息管理系统。 (2)与上下游企业建立战略联盟关系。(3) 注重研究开发能力的构建。(4)产品趋向数字化。战略联盟组织的基本特征： (1)结盟成员的双赢性。 (2)组织结构上的松散性。 (3) 比较优势是战略联盟的基础。 (4)有助于规模经济效益的提高。 (5) 有助于降低投资风险。学习型组织的基本特征： (1)组织成员具有共同的愿景。 (2)组织由多个创造性团体构成。(3) 地方为主“ ” 的扁平式结构。 (4)组织边界的重新界定。(5)组织成员事业与生活的平衡。(6)领导者的新

15、角色。彼得 圣吉五项修炼：第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼:团队学习。第五项修炼:系统思考。( 四 )企业组织变革企业组织生命周期： 创业阶段(组织层次少，分工不明确， 产品服务单一， 沟通协调简单直接，缺乏长远规划)、集体化阶段( 引人职业经理人，目标是获得高速成长的市场机会，创新愿望强烈 )、规模化阶段(分工精细，产品较成熟，主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现出多元化趋势)和精细阶段(官僚作风兴起，沟通决策减慢，通常需要更换高层管理者)。企业组织变革的基本动因： 在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。 1. 环境要求与企业内部要求

16、之间的矛盾。 2. 组织目标与个人目标之间的矛盾。 3. 科学、 理性与人性之间的矛盾。外部驱动因素：技术;政治、法律;经济 ;社会。内部驱动因素：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化。企业组织变革的先兆： (1)企业决策效率低下或经常出现决策失误。(2)企业沟通渠道不畅。(3) 企业的组织职能难以正常发挥。(4)企业缺乏创新。企业变革的战略类型： 1.技术变革 ;2.产品与服务变革;3.战略与结构变革 ;4.文化变革。影响企业成功变革的因素： 1.企业战略;2.企业成长（创新变革、领导人变革、授权变革、协调变革和分权变革）;3.社会发展 ;4.技术创新 （基本动

17、因）;5.企业文化（较深层次上文化变革，企业变革才会成功）。企业变革的模式与方法：1.库特 卢因模式：现状的解冻一转变到新的状态 一重新冻结新。 2. 卡斯特模式： （1）回顾和反省（2） 觉察问题 （3）分析问题 （4）提出解决问题的方案（5）实行变革（6）检查变革白成果。3.约翰科特模式：（1）形成紧迫感（2）建立联合指导委员会（3）努力构思设想（4）传播变革设想（5）授权各级员工采取行动（6）创造短期的利益（7） 利用已得的信誉改变不合变革的制度结构和政策（8） 使新方法在组织文化中形成制度化。第三章（一）市场调查方法类型、含义和特点访问法：（一）访问调查法 人户访问法（最常用的原始资料

18、收集的调查方法;产品测试、 广告效果测试、 消费者调查、 顾客满意度调查、 社情民意调查等）、 拦截式访问法（街头拦截法、商场拦截法和定点拦截法）、计算机辅助访问法（ 问卷设计系统、访问管理系统、数据录人系统和问卷统计系统）、焦点小组座谈法（8-12 人 1-3 个小时 ;对某类产品的认识偏好、新想法、市场营销计划初步反应）和深层访谈法（个别访谈法;阶梯前进、 隐蔽性问题寻探和象征性分析探索性研究、特殊）;（二） 电话调查法 传统电话调查和计算机辅助电话调查（CATI ; 民意测验和较简单的市场调查项目 ）;（三）邮寄调查法;（四）留置调查法（介于面谈调查法和邮寄调查法之间 ）。观察法：直接或

