卓有成效的管理者

1、感谢你的观看卓有成效的管理者18卓有成效的管理者一书中的重要观点管理者的工作必须卓有成效。卓有成效是可以学会的。作为管理者如何使自己的工作更有成效？第一步：记录好时间的使用情况，这是一件“机械性”的工作，不一定要管理者自己亲自去做，可以让助理或秘书来记录；分析时间记录，通过衡量各项耗用时间的工作项目的轻重和衡量各项工作目的的轻重来使管理者消除一些不必要的时间浪费，管理者也有必要采用一种检查表，每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间运用的效率。第二步：管理者应把眼光集中在贡献上，着眼于贡献，比第一步更深入一层：由技术进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培

2、养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该要对组织有什么贡献？要做到这点并不复杂。管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而 不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡 献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。第三步：充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不

3、过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力和组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。第四步：要事优先，与前面所讲的管理好时间相呼应，因此，这两方面实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。这部分讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的终极产品-管理者和组织的绩效。我们记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。所以，这部分没讨论“信息”，而是讨论管理者的“性格特征”-诸如远见、自信和勇气。换句话说，这部分主要讲的是“领导力”，但所谓“领导力”，并不是指智慧和天

4、赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。第五步：有效的决策。其重心在于合理的行动，其本质是一种行动的规范。决策的 5 要素：1 、要确实了解问题的性质，如果是经常性的问题、虽然在某一种特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是经常性的问题、真正偶然的特殊事件，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。常犯的错误：没有了解问题症结所在；误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；对某些根本性问题的界定似是而非。2、要确实找出解决问题是必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”-决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些

5、方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其 知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时必须放弃旧的工作习惯。但话 说回来，如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技 能和习惯，也不会对他有太大的帮助。当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一 样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一名有效的管理者，我们仍然还有 更高的人生境界。正因为有效的

6、管理者并不是高不可攀的境界，所以我们才期 望能达到这一境界。换言之，是希望我们今天的社会和各个组织中，能培养出 大量卓有成效的管理者。反过来说，如果境界过于高，希望我们的知识组织中 有圣贤、有大诗人、有第一流的学者，那大型的组织恐怕也就存在不了了。今 天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事。这正是管理者所应自勉的目 标。这个目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理 者的自我提高，是个人的真正的发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到 工作态度、价值观、品格等各个方面。管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战 精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而

7、重视机会；由只见人之所短转而 能用人所长。组织到了这个境界，就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力， 内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才， 并不一定更为有效。组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果，因此 标准日高、行为日善、风气日良。而何以能有这种结果，那要靠组织中的每个人都能切实进行自我训练，成为有效的管理者。根据人际关系学派的人士看来，对体力工作者而言，当其所获的报酬高达某一水平以上时，报酬便不一定使他们满足；以知识工作者来说，当然也需要 经济报酬，经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，但光有经济报酬并不 等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知 识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能