发展战略控制程序版

1、受控状态分发号重庆金冠汽车制造开展战略限制程序编号：JG/CX2-1-B 瑞诚工作组 治理层 孙露1程序产生目的为标准公司开展战略的治理,提升开展战略制定的符合性、战略决策的准确 性和实施监控的可行性,特制定本程序.本程序山集团战略开展部实施2程序适用范围本程序适用于公司开展战略的制定、选择、实施和评价的全过程.3程序执行者3.1董事会3. 1. 1负责开展战略报告、开展战略调整方案和年度经营讣划的审批.3. 1.2负责监督开展战略的实施.3.2战略委员会负责开展战略讨论及评审工作.3.3总裁负责开展战略报告和年度经营方案的审核.3.4战略开展部3. 4. 1负责战略信息资料收集工作.3.4.

2、2负责各阶段开展战略报告编制工作.3.5集团办公室3. 5. 1负责战略委员会会议和莆事会会务安排工作.3. 5. 2负责开展战略实施工作.3. 5. 3负责组织年度经营方案的实施工作.3.6各分子公司总经理负责各实体公司的开展经营战略的实施工作.4程序正文4.1开展战略限制开展战略限制流程见图lo收集信息图1开展战略限制流程图4.2开展战略的主要内容根据公司现状和开展的实际需要,公司开展战略LI前主要是指三年开展战略. 开展战略包括两个层次：集团层次开展战略和经营层次开展战略.三年开展战略 的主要内容包括：明确公司的产业定位,选择和培育新的产业增长点、业务剥离 与重组、明确产品的定位和设定开

3、展战略U标等.4.3战略治理开展战略治理分为四个过程：开展战略分析、开展战略制定与选择、开展战略 的实施及开展战略的评价.公司开展战略LI前涉及集团层次开展战略和经营层次 开展战略.4.4收集信息4.4. 1战略开展部负责有关开展战略所需信息的收集和组织丄作,集团办公室负责 开展战略实施过程中信息收集和反响工作.4. 4. 2信息收集有常规信息收集和特殊信息收集.4. 4. 2. 1常规信息收集：集团办公室负责各部门日常工作、阶段目标和工作方案等 信息的收集,每季度向战略开展部提供书面报告.4. 4. 2. 2特殊信息收集：战略开展部根据公司开展战略建立、修改、补充或完善的 需求,在指定的时间

4、和信息类别的要求下,进行信息收集工作.4.4.3各部门和有关信息收集人员按开展战略要求,对收集到的信息进行分析和 整理.4.5分析整理归纳信息4. 5. 1战略开展部对收集到的信息进行分析、整理和归纳.信息主要有外部环境信 息和内部信息两种,其中外部环境信息包括宏观环境信息和行业信息等.4.5.2宏观环境信息包括政治因素、社会因素、经济因素和技术因素等四类.4. 5. 3行业信息包括LI前公司所处行业的状况、相关行业的开展状况以及竞争对手 的情况等.4.5.4内部信息包括市场、资金、治理者、劳动者、机制水平等现状的信息.其中 机制水平乂包括产权调整、战略开展、组织及指挥、营销限制、产品提供、人

5、力 资源、鼓励机制、财务治理、公共关系、行政治理、治理监督等11个方面.4.6编制开展战略报告4. 6. 1战略开展部依据搜集的信息和公司莆事会的要求,起草公司“开展战略报告 报告的提纲见附页?开展战略报告提纲?,交总裁签署意见后提交战略委员会 评审.4.6.2 “开展战略报告包括两局部内容：集团层次战略和经营层次战略.4. 6. 3战略委员会山总裁、副总裁、治理总监、总工程师、战略开展部部长、集团 办公室主任、以及与开展战略内容相关的部门抽调出来的人员组成,如果需要可 以聘请外部专家参与.战略委员会主任山总裁兼任.4.7评审4. 7. 1战略委员会负责'开展战略报告的讨论和评审.4.