19、通过仪器在现场观察（不需回答问题）。分为参与性观察法（亲身经历法）、非参与性观察法、跟踪观察法、痕迹观察法、仪器观察法和遥感观察法。实验调查法： 实验调查法是指在调查中通过在一定条件下改变某些变量而保持其他变封不变， 以此来衡量这些变量的影响效果，各因素之间的因果关系的一种有效手段。素时会产生的效果。种类： 1.实验组事前事后对比实验。从而获得第一手资料的调查方法。研究特定问题的常用于研究某种商品在改变包装、价格、广告等因2.控制组与实验组对比实验（同时 ） 。 3.有控制组的事前事后对比实验。文案法：是指通过查看、阅读、检索、筛选、剪辑、购买、复制等手段，收集二手资料 的一种调查方法。分为有

20、偿收集和无偿收集。网络调查法：利用互联网搜集市场信息的调查方法 站点法 （被动调查法） 、电子邮件法（主动调查法） 、随机 IP 法 （主动调查法） 、视频会议法（主动调查法）、在线访谈法和搜索引擎法。（二）市场调查方案设计与调查报告撰写市场调查方案设计：1.确定市场调查的目的和要求;2.确定调查内容;3.确定调查对象和调查单位;4.设计调查问卷或调查表;5.确定调查方式和方法（市场普查和市场抽样调查随机抽样和非随机抽样）;6. 确定调查的时间和期限（期限受调查工作难易程度、工作量大小和时效性要求的影响）;7. 确定资料整理方案;8.确定资料分析方案（ 回归分析、相关分析、聚类分析等）;9.确

21、定调查进度;10.确定调查费用预算;11.制订调查组织计划;12.撰写调查计划书。问卷设计： 问卷也称调查表， 它是调查者根据调研目的和要求， 设计出的由一系列问题、备选答案及说明组成的、 向被调查者收集资料的一种工具， 也是市场调研中收集资料和数据的一种基本方式。 根据调研题目的类型， 可分为开放式问卷（只提供问题）和封闭式问卷（规定答案选择）。根据调研方式，问卷可分为派员访问问卷、电话调查问卷、邮寄调查问卷、网上调查问卷和座谈会调查问卷等。 根据问卷的填答方式， 问卷可分为自填式问卷和代填式问 卷。问卷一般包括前言、被调查者项目、调查项目、结束语、填表说明和编号六个部分。调查报告的撰写：一

22、般包括扉页、摘要、目录、序言、正文、结论和建议以及附件七个 部分。（三）定性预测方法集合意见法：集合意见法是指集合各方面人员 （企业主管、管理人员和业务人员）的预测方案，加以归纳、分析、判断，确定企业预测方案的预测方法。集合意见法可分为销售人员集合意见法、业务主管人员集合意见法。专家会议法：专家会议法是指由预测组织者召开专家会议，在广泛听取专家预测意见的基础上，综合专家们的预测意见作出最终预测结论的预测方法。一般8-12 人。适用于新产品开发、技术改造、投资可行性研究。种类主要包括交锋式会议法（各抒己见互相争论）、非交锋式会议法（头脑风暴法;发表自己的预测意见或补充， 不对别人怀疑批评）和混合

23、式会议法（质疑头脑风暴法;第一阶段采用非交锋式会议法，第二阶段用交锋式会议法）。德尔菲法： 美国兰德公司于1946 年。 （1）选择专家 （15-25 人）。 （2）准备资料。 （3）初步预测。（4）反馈修正 （3-4 次）。 （5）确定预测值。优点：匿名性、反馈性、代表性。缺点：时间长、专家咨询费用高。 应用： 1.对数量答案的统计处理 加权平均数（综合预测值=（最低销售量预测（t即：最低总和 w家人数 重+最可能销售量预测值即：最可能总和 专家人数w重 +最高销售量预测值即：最高总和一专家人数X重）有权重之和）或平均数计算法（综合预 测值=最低销售量预测值即：最低中间值电重+最可能销售量预

