中小企业改善绩效与提高收益的十条建议

1、中小企业改善绩效与提高收益的十条建议当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。经营企业的核心目标当然是为了利润。没有利润的企业怎么谈未来！没有利润的企业如何改善经营？企业必须要守住三个支点：一是现金，这是企业的血脉。二是人才，这是支撑企业的骨胳。三是利润，这是企业生存的命脉。当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪了？为什么？怎么办？在解决问题前，我们首先分析下，利润到底去哪了？一、企业利润流失的六大主因1 、营收减少。当下市场萎

2、缩，前景不明朗，客户都勒紧裤腰带过日子，同时竞争加大，客户选择增多，企业营收自然受影响。营业收入是企业的生命线。2 、成本上升。随着房租上涨，生产过剩，原材料涨价，人工成本上升，企业的经营成本也随之上涨。成本应该控制在合理的范围。3 、费用高企。租金涨价，费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。4、固定开支。传统企业的固定性支出多，从租赁、装修、购买设备到聘请员工，全都是固定费用。固定成本越高，企业的负担和风险就越大。5 、无序分配。内部资源分配缺乏公平、高效的机制，要么过度分配，要么分配不公，有的地方浪费严重，有的方面激励无力。企业的资源有限，必须合理分配，而且要向高价值的方面倾斜。6 、税费负担

3、。随着新的社保政策落实，企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重，企业承压巨大。二、改善绩效提升利润的十条出路1 、全员经营。中小企业要做到90% 以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。2 、预算管控。通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门、还要有归口管控部门。建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。3 、项目合伙。将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组

4、成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。4、内部合伙。企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义，一是不要打工者，而是需要共同经营者。二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责，合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。5 、外部整合。企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就进融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下赢未来。6 、轻资产模式。企业要抓住两个费用率，一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励。另一个是固定费用率，这个数据反映了企

5、业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着重重的壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。在中国地产界，王健林是个永久也没法抹去的名字，经历30 年的斗争，王健林具有200 多个万达广场、十几个万达城、环球1300 家影院、80 家五星旅店、 两家美国影戏公司、上千幅名画。这一切， 在 2017 年变成卖卖卖.2017 年，万达资产为7000 亿元，同比减少11.5% ；收入 2273.7 亿元，同比减少10.8% ：13 个文旅城带着6000 万平米的土储，折价卖给融创；万达商业将77 个酒店转让给富力地产，

6、将13 个文化旅游城项目91% 股权转让给融创。紧接着，11 月 14 日出售万达物业，全年总共套现650 亿元。轻资产转型在路上过去一年里，“轻资产”成为万达种种动作背后的关键词，“去地产化”战略一直被推进。“一百年来，全球大型房企无一例转型成功，万达已经改写商业历史，成功转型为服务型为主的企业。”关于万达转型，王健林的回应仍然铿锵有力。总而言之，王健林的意思是，万达”卖卖卖“是为了转型，从单一重资产企业转为轻资产为主、轻重并存发展的企业，轻资产才是长久之计。7 、精兵简政。企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效

7、的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。对于精兵简政，可以采用PPV 薪酬模式，让企业实现一专多能！PPV 薪酬模式？所谓 PPV 产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。以前面的前台文员为案例，她的PPV 薪酬模式应该是怎样？首先，把她固定薪酬打破，重新规格，每一项工作，对应一个产值，完成了才可以得到：1 、前台工作项：1

8、500 元（每天约3 小时）2 、公司考勤工作项：200 元（平均每天1 小时，每月3 日前出考勤表，无差错无延迟）3 、网络客服项：400 元（每天2 小时，明确工作要求与标准- 好评率、点击率）4、公司积分运行项：300 元（每天0.5 小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）5 、网络产品销售：按提成机制执行，卖出去公司产品有提成。6 、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10% （上线不得超过300 元 /月）在导入了PPV 模式后，前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000 元涨到平均5000 多元。一年后，她被公司调到电商部担任业务小

9、主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。对员工来说，得到了加薪，对企业来说，提高了人效，共赢的局面。绩效管理由三个部分组成：1 、绩效考核；2、行为考核；3、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。9 、目标管理。建立“ 3+1 ”的目标管理系统。这个 3 指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标等三个不同导向的目标。这个1 指的是平衡点（底线目标）。从企业和员工两个角度来订目标，构建多层次、多激励的目标体系。