6、 7. 2 III战略委员会主任主持召开公司“开展战略报告讨论会议,对拟定的“发 展战略报告进行评审.必要时经总裁批准可聘请外部专业公司或专家进行专题 研究,也可聘请外部专业公司或专家直接参与“开展战略报告评审工作.4.7.3“开展战略报告评审通过后,提交公司董事会进行最终表决.假设不通过, 那么战略开展部根据讨论提出的意见及相应专题论证的结论意见,对“开展战略报 告进行修改.4. 7. 4集团办公室提前一周将“开展战略报告报送各董事会成员,并负责会议的 准备工作,包括会议文件准备、会议时间、地点、发送通知和会议记录、纪要等.4.8审批4. 8. 1董事长主持召开开展战略决策会议,董事会全体成

7、员出席,按?董事会决 策机制方案?中关于董事会的相关条例的要求对“开展战略报告进行表决通过. 4.8.2审批未通过,战略开展部负责修改并重新执行4. 6.4.9编制年度经营方案及审批4.9. 1根据公司“开展战略报告的要求,战略开展部负责编制“年度经营方案.4.9.2 “年度经营方案的内容包括两局部：集团层次年度经营方案和经营层次 年度经营方案.4.9.3总裁负责评审“年度经营方案,通过后,报董事会批准.山集团办公室 组织落实.4. 10战略实施4. 10. 1战略开展部负责组织战略实施,并定期或不定期向总裁汇报战略实施情况.4.10.2定期汇报：每半年以书面报告形式向总裁汇报战略实施情况.4

8、.10.3不定期汇报：遇到重大问题,需在一天之内向总裁汇报战略实施惜况.4.10.4集团办公室负责年度经营方案的实施,并负责收集年度经营方案实施过程 的情况,及时反响给战略开展部.4.11战略实施跟踪与评价4.11.1战略开展部负责公司开展战略的跟踪.4.11.2战略开展部每半年或当外部环境发生重大变化时,对公司开展战略的执行 情况进行总结和评价,编写“开展战略跟踪与评价报告并提交总裁,由总裁将 公司开展战略计划执行情况提交董事会讨论.4.11.3 «事长主持召开开展战略方案执行情况的评价会议.会议内容包括：总结 和评价开展战略实施方案执行情况,讨论公司开展战略的修订,讨论年度经营情

9、 况等.4.12战略实施调整及审批4.12.1集团办公室根据会议讨论的结果,提出对实施方案进行调整的建议,战略 实施调整执行?决策限制程序?.4.12.2假设董事长同意调整战略实施建议,山董事长签发调整意见,战略开展部制 定“开展战略实施调整方案,提交董事会讨论,山董事长审批同意后执行.4.13开展战略调整4. 13. 1每年由战略开展部组织,曲董事长、总裁、副总裁、集团办公室、各分公 司经理等参与开展战略研究会议,研究公司开展战略和年度经营方案,提出调整、 修改意见.4.13.2假设存在开展战略调整的时机,战略开展部应及时向公司总裁汇报.山董事 长签发调整意见,战略开展部编写“开展战略调整方

10、案.4.14调整战略方案及审批4. 14. 1战略开展部编写调整战略方案文件后,提交总裁审阅,董事长批准.4.14.2董事长批准后战略开展部方可进行战略调整工作,根据战略调整的大小, 可采取重新收集信息或编写开展战略报告的形式开始.4.15文件归档本程序产生的各种草案、方案、方案、会议记录和纪要等由战略开展部负责 归档和保存.执行?文件限制程序?和?记录限制程序?.5程序主要注释本程序采用公司公布的?企管手册?中的用语注释外,另注释如下：(1) 战略决策委员会：战略决策委员会是公司开展战略决策机构,公司总裁兼 任委员会主任.(2) ?文件限制程序?和?记录限制程序?：指金冠汽车公司IS0900

11、0： 2000版 中的文件.6程序外涉接口6.1 ?企管手册?(JG/QGSC1-1)6.2 ?决策限制程序?7程序支持文件无8 程序作业记录8. 1开展战略报告8.2年度经营方案8. 3开展战略跟踪与评价报告8.4开展战略实施调整方案8. 5开展战略调整方案公司开展战略报告提纲一、概述1、公司概况公司注册时间、地点,产权状况,注册资金.公司经营范围、主营项口.职工人数,文化程度,专业悄况.年销售额,年利润额.2、公司任务陈述：是开展战略中最显眼、最公开的局部,从四个方面描述：对我们的用户/对我们的产品/对我们的员工/对我们的股东3、要求用简明、扼要的语言描述.二、市场和宏观环境的分析市场悄况

