ERP管理大型装备制造生产计划在东方汽轮机成功应用

1、ERP管理大型装备制造生产计划在东方汽 轮机成功应用1ERPERP 管理大型装备制造生产计划在东方汽轮机成功应用近日，我国研究、设计、制造大型电站汽轮机的大型骨干企 业、中国三大汽轮机生产厂之一的东方汽轮机有限公司（原东方汽轮机厂，以下简称东汽），基本顺利完成了 ERPERP 优化项目。东 汽也藉此创造了一套适合企业特色的，将产品开发设计过程与产品生产管理过程有机的结合起来，能够适应于台份化的工艺路 线，基于 MRPMRP 系统运行结果，将批量（离散）和项目（机组） 生产的生产计划和采购计划进行统一管理， 适应于大型装备制造 型企业的信息系统。而这次 ERPERP 优化项目的完成，也标志着我

2、国大型装备制造企业能有效应用ERPERP 来进行生产制造方面信息化管理，有效提升企业生产效率和生产准确率，提高企业的竞争力。东汽作为国资委直属的大型国有企业，一直都很重视新技 术、新科技、新方法在生产设计管理中的应用。在信息化建设方 面，东汽在九五期间开始 CAD/CAPP/CAM/PDMCAD/CAPP/CAM/PDM 项目的建设与 应用，取得了较大成就，并荣获“全国 CADCAD 应用工程示范企业”、 “国家 863863 计划 CIMCIMS S应用示范企业”等称号。20022002 年 5 5 月， 东汽选用 OracleOracle ERPERP 系统，并由具备丰富制造业实施经验的汉

3、 普咨询进行一期项目实施。ERPERP 一期项目的建设完成了东汽 ERPERP 理念培训、流程梳理和固化，并完成了ERPERP 系统的财务、库存、生产模块的上线应用， 初步实现了企业内部物流、 信息流、 资金 流“三流”合一与全面管理。装备制造企业的信息化之痛虽然东汽通过一期 ERPERP 项目的实施，在一定程度上实现了 企业物流、资金流与信息流的全面管理，但在企业核心的制造部 门，其信息化应用仍不够充分，生产过程控制也不精细，设计与 生产、生产与库存、成产与外协之间仍存在着脱节问题，管理有 漏项的情况。究其原因，这主要是由大型装备制造企业的性质决定的。装备制造企业的制造模式是典型的多品种、小

4、批量，甚至单件或者按订单定制的特点，这就导致产品设计与产品生产同步进行，产品的生产周期很长，从而衍生出很多问题，例如：设计更改对 生产过程有较大的影响，无法快速反映、生产过程跟踪和控制比 较困难、成本预测、分析、控制困难等。以东汽生产的 6060 万亚临界汽轮机为例，它有 1 1 万种零件、 2020 万个零部件构成，BOMBOM 结构多达 1818 层。而且随着订单的不 同，边设计边生产已经成为东汽工作中的常态，产品工艺结构和工艺路线随时会有调整，且大量部件的外协，让生产、外协、库 存、成本核算、工序控制等方面的协调极为困难，这也造成东汽生产数据量大且 整理困难，难以满足 ERPERP 系统

5、中 MRPMRP 的运行要求，无法实现工 厂的生产计划、采购计划等计划系统通过ERPERP 系统下达的核心难题。东汽公司在本次项目实施前，高度重视基础数据的准备工 作，成立了数据组，由东汽龙红能博士牵头进行工程数据的整理 工作，这也为后续优化项目的开展建立了一个较好的数据基础。在项目实施过程中，汉普咨询与东汽组成的项目组经过调研，决定从以下七个方面来进行 ERPERP 项目的优化：1 1）流程梳理、规范 业务、优化操作；2 2）实现 ERPERP 系统与共享平台的集成，并实现 后续与 PDPDM M系统的集成；3 3）实现 ERPERP 系统与 CAD/CAPPCAD/CAPP、PDMPDM

