冶炼行业的供应链运营管理供应链培训讲师吴诚老师ppt课件

1、冶炼行业的供应链运营管理 主讲人：吴诚 博士2019-06一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求非独立需求废品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺道路制造周期2.需求的复杂性时间需求3.影响需求量的要素 4.需求的供应方式n 推进式采购MRP)：推进式采购按方案在不同的时段进展采购，主要的方法为物料需求方案，即MRP 的法那么。 n 推进式采购的实施环境是经过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得以下的益处：n质量一致性n采购管理本钱下降n采购总本钱下降n建立长期的战略性联盟二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计

2、划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.方案的层次2. 销售预测2.1认识销售预测：2.4销售预测的方式2.5 销售预测的方法三、物料方案方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的

3、的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息

4、共共享享等等。四、消费调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？ 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评价与考核供应链绩效评价与考核 第二部分第二部分 方案与库存控制管理方案与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购本钱分析与控制采购本钱分析与控制一、采购业务的组织原那么“简单、直接、高效、可控简单、直接、高效、可控是采购业务运作的原那是采购业务运作的原那么。么。 工程团队 工程团队 工程团队工程经理工程经理工程经理设计职能的指点工程职能的指点采购职能的指点建立职能的指点在确定哪些工程具有较高的优先权

5、和协调运用资源方面能够会遇到困难组织由工程团队构成，工程经理是关键决策者二 、采购业务的分工原那么一手保证供应，一手控制本钱，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承当多于以上一项的责任，只需当物料或效力不能集中接纳时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进展集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商协作同伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总本钱的节约5.有效地供应商管理采购中心根据产品或组织或地

6、域的需求，设置采购组织，进展分散采购，以快速的呼应和提供优质采购效力：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足方案需求/管理往来合同3.及时的与优质的消费物料供应/处置供货例外信息4.效力于消费与内部客户5.采购本钱的节约 1.“WIN-WIN的战略 2.与重要供应商建立战略协作同伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略n 详细的采购战略： 1.普通性战略n详细采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购战略 3.高技术定制加工类的采购战略 4.垄断及准垄断供应类的采购战略 5.价钱频繁动摇类的采购战略 6.配套类的采购战略松散关系松散关系严密关系严密

7、关系对立对立关系关系松散型松散型关系关系买卖买卖关系关系较严密的较严密的战术关系战术关系外包外包关系关系战略战略联盟联盟同伴型同伴型关系关系单一供应单一供应源关系源关系共同命共同命运关系运关系现货采现货采购购定期定期采购采购无定额无定额合同合同定额合定额合同同合伙合伙关系关系合资合资企业企业内部供内部供应应五、供应商关系管理战略2.供应商关系定位模型及战略：影响/供应/时机/风险比率支出80% 的工程 = 20% 的价值20% 的工程= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆5. 供应商感知模型：-供应商如何对待他的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度吸引力的程度6. 结合供应定

8、位模型：盘剥维持开展中心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆六、采购方式的选择 第一部分第一部分 供应链及供应链管理供应链及供应链管理 第五部分第五部分 供应链绩效评价与考核供应链绩效评价与考核 第二部分第二部分 方案与库存控制管理方案与库存控制管理 第三部分第三部分 采购与供应商管理采购与供应商管理 第四部分第四部分 采购本钱分析与控制采购本钱分析与控制 根据统计全美Fortune200公司所运用的本钱降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行效果因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。七、降低采购本钱的十大手法Value Analysis价值分析，VA方法一方法二Value Eng

9、ineering价值工程，VE：针对产品或效力的功能加以研讨，以最低的生命周期本钱，透过剔除、简化、变卦、替代等方法，来达成降低本钱的目的。价值分析是运用于新产品工程设计阶段。而价值工程那么是针对现有产品的功能/本钱，做系统化的研讨与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念运用 。方法三Negotiation谈判：谈判是买卖双方为了各自目的，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最根本才干。谈判并不只限于价钱方面，也适用于某些特定需求时，运用谈判的方式，通常所能期望到达价钱降低的幅度约为35%。假设希望达成更大的降幅，那么需运用价钱/本钱分析，价值分析与价值工程VA/VE等手法

10、。方法四Target Costing目的本钱法： 管理学巨匠彼得 杜拉克Peter F.Drucker在企业的五大致命过失Five deadly business sins一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受本钱的驱动cost-driven pricing。大多数美国公司，以及几乎一切的欧洲公司，都是以本钱加上利润率来制定产品的价钱。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开场削减价钱，重新设计那些破费太大的产品，并承当损失，而且，他们经常由于价钱不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价钱为前提，因此必需假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价钱。由于定价

11、受本钱驱动的旧思索方式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的奢华型轿车挤出了美国市场，便是采用价钱引导本钱price-driven costing的结果 。方法五Early Supplier Involvement早期供应商参与，ESI：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格Performance Specification的要求，借助供应商的专业知识来到达降低本钱的目的 。Leveraging Purchases杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩展采购量，而添加议价空间的方

12、式为之。防止各自采购，呵斥组织内不同事业单位，向同一个供应商采购一样零件，却价钱不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购本钱的时机 。方法六方法七方法八Consortium Purchasing结合采购集中采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价钱。这也被运用于普通商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购Third-party Purchasing，专门替那些MRO需求量不大的企业单位效力 。Design for Purchase为便利采购而设计，DFP：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Price Analysis价钱与本钱分析：这是专业采购的根本工具，了解本钱构造的根本要素，对采购者是非常重要的，假设采购不了解所买物品的本钱构造，就不能算是了解所买的物品能否为公平合理的价钱，同时也会失去许多降低采购本钱的时机 。方法十Standardization规范化：实施规格的规范化，为不同的产品专案、夹治具或零件运用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，到达降低制造本钱的目的。但这只是规范化的其中一环，组织应扩展规范化的范围至作业程序，及制程上