24、测值即：最可能中间值x 权重+最高销售量预测值即：最高中间值x权重）咯权重之和卜中位数计算法、极差计算 法等。2.对主观概率的统计处理 平均数法。3.对等级比较答案的统计处理 总分比重法（总分比重=各评分项目的总得分即：评分人数 /既率y回答的人数 x分数和）。联测法：运用一部分或局部的市场、经济资料及有用的相关比率来预测另一部分或全局的市场预测值的方法。如已知A城市需求率等数据求 B城市的需求量=就业人数求率（需求率=B城销售率即：B城销售最 阳城就业人数"城销售率即：A城销售最 小 城就业 人数XA城需求率销售量之比等于需求率之比D2/F1=S2/S1）转导法： 是指根据政府公布

25、或调查所得到的经济预测指标转导推算出预测结果的市场预测方法，又称为经济指标法（利用大类经济指标转导推算出较小类项目的市场预测值）。可反映国家政策和宏观经济对本企业预测项目的要求。类比法：类比法是指把预测目标同其他类似市场问题的变化加以对比分析，推断其未来发展趋势的一种定性预测方法（市场的相似性） 。有产品类比预测法、行业类比预测法和地区类比预测法。指标预测法：指标预测法是指根据经济发展中各种经济指标的变化，来分析判断市场未来发展变化趋势的方法（直接反映市场经济形式的波动） 。 分为领先落后指标预测法（按经济发展指标同市场变化的时间先后顺序可分为领先指标（先行指标）、一致指标（同步指标）和落后指

26、标）、扩散指数法（扩散指数=某一时间上呈上升趋势的指标个数/全部指标数目X100;只能预测变化趋向，不能预测变动幅度） 、企业景气调查法（以问卷为调查形式，以定性为主，定量为辅 ;分为企业家信心指数和企业景气指数 ）、 压力指数法等方法（每百元零售额分摊的结余购买力过大，意味着有较多的货币停留在流通中，物价总水平趋于上涨，通货膨胀较严重）。（ 四 ）定量预测方法简易平均法： 简易平均法是指根据预测目标的历史时间序列求出其平均数并以平均数作为基础来求得预测期的预测值的一种预测方法，分为算术平均数法（适用于数据围绕某个平均值上下波动（n+1 期预测值 =此前各期数值总和/n 期数 ），或呈现呈现趋

27、势性变动且增长量大致相同 （n+1 期预测值 =上期数值 +此前各期增长量（本期-上期之差）之和/ n 期数 ） 、加权平均数法 （n+1 期预测值=此前各期数值与权数乘积的总和/权数之和）和几何平均法（适用于逐期环比速度大致相同 （n+1 期预测值 =上期数值 +各期环比发展速度 （本期 /上期之商）的乘积的（n-1）次的开方）。移动平均法：移动平均法是采取分段移动平均的方法进行预测，即从时间序列的第一期数据开始，按一定的观察期数跨越期 N） 由前向后有序地移动，求出每个跨越期内观察值的平均数，并将距预测期最近的移动平均数作为预测值的方法。正确选择跨越期 N 是十分重要。可分为一次移动平均法

28、（每期数据围绕着某个稳定值上下波动 ;）和二次移动平均法、直线趋势延伸法：直线趋势延伸法是指根据预测问题的时间序列所呈现的直线趋势特征，找出拟合直线，建立预测模型，然后向外延伸进行预测的一种方法。季节指数法：季节指数法是以预测目标的循环周期（一年）为特征，根据各年按月（或季）编制的时间序列资料， 以统计方法测出反映季节变动规律性的季节指数， 并以此进行预测的一种方法。第四章（一）生产过程组织概述生产组织： 生产组织是工业企业生产活动中组织工作的通称（狭义仅限生产相关， 广义指一切组织活动） 。生产过程：生产过程即生产系统的运行过程（最基本的活动;狭义从准备到产品制造，广义指全部生产活动协商配合

29、的运行过程）。生产过程一般包括劳动过程和自然过程。一般企业的生产过程基本上是由生产技术准备过程（前提）、基本生产过程（核心 ; 由工艺过程和非工艺过程组成）、辅助生产过程（服务于基本生产过程; 由工艺过程和非工艺过程组成 ）、生产服务过程等组成（服务于基本生产过程） 。工艺过程和非工艺过程都是生产过程不可分割的组成部分。每一个生产阶段，又可划分为更细小的单位，这就是通常所说的工序。生产过程组织的含义： 生产过程组织是指从空间和时间两方面对生产系统内所有要素在生产过程的各个环节进行合理的安排和设计（客观要求：连续性、比例性、节奏性（均衡性）、准时性 （按后续阶段和工序的需要生产 ）、 柔性（适应