6、共享平台的集成，后续与 PDMPDM 系统的集成；4 4）生产、采购计划 的编制；5 5）生产过程管理；6 6）加强采购过程控制；7 7）实现基 于财务业务一体化的成本核算工欲善其事，必先利其器知道了东汽希望通过 ERERP P 系统建立统一的生产计划和采购 计划体系，并应用于企业的生产过程， 那么首先要做的就是梳理 企业流程、规范业务。为此，由汉普咨询与东汽人员组成的项目组，经过现状调研、讨论，并根据东汽公司的特点，从生产管理、财务管理、库存管 理等几个方面制定了计 4040 个业务流程，将现有合理的流程固化、 计算机化。在并行过程中对遇到的问题重新梳理， 制定了 “公司 扩散协作业务”、“

7、采购业务的报账付款业务”等若干流程，并作 为管理制度进行了下发。而且，通过对流程在 ERPERP 系统中的固 化，不仅让企业运作的各个基本流程所涉及到的部门、岗位、操 作人员职责明细，有效地减少了责任不清与扯皮现象的发生。同时，东汽公司也在进行基础数据的准备工作。制造技术处、生产处、产品开发处、物资采购处、财务处等业务部门在工艺数 据准备、生产期量收集整理、生产属性物料分类、供应商、财务 数据整理等方面做了大量工作。先后完成了 600600 余台机组和项目 物料数据、结构数据、工艺明细数据等总共 10001000 余万条的整理、确认以及主要缺损物料的补充。项目组完成了60006000 余条材料

8、编码的规范性整理，完成了燃机、核电、风电产品的物料的基础数 据整理，完成了特殊产品专用材料编码的整理，实现了非常用材料编码和经常性使用材料编码的区分和隔离，使材料编码的申请和选用走上正轨。此外，项目组还加快推进了东汽公司设计、工艺电子化数据应用的进程，开发、完善了 5 5 项相关的支撑系统，规范了一系列 相关流程。项目组配合技术、工艺部门对产品的设计、工艺数据 进行了认真的验证，修正、补充了电子数据中大量与生产、实际 情况不符合的错误、缺少的数据。这项工作的推进，为 ERPERP 系 统基础数据能在系统投入试运行仅4 4 个多月的时间内走上正轨发挥了积极的作用。生产管理信息化初露曙光东汽公司边

9、设计边生产的特点，决定了 CAD/CAE/CAM/CAPPCAD/CAE/CAM/CAPP 系统需要全系统运行，而原先产品开发、 设计部门通过 CAD/CAPPCAD/CAPP 系统生成的零部件信息，以前通过其 自主开发的共享平台和 PDMPDM 系统进行数据整合，但该数据无法 自动导入到 ERPERP 系统当中，也就无法自动生成BOMBOM 以及后续的 MRPMRP 运算，这对于采用边设计边生产的东汽公司来说，很容易 由于设计的更改，但相关数据传递的不及时而造成后续生产、外协加工等一系列的错误和问题。为此，项目组决定要实现 PDMPDM 数据和ERPERP 数据的同步，创造通过 MRPMRP

10、 系统编制各种计划，并 进行生产过程监控的数据基础条件。即：以 PDMPDM 数据为源头，在 PDMPDM 端的物料信息、属性信息、工艺信息、结构信息在发生 新增、删除、更改操作时候，在经过审核，是可以直接反应到ERPERP 系统中，实现单向的数据同步，完成了设计、工艺、生产、 计划、管理、统计的统一。这样，每一个零部件在设计 完成后，数据会 自动从在 CAD/CAPCAD/CAPP P系统导入到 ERPERP 系统中，生成相应的工程数据（BOM/BOM/ 工艺数据）后，生产处将根据机组的产出计划下达机组的总体生 产计划和配套计划，通过 ERPERP 系统的 MRPMRP 运算得出零件的生产

11、计划和采购计划，各个分厂根据零件的工艺路线， 并根据台份化 的工艺路线下达批量（离散）和项目（机组）生产计划。而这些 计划通过汇总、合并后，实现批量采购和项目采购。同时，该计 划也是后续生产领料、进度跟踪、成本核算的重要依据。由此，虽然东汽公司产品生产工艺、产品结构复杂，生产周 期长，涉及到的基础物料巨大， 且公司内部按照批量生产和项目 制造两种生产组织模式，但汉普顾问仍在基础数据较为完备的汽 机产品上，借鉴OracleOracle ERPERP 系统的 MRPMRP 运行结果，基于较为准 确的基础工程数据，以MRPMRP 运行结果为基础，为东汽公司建立 了综合的生产计划下达平台和采购计划下达

