如何填写岗位分析表

1、如何填写岗位分析表如何填写岗位分析表主讲：柏勇胜2013年10月26日自我介绍自我介绍v 一个口号“强强相遇勇者胜强强相遇勇者胜”v 柏勇胜培训目的培训目的v1、提升对岗位价值需求的认知程度。、提升对岗位价值需求的认知程度。v2、为规范填写岗位分析表提供心得，、为规范填写岗位分析表提供心得，以便大家编写更专业。以便大家编写更专业。培训的主要内容培训的主要内容培训的主要内容培训的主要内容 一、岗位现状问题思考一、岗位现状问题思考 现状：现状： 问题背后的问题：问题背后的问题： 我们需要什么：我们需要什么：需要我们建设组织系统需要我们建设组织系统 我们该怎么办：我们该怎么办：需要我们配合做岗位分析

2、需要我们配合做岗位分析 培训主题：岗位分析培训主题：岗位分析现状：现状： v1、为什么公司设立了那么多岗位，招聘了那么多、为什么公司设立了那么多岗位，招聘了那么多专业人才，还有那么多事没人做或做不好？老板每专业人才，还有那么多事没人做或做不好？老板每天还深陷琐事之中？天还深陷琐事之中？v 组织机构、流程、战略、清财、授组织机构、流程、战略、清财、授权权v2、为什么公司的员工看起来都很努力，而结果却、为什么公司的员工看起来都很努力，而结果却让老板很不满意？让老板很不满意？v 目标、计划、考核目标、计划、考核v3、为什么公司的很多人员工作效率低下？、为什么公司的很多人员工作效率低下？v 任务、标杆

3、、检查、考核任务、标杆、检查、考核现状：现状：v4、为什么招聘的很多员工，不能快速进入角色？会、为什么招聘的很多员工，不能快速进入角色？会常常不符合要求？常常不符合要求？ 岗位分析、培训岗位分析、培训v5、为什么部门之间、员工之间的配合经常出现问、为什么部门之间、员工之间的配合经常出现问题？题？ 流程、管控点、标准、时流程、管控点、标准、时限限v6、为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？、为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？v 培训跟踪培训跟踪v7、为什么管理者难以确切地评价下属员工的工作成、为什么管理者难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？绩是好是坏？ 结果导向、过程监控结果导

4、向、过程监控v。现状问题背后的问题：现状问题背后的问题：v前述一系列的问题背后：前述一系列的问题背后：v1、存在的理由是什么？、存在的理由是什么？v2、我们为此付出了多少代价？财务是否计算过？我们的部、我们为此付出了多少代价？财务是否计算过？我们的部门负责人是否计算过？门负责人是否计算过？v3、如果没有价值计算，请给我理由，告诉我什么是责任？、如果没有价值计算，请给我理由，告诉我什么是责任？告诉我您是否尽到了自己的责任？告诉我您是否尽到了自己的责任？v4、我们该怎么办？、我们该怎么办？v5、这些问题的源头在哪？、这些问题的源头在哪？v6、如何解决？、如何解决？v如果我是老板，会问一个问题：如果

5、我是老板，会问一个问题：v 付给大家每一个今天的工资是否值得付给大家每一个今天的工资是否值得？ 我们需要什么？我们需要什么？ 我们到底该怎么办？我们到底该怎么办？v 追本溯源，我们就从现象到本质，一起追本溯源，我们就从现象到本质，一起切入、深入。切入、深入。组织系统简单介绍：组织系统简单介绍：v组织系统包含九大体系建设：组织系统包含九大体系建设：v1、组织分析与组织架构、职能、机制建设、组织分析与组织架构、职能、机制建设v2、岗位分析（今天的主要内容。九大体系实操中相辅相成）、岗位分析（今天的主要内容。九大体系实操中相辅相成）v3、薪酬体系、薪酬体系v4、绩效体系、绩效体系v5、晋升体系、晋升