30、性;灵活性、可变性和可调节性） 。 它的目标是使作业行程最短、时间最省、耗费最小，又能按客户的需要，提供优质的产品和服务。生产类型各自特点：产品产量、产品品种和专业化程度决定着生产类型。按连续程度可划分为连续型生产（化学的;如化肥、药品 ）和离散型生产 （单个项目 ;如机床、 汽车）按产品品种和产品产量不同，又可将离散型生产进一步划分为大量生产（生产条件稳定，专业化较高， 采用高效率的专用设备和专用工艺装备;流水生产及生产线 ） 、 成批生产 （产量较少， 品种较多，专业化较低;自动化和半自动化;分为大批生产、中批生产和小批生产 ）和单件生产 （品种繁多，标准化程度相当低）。（二）生产过程的空

31、间组织（指厂房、 车间和设备的布局， 包括工厂总平面布置和车间布置）厂址选择的主要因素： （1） 国家的有关方针、政策。（2）接近客户，交通便利，通讯方便。（3） 资源的充分获取和利用，以获得最佳经济效益。 （4）气候、地质、水文等自然条件及环境保护。（5）长远发展的余地。厂址选择的步骤：1.确定选址目标（三种情况：新建、改扩建、搬迁 ）;2.收集数据、分析因素，拟定初步候选方案;3.评价候选方案;4.选定最终厂址方案。厂址选择的方法： 因素评分法（非定量的因素十分有效）、 重心法 （考虑生产中的运输成本，可使主要原材料或货物总运量距离最小;重心的坐标X 值 =各地X 值与各地运量乘积的和/各

32、地运量之和、重心的坐标Y 值=各地Y 值与各地运量乘积的和 /各地运量之和） 、投资费用比较法、积点法、位置度量法、盈亏平衡点法、线性规划法、分支界限法、引力模型法、直接推断法等方法。生产过程空间组织的原则： （1）有利于企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益。（2）有利于安全生产保证，有利于职工的身心健康，满足 “三废 ”处理要求。 （3）有利于合理利用空间，防止浪费，减少运输空间。生产过程空间组织的形式：工艺专业化布置（产品品种适应性强，设备与面积便于利用，负荷系数高，利于提高工人技术熟练程度）、对象专业化布置（ 以产品 （或零件、部件）为对象;封闭式车间，生产线;缩短路线节约人力、缩

33、短周期、简化工作、提高劳动生产率）、混合式布置（最常见） 、固定布置（体积重量大、难以移动的产品;大型建设项目 ）。（三）生产过程的时间组织（顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式）顺序移动方式原理：一批零件经多道工序加工时，在上道工序全部加工完成后，再统一搬运到下道工序去加工的方式。 按次序连续地整批运送， 不停顿， 搬运次数少， 生产周期长。顺序移动方式科学计算：生产周期二批量沂有工序单件工时之和平行移动方式原理：一批零件中的每个零件在上道工序加工完成后，马上移到下道工序去加工， 由此形成一批零件中的每个零件在各道工序上平行地进行加工。 生产周期达到最短，时干时停，对设备运转不利，运

34、输次数多。平行移动方式科学计算：生产周期=所有工序单件工时之和 +（批量-1）为最长工序单件工时平行顺序移动方式原理：顺序移动方式和平行移动方式结合。后道工序时间比前道长，则前道往后道按件运送; 当后道工序比前道短，后道最后一个零件只能等到前道所有零件加工完后开工，则后道第一个零件时间可从最后一个零件时间依次向前倒推。平行顺序移动方式科学计算：生产周期=所有工序单件工时之和+（批量-1） 微大时间之和-较短时间之和）或生产周期二批量沂有工序单件工时之和-（批量-1）较短时间之和选择：顺序移动方式 单件小批，工序劳动量不大，重量较轻的零件，工艺专业化 ;平行移动方式或平行顺序移动方式 大量大批，

