重点看案例分析华为企业文化分析

1、华为企业人才理念一、 华为的人力资源管理九大核心原则1、 资源会枯竭，唯有文化才可生生不息、2、 艰苦奋斗：不是以人为本，是以奋斗者为本3、 群体奋斗，共享发展4、 绩效文化的核心是导向出 “事业狂人 ”5、 绝不让雷锋吃亏6、 创造价值是因 , 评价价值与分配价值是果7、 民主集中、从贤不从众8、 德才果三维兼顾的用人原则，不姑息有功者9、 客户导向、所有人听从前线的炮火呼唤二、华为的人才管理大厦：基本原则与人才管理体系1 、招人：招聘的基本原则与体系 招 “志向远大、一贫如洗” 的人；招人 素质比能力更重要华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员

2、来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。校园招聘第一步：校园推介会。每年的 11-12 月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是 华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为 的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括 产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参 加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长

3、的演说，演讲者口若悬河很有煽动性0最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一 瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。校园招聘第二步：笔试面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来 的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识 的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为 招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设 计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。校园招聘第三步：面试经过笔试的

4、选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的 主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个 有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的 人加入他们的团队。面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于 销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面 试官主要是人力资源部的专家。

5、最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。整个面试过程要持续2-5 天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。校园招聘第四步：公司考察和宴会面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。2、 选拔：选拔

6、管理人才与专业的原则与体系人才多通道职业发展、用素质选拔人才、用结果检验人才3、用人：战略性绩效管理体系战略地图化、目标科学、共享目标、压力传递、用德用才用果、实战成果是检验人才的唯一标准父KA<一营比俄力史* 丁实战成果是构静A才的哗#批招聘与i华为公司的绩效管理强调以 责任结果为价值导向，力图建立一种 自我激励、Ki 上向过大.知Ju华为招人的基本原孵.漪程。管理体系选拨II管再人才的基本悦则管理体系技本人才、取后人才、 专业人才.管坦人才.*导人 才的金制鼠基一比也人才与 弟据人才和核心林也选拨管理十部的基本原翳与管理体系战略性缱敏管理体系一届晶电m化.n标国学.其早u麻.压力和或

7、，阳旋用一人才¥通通事业定及、叫*而近版&1，用福单,检八自我管理、自我约束 的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、 评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对 象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核

8、结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。目前采用的是 季度考核、年度总评 的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作 目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准,通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的 阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。4、 育人：培养人才的原则与体系内部培养为源、实战培养为基

9、、任职资格为干、导师教练为枝、培训研讨为叶进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：1 ) 培训成为一种习惯 。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。2 ) 培训系统化 ，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补

10、缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3 ) 培训成为一种投资 。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费 用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。4 ) 华为培训的教材自己编写 。主要有华为新员工文化培训专题教材 ， 优秀客户经历模型 ，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。5 ) 培训的效果有严格考核评估 。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试

11、，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。华为培训主要有3 种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：1)、 上岗培训接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。2) 、岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队

12、伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3）、下岗培训由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适 合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继 续成长。5、留人：留人的

13、原则与体系只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人；用机会留人、用成长留人、用发展留人、留人、用组织氛围留人试用限制只留饰值观认同隼 为的人用机会甯人® 住人才的基本用共享利益留人、用使命感用组织氛围将人原则与管理体系用成长留人. *用发.窗人用我享利益留人用戏限幅人用早举用人用使命感留人k试用限制1）只留价值观认同华为的人、只留能与华为一起奋斗的人、只留能与华为一起成长的人；2）用机会留人：机会只给有潜力、符合华为价值观、做出了成果的人3）用成长留人：在华为工作一年相当于同类型企业成长的两至三倍4）用发展留人：华为提供足够多的发展通道与职位，用企业

14、发展解决人才的发展需求5）用共享利益留人：华为的内部虚拟持股制6）用使命感留人：华为是一个有使命感的企业（以科技报国、以产业报国、让中华民族的企业屹立于世界企业之林）7）用组织氛围留人: 创建高绩效、有情感、有凝聚力、有奋斗文化、有抱负、有战斗力的团队组织氛围6、 聚人：华为文化原则与体系华为文化核心理念、狼性文化的内涵、华为文化的起源与发展、华为基本法的历史意义与再创造。“狼性文化”华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群

15、体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。塑造“狼性”与“做实”企业文化华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。华

16、为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。 华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“

17、狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为企业文化与管理的关系一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设， " 智力资本是企业价值创造的 主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做 好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华 为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化 的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相 结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公 司之间相互利益关系。从而形成文化对华