6、体系v6、招聘体系、招聘体系v7、培训系统、培训系统v8、会议系统、会议系统v9、汇报系统、汇报系统组织架构设立原则：组织架构设立原则： 1、中长期适用原则：、中长期适用原则：v1.1、企业中长期战略规划定位、企业中长期战略规划定位v1.2、与战略配套的运营主体流程配备设立、与战略配套的运营主体流程配备设立v1.3、财务体系清财：下属机构的独立核算体系建立、财务体系清财：下属机构的独立核算体系建立 2、基于现状与人力资源条件设置的适用原则、基于现状与人力资源条件设置的适用原则：v2.1、围绕解决现状问题，兼顾流程，划分职能部门、围绕解决现状问题，兼顾流程，划分职能部门v2.2、围绕企业现有人力

7、资源在短期内产生效益的原则划分、围绕企业现有人力资源在短期内产生效益的原则划分职能部门。职能部门。部门职能设立原则：部门职能设立原则：v1、列出职能范围所涉及的事项、列出职能范围所涉及的事项v2、所有事项描述：从事项操作流程源头到终点、所有事项描述：从事项操作流程源头到终点（部门涉及范围），提炼管控点体现。（部门涉及范围），提炼管控点体现。v3、所有事项在职能范围内的最大价值描述体现。、所有事项在职能范围内的最大价值描述体现。此部门的职能是为了实现企业的最大价值，这是核此部门的职能是为了实现企业的最大价值，这是核心点，是部门团队的最高目标追求。心点，是部门团队的最高目标追求。v简单描述概括性职

8、能范围是虚无缥缈而无任何参简单描述概括性职能范围是虚无缥缈而无任何参考价值。绝不适用于现代企业管理理念。考价值。绝不适用于现代企业管理理念。岗位编制设立原则：岗位编制设立原则：v1、依据流程导向建设，评估岗位工作量，依、依据流程导向建设，评估岗位工作量，依据需要精减岗位编制据需要精减岗位编制v2、能兼用之岗位，以兼用为主、能兼用之岗位，以兼用为主v3、能以成本核算包干的岗位，建议实行成本、能以成本核算包干的岗位，建议实行成本包干，目标管控原则。包干，目标管控原则。v4、编制对应部门岗位设立原则，实际聘用参、编制对应部门岗位设立原则，实际聘用参照前述三点。照前述三点。培训的主要内容培训的主要内容

9、 二、岗位分析涵义、目的、作用、内容二、岗位分析涵义、目的、作用、内容： 2、为什么要做、为什么要做 3、： 4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v岗位分析的涵义：岗位分析的涵义：v 岗位分析，又称工作分析，是指全面了解、获取岗位分析，又称工作分析，是指全面了解、获取与组织工作相关的详细信息的一种活动或过程，用与组织工作相关的详细信息的一种活动或过程，用以定位组织中每个岗位的基本信息资料、主要目标以定位组织中每个岗位的基本信息资料、主要目标和任务、工作内容和要求、任职资格、匹配资源权和任务、工作内容和要求、任职资格、匹配资源权限等，为企业组织的薪酬设计、绩效考核提供依据。限等，为企业组织的薪酬设

10、计、绩效考核提供依据。v岗位分析的直接结果是岗位分析表岗位分析的直接结果是岗位分析表（依据岗位分析依据岗位分析定位要素梳理设定的表格模块定位要素梳理设定的表格模块）或叫岗位说明书或叫岗位说明书（常规叫法，我们平时的认知范围与定义相对狭隘常规叫法，我们平时的认知范围与定义相对狭隘）2、：我们为什么要做岗位分析？我们为什么要做岗位分析？我们带着问题一起去找答案我们带着问题一起去找答案2、：v我发现，如要回答上面的问题，必须要面对下面这几个问题：我发现，如要回答上面的问题，必须要面对下面这几个问题：v1、企业对我这个岗位的价值要求是那些？、企业对我这个岗位的价值要求是那些？v2、我要做到什么样的程度