35、 组织流水线生产， 生产任务急， 工序劳动量大，重量很重的零件，对象专业化;如果改变加工对象时，不需调整设备或调整设备所需时间很少时，宜采用平行移动方式。（ 四 ）生产过程组织的具体形式（生产线、流水线和自动线）生产线组织：生产线是产品生产过程所经过的路线，即从原料进人生产现场开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产活动所构成的路线（狭义：对象专业化 ） 。按范围大小分为产品生产线和零部件生产线， 按节奏快慢分为流水生产线和非流水生产线， 按自动化程度分为自动化生产线和非自动化生产线。流水生产线组织： 流水生产线是指加工对象连续不断地像流水似的， 按既定的工艺顺序，以规定的节拍通过各道工序

36、的加工。 特征 连续性、比例性、平等性和节奏性： 生产率较高;封闭加工，生产能力符合比例性要求;顺序排列，紧密衔接，单向流动，运输距离短，连续性好 ;生产率大体相等，接近于节拍或成整数比。分类：按加工对象的移动方式来分，可分为固定流水线和移动流水线。 按流水线生产对象的种数分， 有单对象流水线和多对象流水线。按加工对象的轮换方式，有不变流水线、可变流水线和成组流水线等形式。按生产过程的连续程度， 有连续流水线和间断流水线之分。 按流水线的节奏性来衡量， 有强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线之分。条件：产品结构和工艺要相对稳定，产量要足够大，工艺能同期化，产面积容纳得下。流水生产线的

37、计算：1.计算流水线的节拍（平均节拍=（有效利用系数X制度工彳时间）旷品产量（包括废品;= 日产量/合格率或1-废品率 ）;2.进行工序同期化 （与节拍相等或成倍;措施有提高设备生产效率、 改进工艺装备、 改进工作地布置与操作方法减少辅助作业时间、 提高工人技术的熟练程度和工作效率、详细地进行工序的合并与分解）;3.确定各工序的工作地数（设备数量 ） ，计算设备的负荷率;4.计算流水线所需工人人数;5.确定运输方式， 选择运输装置;6.流水生产线的平面布置（直线形、直角形、 U 形、山字形、环形、 S 形等 ）。自动线组织的含义：由自动化机器设备实现产品工艺加工的一种生产组织形式。是流水线的高

38、级形式，效率更高、高度的连续性和节奏性、产品质量稳定、能进行特殊工作、降低成本、 完全自动。 按零件是否通过机床上的装夹器具， 可分为通过式自动线和非通过式自动线。按零件运输方式，可分为直接运输自动线、间接运输自动线、 悬挂运输自动线和工件升起运输自动线。 按加工设备的连接方式， 可分为刚性连接自动线和柔性连接自动线。 按设备排列方式， 可分为顺序排列的自动线、 平行排列的自动线和顺序平行混合排列的自动线。 按布局形式，可分为直线式自动线、折线和封闭式自动线。（五 ）安全生产管理安全生产含义： 安全生产是指为了使劳动过程在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行， 防止伤亡事故、设备事故及各种灾

39、害的发生，保障劳动者的安全健康和生产、劳动过程的正常进行， 而采取的各种措施和从事的一切活动。 它既包括对劳动者的保护， 也包括对生产、财物、环境的保护。安全生产特点：预防性、长期性、科学性、群众性。基本方针是安全第一、预防为主。安全生产管理的内容：安全生产管理机构和安全生产管理人员、安全生产责任制、安全生产管理规章制度、安全生产策划、安全培训教育、安全生产档案等。主要负责人的安全生产职责： 生产经营单位的主要负责人是本单位安全生产的第一责任者。 （1）建立、健全本单位安全生产责任制 ;（2）组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程;（3）保证本单位安全生产投人的有效实施 ;（4）督促、 检查

