质量管理水平的四个等级

1、质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表质量管理水平麦肯锡的调查结果管理特征：1.通过检验保证质量；2.缺乏质量意识和专业知识；3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。弟检质量与可靠性技术的应用：一验1.主要应用检验技术；级级2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13% ;3.不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平：1.平均缺陷率： 4,800 ppm （即%注：ppm 一白力分之缺陷率）2.废品率： 5%3.返工率： 3%4.过程能力指

2、数Cpk :没有测定管理特征：1.质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但第二级质量保证级在产品开发和设计方面较弱；2 .质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；3 .对采购、生产和最终产品后较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不图；4 .存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；5.通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专 业人员来处理。质量与可靠性技术的应用：1.使用了基于数据的分析技术，如： Pareto图、因果图、

3、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；2. QFD、田口方法、实验设计等 “质量设计”方法，没有系统地被采用。质量业绩水平：1.平均缺陷率：900 ppm2.废品率：%3.返工率：%4.过程能力指数Cpk : <管理特征：1.管理层认识到 “设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，米用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在 “源头”得到根本解决；2.不仅生产和米购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的弟预角色；三防4.引入“并行工程”的“跨职

4、能工作组”方法，各个职能部门参级级与开发过程，使质量问题在源头得以解决。质量与可靠性技术的应用：1.大量地应用了质量设计的方法，如： QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；2.大量应用了预防性质重措施，如防错措施 (Poka-Yoke ) 等；质量业绩水平：1.平均缺陷率：300 ppm2 .废品率：%3 .返工率：%4 .过程能力指数Cpk : 第四级完美级管理特征：1 .高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管埋者的议事日程；2 .每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；3 .70 80%的员工，包括最高管理者，参与 “质量改进”活动。质量 改进活动成为日常工作的一个组成部分。 质量改进不仅针对设计、生产等一 线部门，而且扩展到所有部门；4 .创种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员 工的无形的激励机制；5 .形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；6 .形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量与可靠性技术的应