11、才算达到这个岗位的基本要求？还、我要做到什么样的程度才算达到这个岗位的基本要求？还可以努力的方向在哪？可以努力的方向在哪？v3、我岗位中的所有事项源头在哪？这些事项在我岗位中要求、我岗位中的所有事项源头在哪？这些事项在我岗位中要求体现的核心价值是那些？交接给下游后，可能出现的问题是体现的核心价值是那些？交接给下游后，可能出现的问题是那些？那些？v4、我是否每天的工作计划都参照了岗位分析表的事项进行时、我是否每天的工作计划都参照了岗位分析表的事项进行时间安排？间安排？v5、我岗位中涉及的每件事，其考核要素、标准是什么？标杆、我岗位中涉及的每件事，其考核要素、标准是什么？标杆在哪里？是否要有具体的

12、操作流程与控制点、时限？在哪里？是否要有具体的操作流程与控制点、时限？3、：v1、对岗位任务目标、内容要求明确定位，与组织架构、工、对岗位任务目标、内容要求明确定位，与组织架构、工作流程相匹配。作流程相匹配。v2、为该岗位的工作开展指明方向。在实际工作中对照此表，、为该岗位的工作开展指明方向。在实际工作中对照此表，可发现自我不足之处，督促自我提升。可发现自我不足之处，督促自我提升。v3、用于新员工招聘。明确了招聘条件、任职资格、工作目、用于新员工招聘。明确了招聘条件、任职资格、工作目标任务、考核标准要素、晋升通道与薪资匹配标准，对用人标任务、考核标准要素、晋升通道与薪资匹配标准，对用人匹配提供

13、了依据。匹配提供了依据。v4、从岗位事件中提炼考核要素，为企业建立考核指标库提、从岗位事件中提炼考核要素，为企业建立考核指标库提供了依据。供了依据。v5、岗位分析界定了岗位的任务目标、任职资格条件、知识、岗位分析界定了岗位的任务目标、任职资格条件、知识、技能、经验等标准要求，为薪酬设计尺度定位提供了依据。技能、经验等标准要求，为薪酬设计尺度定位提供了依据。4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v1、岗位基本信息： 1.1、明确上下级关系、汇报对象、明确上下级关系、汇报对象 1.2、明确岗位薪酬类型、范围、明确岗位薪酬类型、范围 1.3、明确该岗位所处晋升通道职档位置、明确该岗位所处晋升通道职档位置

14、 1.4、明确岗位编制明确岗位编制职位名称 销售员所属部门营销中心YX-12直接上级主管直接下级无薪酬类型 上山型 薪档范围 A?-A?职等职档专员档晋升职位主管轮转岗位 客服定员?人4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v2、岗位工作责任概述v 简单描述个人工作责任。4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v3、岗位工作目标任务：、岗位工作目标任务：职责描述：客户开发（客户开发（100%100%达成当月计划目标）达成当月计划目标）工作任务1、确定每月计划目标，目标构成有具体数据支撑，并锁定具体开发目标，攻克障碍，达成开发进度要求。职责四 2、通过电话预约、拜访、报价、议价、样板确认、合同签订等环节，促

15、成下单，达成合作。权限3、开发进度存在问题，及时提交汇报上级协助处理，直至结果。40%4、跟进客服人员各项后勤配合工作，确保初步合作的客户对公司服务满意。5、每月锁定目标客户不低于50个，收集新客户资料100家，客户跟进有效信息每天5条以上。每天进度数据以客户开发套表体现，在次日早9点前提交上级。 6、汇总客户开发存在问题有效解决方案，每月提交5个案例。考核重点：新开发业绩增长量 次要考核：开发进度目标达成率、每日数据要求达成量4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v3、岗位工作目标任务：、岗位工作目标任务：v3.1、对事项目标描述清晰、明确。、对事项目标描述清晰、明确。v3.2、每项工作任务从源