40、本单位的安全生产工作， 及时消除生产安全事故隐患;（5）组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案;（6）及时、 如实报告生产安全事故。（六）清洁生产与5s管理清洁生产的含义：清洁生产是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、 服务和产品使用过程中污染物的产生和排放， 以减轻或消除对人类健康和环境的危害。5s 管理的内容： "5s ”是整理 （现场不需要的东西清理掉）、 整顿 （物品摆放要有固定的地点和区域、要科学合理、目视化 ） 、清扫（自己的物品自己清扫、着眼设备维修保养

41、、改善即查明原因并采取措施）、清洁 （物品清洁、环境清洁、员工本身清洁、精神 “清洁 ”） 和素养（提高人员素质；是“S斯动的核心，“SS”活动始于素质也终于素质）。7S：“ SST理基础上增加了安全和节约第五章（一）质量与全面质量管理概述质量及相关概念： 是指一组固有特性满足要求的程度。 经济性、 广义性 （不仅指产品的质量，也指过程和体系的质量） 、时效性和相对性。硬件质量特性有内在特性，外在特性，经济特性，质量管理特性。根据对顾客满意的影响程度不同，分为关键（直接影响产品整体功能） 、重要和次要类。质量管理的概念：质量管理是指从质量方面指挥和控制组织的协调活动。包括制定质量方针（宗旨方向

42、，准则）和质量目标（是质量方针的其体体现）及质量策划（关键是制定质量目标并设法使其实现） 、质量控制 （ 目的是保证质量，满足要求） 、质量保证 （关键词是 “信任 ”） 和质量改进这几个环节。三个阶段 质量检验阶段（ “检验员的质量管理 ”） 、 统计质量控制阶段（休哈特控制图 ）、全面质量管理阶段（1961 年菲根堡姆;TQM） 。全面质量管理的概念：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 “三全一多样 ” 全企业的质量管理、全过程的质量管理、全员的质量管理，所采用的质量管理方法多种多样。全面质量管理的原则：预防原

43、则，经济原则，协作原则，抓住思想、目标、体系、技术四个要领。 2000 版 ISO 9000 族标准质量管理八项原则以顾客为关注焦点;领导作用;全民参与;过程方法 ;管理的系统方法;持续改进;以事实为基础进行决策;与供方互利的关系。全面质量管理的实施程序：决策、准备、开始、扩展和综合。全面质量管理的基本方法： PDCA 循环 计划、执行、检查、处理（休哈特 ）;细化的八个步骤：分析现状找问题、分析产生质量问题的原因、找出主要质量原因、制定对策和措施、执行、检查、总结经验纳入标准、遗留问题转人下期。特点：连续的螺旋式循环上升过程、关键环节在于总结阶段、取最重要的问题去解决。（二）质量控制方法（两

44、图一表法（生产现场的质量问题;排列图、因果分析图、对策表） 、工序能力分析法（偶然性因素和系统性因素;影响工序质量的因素4M1E 包括人、机器、原料、方法和环境;产品质量波动 ;直方图、工序能力指数）、控制图法（计量值控制图（长度、强度、纯度等计量值）和计数值控制图（计数值数据;不合格品率控制图和不合格品数控制图 ;计件值控制图 ） 、抽样检验（计数调整型抽样检验、计量抽样检验（如矿石主要成分含量;样本量少获得信息多、 时间长工作量大、费用高，并需要设备条件，判断程序复杂）排列图法：又称主次因素分析图或帕累托图 （ “关键的少数，次要的多数”原理;生产现场的质量问题 ）。因果分析图法：因果分析