12、平台，实现了采购计划、生产处关键计划和分厂生产计划的统一管理和调整。并为其编制了具有东汽特点的生产计划管理平台，初步满足了工厂生产处、分厂 等不同管理层次对计划的管理要求，基本实现了按照MRPMRP 的运行结果组织生产的目标， 实现了对分厂生产任务的执行情况进行 管理，实现了业务过程中工序移动、生产投料、完工入库等活动 在 ERPERP 系统中的体现。为东汽公司成功地构建了一套适合其自 身的生产计划管理模式。这套基于 OracleOracle ERPERP 系统的生产计划管理平台的应用，加 强了东汽的生产计划管理能力：第一、它首先实现了东汽批量生产和项目制造两种制造模 式、生产处控制关键件计划

13、和分厂控制详细制造计划这两种管理 模式下的计划管理。也使弱化部套配套，强化零件的按时按量生 产模式成为可能。平台的建立，不仅让分厂对全年的生产计划和 配套需求有了清晰的了解，也能允许各个生产厂根据情况选择不 同生产方式，为分厂选择合理的生产批量创造了条件。第二，它实现了生产计划的跟踪与控制，能够通过系统反馈生产和采购执行情况；同时也将外协业务也纳入到计划体系中， 使外协和分厂内部联结更为顺畅，满足总体的计划控制；例外管 理的引进则使生产计划人员能够随时关注计划的例外情况。通过配套台帐、生产进度查询，让管理层对机组的总体进度有比较清 晰的了解。目前，东汽 OracleOracle ERPERP

14、在边设计边生产的模式下，平均每 天同步物料结构 10001000 条，工艺 200200 条。通过计划平台下达的生 产计划有700700 条，生产业务活动有 45004500 条，生产计划时间的准 确率达到了 70%70%，数量准确率达到了 92%92%以上。带来多方面管理效益ERPERP 优化项目的应用，不仅让东汽实现了生产计划的ERPERP管理，更在车间业务的优化、采购业务的优化上有着优异的表现。1 1、优化了产品结构和工艺信息在数据优化整理的过程中，从全厂的角度整理结构和工艺信息，而不是象原来那种各个分厂整理自己的工艺（结构）信息， 采用这个方式，就将全厂各个单位对同一零件的生产信息纳入

15、到 了一个系统中去，自动的替代了原有分厂的小数据库系统，实现了信息的同源。2 2、车间业务的优化生产车间的业务是工厂业务的基本点，其来源于生产计划， 与生产、采购、销售等各个业务部门紧密相关，并最后将业务情 况反映到财务系统，是实现东汽公司财务业务一体化的重要组成 部分。因此，汉普咨询专门为东汽进行了生产车间业务优化，实 现了东汽如下管理要求：第一、车间能够根据分厂的产品特点，定义项目型、批量型 两种不同的生产模式。整合批量生产管理系统与ERPERP 系统的主要功能，加强了系统集成性、降低操作频次。特别加强了对各生 产分厂、生产分厂与生产处、生产在制品和分厂库存管理进行优 化，规范分厂生产的业务流程和生产环节的单据、报表管理。而 通过配套台帐的查询， 初步解决了生产分厂配套管理的问题， 并 逐步使分厂按照 MRMRP P运算结果进行生产。第二，解决了生产环节中工序频繁移动的难题， 针对于工序 的移动，定义了三种模式：正常移动、跨工序移动、跳工序移动。 利用生产任务单的批量下达与管理， 减轻了操作的工作量。而推 行按生产计划编制领料申请，减少了浪费，提高了计划的可信度。第三，条形码技术的大量使用，简化了工厂操作的工作量， 提高了准确性，能够对物料成品转送、工序转送进行有效控制， 有助于对实物进行跟踪。3 3、采购管理业务优化采购业务的优化主要是针对于物管处、装备资源处和外协