16、头到终点的管控点用词精确、每项工作任务从源头到终点的管控点用词精确定位，涉及事项整体目标达成的下游（定位，涉及事项整体目标达成的下游（流程流程）跟踪。）跟踪。v3.3、该事项操作的具体要求描述清楚。时限、数量、该事项操作的具体要求描述清楚。时限、数量、次数。次数。v3.4、评估该项工作占用该岗位的时间比例、评估该项工作占用该岗位的时间比例v3.5、梳理该项工作的考核指标、梳理该项工作的考核指标4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v4、任职标准：、任职标准：v4.1、年龄：适年范围、年龄：适年范围v4.2、学历、专业：、学历、专业：v4.3、性别、婚姻、生活地、性别、婚姻、生活地v4.4、行业经验

17、：、行业经验：v4.5、专业职能：、专业职能：v4.6、文化匹配度：、文化匹配度：v4.7、其他要求：、其他要求：4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v5、岗位权限：、岗位权限： 以事定权！以事定权！ 因事授权！因事授权！ 权衡标准！权衡标准！ 授权监督！授权监督！4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v6、资源支持：、资源支持：v 明确该岗位事项需给予的资源条件与支持明确该岗位事项需给予的资源条件与支持条件条件4、岗位分析内容：、岗位分析内容：v7、其他：、其他：v明确岗位工作的场所与工作性质明确岗位工作的场所与工作性质培训的主要内容培训的主要内容培训的主要内容培训的主要内容v1、先自上而下、先自

18、上而下观念、模板培训观念、模板培训v2、后自下而上、后自下而上全员参与、避免遗漏全员参与、避免遗漏 v3、再自上而下、再自上而下先管理层、后员工层先管理层、后员工层v1、第一步：培训说明为什么要填写岗位分析表、第一步：培训说明为什么要填写岗位分析表v2、第二步：公司制定模板与空白表，对部门负责、第二步：公司制定模板与空白表，对部门负责人培训，限时填写、修改。基本符合要求人培训，限时填写、修改。基本符合要求v3、第三步：部门负责人对部门培训，指导填写，、第三步：部门负责人对部门培训，指导填写，限时完成，修改审核。限时完成，修改审核。v4、第四步：人力资源部修改审核。、第四步：人力资源部修改审核。

19、v5、第五步：总经理审核审批、第五步：总经理审核审批第三步操作说明（面对员工培训用）：第三步操作说明（面对员工培训用）：核心观念导入：核心观念导入： 企业最终目的是帮助干部员工实现其自我梦企业最终目的是帮助干部员工实现其自我梦想！想！ 释义：企业帮助干部员工实现了职业生涯与致富释义：企业帮助干部员工实现了职业生涯与致富的梦想，等于实现了企业的战略梦想！的梦想，等于实现了企业的战略梦想！企业游戏规则：企业游戏规则： 优势政策向强者倾斜，形成优胜劣汰的内部优势政策向强者倾斜，形成优胜劣汰的内部竞争环境，导入内部竞争机制！竞争环境，导入内部竞争机制！ 第三步操作说明（面对员工培训用）：第三步操作说明

20、（面对员工培训用）：技术导入：填写岗位分析表的目的：技术导入：填写岗位分析表的目的：1、帮助干部员工准确计算实现自己梦想的方法与步骤、帮助干部员工准确计算实现自己梦想的方法与步骤2、公平公正的衡量每一位干部员工对企业所做的贡献、公平公正的衡量每一位干部员工对企业所做的贡献3、把公司利益与个人利益紧密挂钩、把公司利益与个人利益紧密挂钩4、大幅度提升对公司有真正贡献的干部员工收入、大幅度提升对公司有真正贡献的干部员工收入5、各自岗位的工作事项只有自己最清楚，各自将自己所做、各自岗位的工作事项只有自己最清楚，各自将自己所做所有事项列入表内，是防止漏掉你对公司在某一方面的所有事项列入表内，是防止漏掉你