45、图又称特性要因图、树枝图或鱼刺图（生产现场的质量问题） 。集思广益，要从大到小，从粗到细，追溯根源，直到能采取具体解决措施为止。直方图法：用直方图来整理数据，描述质量特性数据分布状态，观察产品的质量波动，从而了解工序质量的分布规律。工序能力指数：工序能力是指工序在一定的时间内，处于稳定状态下加工产品质量正常波动的幅度。它以质量特性值分布的六倍标准差来表示，记为6 b值越小工序能力越强）。工序能力指数判断标准 特级 >1.67 过剩 ;一级 1.67与 1.33之间充足 ;二级 1.33与 1 之间正常 ;三级 1 与 0.67 之间不足 ; 四级 <0.67 严重不足。控制图法：（

46、休哈特）被用来反映生产过程中工序质量随时间的动态变化，并以此为依据来维持生产过程的稳定性。又被称为管理图。抽样检验：根据数理统计原理，在对供货方和收货方的利益、要求以及双方承担的风险都作考虑之后， 规定产品的质量水平，并据此对批量、样本大小、 判断标准等都作出适当规定的一种检验方式。适用于破坏性检验（可靠性、寿命）、产品数量大质量要求不高（螺钉 ） 、测量对象是连续体（煤、矿石） 、减少检验工作量节省费用、检验项目多周期长、改进质量。（三）质量管理体系质量管理体系的概念： 质量管理体系即在质量方面指挥和控制组织的管理体系 （以指挥和控制组织质量方针、目标的建立与实施，目的是实现质量目标） 。作

47、用：能提供持续改进的框架以增加顾客和其他相关方满意的机会;能向组织及其顾客提供信任，信任组织能够持续提供满足其要求的产品。质量管理体系的理论基础：质量管理体系能够帮助组织增强顾客满意度，从而能给组织带来最大的收益;质量管理体系要求是通用的，不是针对某种类别的产品，适用所有行业或经济领域，不论其提供的产品是何种类别;最高管理者通过其领导作用及各种措施可以创造一个充分参与的环境，使质量管理体系能够在这种环境中有效运行;质量管理体系文件（质量手册、质量计划、规范、指南、程序、作业指导书和图样、记录、表格）的形成本身并不是目的，是将输人转化为输出的一项增值的活动;质量管理体系评价的方式包括质量管理体系

48、审核和质量管理体系评审以及自我评定;持续改进用于质量管理体系时其目的在于增加顾客和其他相关方满意的机会 ;ISO 9000 族标准的由来：国际标准化组织（英文简称 ISO） 于 1979年在 ISO 全体会议上通过决议，成立质量保证技术委员会。 1987 年更名为质量管理和质量保证技术委员会（1SOITC 76 ） ， 发布了 ISO 9000 系列标准。 1994 年第一次修订发布了 1994 版 ISO 9000 族标准。 2000年第二次修订发布了 2000 版 ISO 9000 族标准。 ISO 9000族标准是第一部用于质 量管理方面的国际标准。ISO 9000 族标准的结构：第一部

49、分:核心标准 （ISO 9000:2000 质量管理体系 基础和术语 /国家标准GB/T 19000 、ISO 9001:2000质量管理体系 要求 /GB/T 19001 、 ISO 9004:2000质量管理体系 业绩改进指南 /GB/T 19004 、 ISO 19011:2002 质量和（或）环境管理体系审核指南 /GB/T 19011） 。 第二部分:其他标准（ISO 10006:2003 质量管理体系 项目质量管理指南、 ISO 10007:2003 质量管理体系 技术状态管理指南、 ISO 10012:2003 测量管理体系 测量过程和测量设备的要求、 ISO 10015:199

50、9 质量管理 培训指南 （唯一保留的 2000年以前发布的 ISO 9000 族标准 ）。第三部分 :技术报告或技术规范（ISO/TR 10013:2001质量管理体系文件指南 、ISO/TR 10017:2003 和 ISO 9001:2000 中的统计技术指南、 ISO/TS16949:2002 汽车生产件及相关维修零件组织应用和 GB/T 19001:2000 的特别要求）。第四部分:小册子（小型组织实施ISO 9001:2000 指南 ）。ISO 9000 族标准的特点：适用于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织;强调有效性与效率，引导关注顾客和其他相关方、产品与过程;科学与明确规定