12、及宏观环境变化对市场的影响.1、市场状况1国际、国内市场容量；2市场分布,地域分布,时间分布,社会群体分布；3市场特点,用户对产品的需要、对效劳链的需求、产品功能、价格需 求及可接收条件的需求；4市场趋势、社会的要求趋势；5潜在用户情况,地域、时间、社会群体分布.2、宏观环境分析五类、十个因素1经济因素：开展速度、公众购置力、消费状况与开展趋势,经济周期 的变化；2社会、文化因素、人口、环境因素；3竞争因素；4政治、法律、政府因素包括政策因素；5技术因素.三、行业结构分析1、行业状况1行业内主要公司数、名称及市场情况；2产权情况及开展趋势；3行业产能、产销率及主要公司的产能；4技术水准和开展趋

13、势；5效劳状况；6品牌情况；7人力情况；8跨国公司和进入市场情况；9原材料情况.2、竞争力分析1识别主要的竞争对手和潜在的竞争者；2进入的障碍：规模化、差异化、资金要求、本钱要求、分销渠道、政 策限制、特殊资产等；3替代品威胁：技术开展、政策限制、用户习惯变化等；4顾客的力量购置者讨价还价的水平；5供给商的力量供给商讨价还价的水平；6主要竞争对手的分析；A、产品研发、制造进程、采购、市场、销售渠道、效劳；B、财务治理、综合治理、个性、文化、危机处理水平、公关水平.四、公司内部资源、战略水平和市场地位分析1、公司的资源1有形资源：实物资源、资金现金及各类有价证券等；2无形资源：技术、信誉、品牌、

14、专利、企业文化；3人力资源：专业的技术和治理人才.2、公司的水平把资源转变成利润的水平一组织治理水平1产品效劳价值链增值进程中各环节增值水平：技术成熟性、专利、产品/工艺选择；产品设计功能、外型、质量；制造整合性、釆购、生产水平、部件加工、组装；营销价格、广告/促销、代理商队伍、包装品牌；效劳质量保证、反响速度、价格.2机制水平方案功能、组织功能、财务功能、鼓励功能、人员配置功能、控 制功能质量、财务等、营销功能、生产作业功能、研发功能、方案和 信息系统治理功能.3、公司地位的SWOT分析公司自身的实力及与竞争对手的分析、优势/劣势分析；公司外部环境的变化对公司的影响、时机/威胁分析.五、战略

15、选择和确立1、战略选择1公司战略增强型成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发；一体化成长战略：水平获得竞争者的所有权或增强对其限制、 前向获得分销商或零售商的所有权或增强对其限制、后向获得供 方公司的所有权或增强对其限制；多样化成长战略：水平、垂直、同心式、联合式.2竞争战略一般战略在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争.本钱领先战略举措：规模化、充分利用产能、产品再设讣、降低输入 本钱、采用先进技术；差异化战略举措产品、效劳有特色而价值增值,即产品/效劳的独 特性：有形差异化、无形差异化、维护差异化优势；重点市场战略：某一特定用户范围和/或地域内的产品/效劳：3职能战略：营销、财务、研发、

16、生产、人力资源等战略.2、选择方式内部开发：收购、兼并、租赁、战略联合,集团组建,上市等；进入国际市场.六、战略实施方案选择战略后所采取的实施方案.1、从以下几方面考虑战略实施举措1制定年度LI标：可度量、合理、有挑战性、明确、时间要求及相应 的奖惩规定；2配置资源：财力资源、物力资源、人力资源、技术资源、产权操作;3调整现行组织结构：职能结构、分部结构、事业结构、矩阵结构；4公司改组和流程重组：按职能纵向流程、以业务进程或产品为根底 的流程；5调整鼓励制度；6治理者适应新的战略：参与、培训；7培育、支持新战略的公司文化；8调整生产作业过程；9人力资源功能；10市场问题：以满足重点用户和特殊需求用户为前提的市场细分、 产品定位