21、对公司在某一方面的真正贡献，便于评估该岗位对公司贡献的价值与工作量。真正贡献，便于评估该岗位对公司贡献的价值与工作量。6、为了让各自编写岗位分析更专业，各部门负责人必须要、为了让各自编写岗位分析更专业，各部门负责人必须要对所属员工做一些基础培训，让员工明白为什么要各自对所属员工做一些基础培训，让员工明白为什么要各自填写此表。填写此表。 空白表填写、个人分享空白表填写、个人分享 会后操作实施要求：会后操作实施要求： 1、管理层填写、修改完成时间？、管理层填写、修改完成时间？ 2、部门全体员工填写完成时间？、部门全体员工填写完成时间？ 3、人力资源部审核修改完成时间？、人力资源部审核修改完成时间？

22、 未按时修改完成怎么办？不合格怎么办？未按时修改完成怎么办？不合格怎么办？承诺承诺培训的主要内容培训的主要内容 五、岗位分析表应用五、岗位分析表应用 1、岗位分析导入、实施：、岗位分析导入、实施： 2、岗位工作量、工作价值评估、岗位工作量、工作价值评估为薪酬为薪酬设计准备设计准备 3、绩效考核指标梳理、标准采集、绩效考核指标梳理、标准采集为绩为绩效实施准备效实施准备 五、岗位分析表应用五、岗位分析表应用岗位分析导入、实施岗位分析导入、实施：v1、公布公布：修订汇编成文，红头文件公布。：修订汇编成文，红头文件公布。v2、要求、要求倒背如流倒背如流：实行早会培训、定期考试：实行早会培训、定期考试v

23、3、张贴张贴：各自岗位分析表裱出粘贴显目处，：各自岗位分析表裱出粘贴显目处，可提醒当事人检查并有效安排落实各自工作。可提醒当事人检查并有效安排落实各自工作。v片段分享：聚成6周年庆-广州分公司士气展示.wmv导入组织原则与汇报系统：导入组织原则与汇报系统：组织原则：检查、汇报组织原则：检查、汇报1、上级可以越级调查，不可以越级指挥；、上级可以越级调查，不可以越级指挥；2、下级可以越级投诉，不可以越级汇报；、下级可以越级投诉，不可以越级汇报；3、文件规定可以越级反馈或汇报的事项，可、文件规定可以越级反馈或汇报的事项，可以越级反馈或汇报（特定时期、特定事以越级反馈或汇报（特定时期、特定事项），否则

24、绝对不可行。项），否则绝对不可行。导入组织原则与汇报系统：导入组织原则与汇报系统：违背组织原则出现越级之果：违背组织原则出现越级之果：v1、被越级的中间层被架空，使中间层形同虚设，、被越级的中间层被架空，使中间层形同虚设，无法落实责任。无法落实责任。v2、经常越级指挥越级汇报，使组织架构被摧毁。、经常越级指挥越级汇报，使组织架构被摧毁。v3、不搞越级指挥，担心会出问题的处理办法：、不搞越级指挥，担心会出问题的处理办法：v带着你的下级一起去指挥，让下级观摩带着你的下级一起去指挥，让下级观摩v在办公室当面教会他正确处理在办公室当面教会他正确处理v不能容忍态度问题不能容忍态度问题岗位分析培训内容结束岗位分析培训内容结束v 复习复习v1、今天培训的标题含有五个方面的内容是？、今天培训的标题含有五个方面的内容是？v2、v3、v4、v5、执行力视频片段分享：执行力视频片段分享：v孙武斩爱妃1.mpg片段分享：片段分享：v1方法永远比问题多.mpgv片段分享感言v1、v2、v3、v4、v。片段赏析现状对照启示：片段赏析现状对照启示：v1、战略统筹：战略目标达成的整体分析、战略统筹：战略目标达成的整体分析v2、成