51、适用性，给予更多灵活度 ;采用“过程方法 ”的结构;明确最高管理者的职责;强调对顾客和其他相关方满意或不满意信息的监控应作为评价业绩的重要手段;突出 “持续改进 ”是提高质量管理体系有效性和效率的重要途径;对形成文件的要求更加灵活，强调文件应能够为过程带来增值，记录只是证据的一种形式; 强调 ISO 9001 标准与 ISO 9004 标准是一对相互协调的标准， 有助于组织业绩的持续改进;提高了与环境管理体系标准等其他管理体系标准的相容性。ISO 9000 族核心标准简介： 1.国家标准 GB/T 19000/ISO 9000 质量管理体系 基础和术语 ;2. GB/T 19001/ISO 9

52、001 质量管理体系 要求 ;3. GB/T 19004/ISO 9004 质量管理体系 业绩改进指南 ;4. GB/T 19011/ISO 19011 质量和（或）环境管理体系审核指南;5 一对相互协调的标准2000 版 ISO 9001 与 ISO 9004 。（ 四 ）六西格码管理六西格码的含义： 西格玛在统计学上用来表示标准偏差值（标准差） ， 即在总体中的个体数据相对于平均值的偏离程度， 或正态数据的离散程度（值越大，缺陷或错误就越少;）。 在质量管理领域用来表示质量控制水平。六西格玛（1986年摩托罗拉公司比尔史密斯提出，属于品质管理范畴; 休哈特控制论基础上发展）管理兴起于20

53、世纪 90 年代，是在总结全面质量管理的成功经验、 提炼其中流程管理的技巧、 采纳相关有效方法的基础上， 发展出的一种提高企业业绩与竞争能力的管理模式， 用以衡量和不断优化企业的业务流程能力， 是一种追求卓越的管理哲学。六西格码管理流程： 基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本（组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面）。程序 DMA1C 界定（把 “顾客声音 ”转换成 “顾客需求 ”） 、测量、分析、改进、控制。六西格码管理的特征：以顾客为关注中心;依据数据和事实，使管理成为量化的科学;通过提高顾客满意度和降低资源成本， 促使组织的业绩提升（不采用提价而是注重“开源 ”和 “节流”双管

54、齐下 ）;聚焦于流程改进（流程是采取改进行动的主要对象， 是成功的关键 ）;有预见的积极管理;强调骨干队伍的建设（倡导者、黑带大师、黑带（项目负责人） 、绿带 ） ，以项目为基本单元而运作;无边界合作（ “纽带 ” 黑带 ）;追求完美，容忍失误。六西格码管理的优势：是一种量化的综合管理方法;是一种目标管理方式;是一种主动改进型管理 ;是绩效管理;是一种文化管理。六西格码管理的组织结构：由三个层次组成，以执行领导、倡导者（负责人）为领导层 ; 以黑带大师（高级专家顾问） 、黑带 （专职）为骨干层;以绿带、白带为具体执行层。组织及成员：质量管理委员会 （企业高级管理层 ）、质量领导（副总裁一级;是

55、质量管理委员会的召集者和重要成员 ;管理 ） 、倡导者（企业高级管理层，兼职;决定 “该做什么 ” ;管理和领导黑带大师和黑带） 、黑带大师（全职，中流抵柱，决定“该如何做 ” ， ）、黑带（全职，中坚力量）、绿带 （兼职，基层 ）。六西格码管理的实施程序： 管控业务流程并在此基础上进行标准化和规范化是企业实施六西格玛管理的关键。 步骤： （1） 可行性研究， 确定是否推行;如推行由企业最高领导予以支持和推进。（2）成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队。（3）培训。（4）流程实绩评估（度量单位DPMO（ 每百万机会中的缺陷数 ） 。 （5）确定改进目标并坚持得到改进结果。 （6）持续改进。六西格玛改进模型DMAIC ： （1）确定改进目标（成功实施第一步）;（2）测量现有体系 ;（3）分析体系差距;（