作为一名管理人员应该具备的能力和素质

1、作为一名合格的治理人员应该具备的水平和素质领悟水平： 做任何一件事以前, 一定要先弄清楚上司希望你怎么 做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一 知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍 功半,甚至前功尽弃.要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且 会事半功倍. ?方案水平：执行任何任务都要制定方案, 把各项任务根据轻、 重、 缓、急列出方案表,一一分配部属来承当,自己看头看尾即可.把眼 光放在部门未来的开展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至 明年的方案.在方案的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能 因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作.要清

2、楚做好 20%的重要 工作,等于创造 80%的业绩. ?指挥水平：无论方案如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然 无法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行制定的计 划,适当的指挥是有必要的.好的指挥可以激发部属的意愿,而且能 够提升其责任感与使命感. 要清楚指挥的最高艺术, 是部属能够自我 指挥. ?限制水平：限制就是追踪考核,保证目标到达、方案落实.虽然 谈到限制会令人产生不舒服的感觉, 然而企业的经营有其十分现实的 一面,有些事情不及时加以限制, 就会给企业造成直接与间接的损失.但是,限制假设是操之过急或是限制力度缺乏, 同样会产生反作用. ?协调水平： 任何工作,如能照上述所说

3、的要求, 制定完善的方案、 再下达适当的命令、 采取必要的限制,工作理应顺利完成, 但事实上, 主管的大局部时间都必须花在协调工作上.协调不仅包括内部上下 级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞 争对手之间的利益协调. ?授权水平： 任何人的水平都是有限的, 作为高级经理人不能像业 务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的责任就是培养下属共同成 长,给自己时机, 更要为下属的成长创造时机.孤家寡人是成就不了 事业的. ?判断水平： 判断对于一个经理人来说非常重要, 企业经营错综复 杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系, 从而找到问题的 真正症结所在,并提出解决方案.这

4、就要求洞察先机,未雨绸缪.要 清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机. ?创新水平： 创新是衡量一个人、 一个企业是否有核心竞争水平的 重要标志,要提升执行力, 除了要具备以上这些水平外,更重要的还 要时时、事事都有强烈的创新意识,这就需要不断地学习,而这种学 习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的, 它要求大 家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程, 不断地从工作中发现 问题、研究问题、解决问题.解决问题的过程,也就是向创新迈进的 过程.因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好.要清楚创新无极限,惟有创新,才能生存. ? 当前

5、服装生产治理不良现象 : ? ? ? ? ?1、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是是懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体方案,做 多少算多少.“尽量抓紧“差不多“不可能“我也没有方法常常 挂在嘴边作为任务完不成的理由. ? ?2、班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会事前准 备增强限制, 每次总是等问题出现后去补救, 每天忙于“救火工作 工作无效率,处理问题无结果,从无主动回报工作的好习惯. ? ?3、经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不 做分析研究, 现场处理问题总是不彻底、 不果断.做到那里想到那里, 根本没有用正确的方法去做正确的事

6、. ? ?4、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥 水平,每次出货总是忙、乱、差、错. ? ?5、品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯 皮、责怪、骂人、逃避和推御责任. ? ?6、部门之间团结协作意识差,总是以自我为中央,不顾大局, 从不主动与他人沟通协作, 心胸狭窄的甚至给工作设定阻力. ? ?7、大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了 “真麻 烦“差不多就行了 不负责任的话. 品质第一的意识十分浅. ? ?8、厂长、主管、组长缺乏本钱核算、数字、和表格标准治理的概念,从不做标准的现场记录,对流量从不知如何限制,积压大量半 成品出不了成品,最后一次交后

7、道大量回修. ? ?9、部门之间工作不协调,岗位责任不清,每天工作无方案、行 动无目标、操作工缺乏责任感.业务员、采购员、技术员人与人之、 部门之间缺乏沟通和讨论,总是勾心斗角、拉帮结派,消极怠工,影 响团结. ? ?10、现场生产流程治理不标准,程序混乱无先后,组长不会写 工序、测工时,计件工价不合理,造成员工情绪化.每到月终发工资 总有员工闹到办公室或找老板投诉. ? ?11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不标准发放, 什么资 料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等, 看上去总 是乱糟糟, 要寻一份资料更是难上难. 客人验货时甚至连样衣都会找 不到. ? ?12、面辅料采购无

8、具体方案,跟进不力,该到的没到,不该到 的先到,严重影响生产部门进度和交期.仓库发放时手续不清,治理 制度不建全,经常缺件少数、补数,甚至发错辅料造成严重损失. ? ?13、部门主管缺乏严格的组织纪律性,原那么性不强,执行力不够,自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题, 更谈不上去教 育下属. ? ?14、员工散漫,经常请假,工作效率低下,整天抱怨工资低,人员流动频繁,车间总是到尾期大量交货到后道, 严重返修无人问津, 最后通宵也不能按时交货,造成客户投诉、空运、扣款. ? ?15、外发跟单员无序操作,经常发错料,与加工厂扯皮,关系 紧张.质量限制更是一头雾水,常有带款出货的事件发生. ?

9、 ?16、高层领导缺乏整体规划水平和组织教育水平,员工队伍整 体素质教育、 技能培训的力度不够深入, 一个缺乏企业文化的企业就 等于没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚度. ? ?以上十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部治理现状, 要改变就必需很下决心, 从提升人的素质开始, 通过针对性的培训来 改变陈旧的思维模式和观念, 不断接受新的治理理念. 生产治理 服 装加工厂治理技巧之 “一线治理法 ? 班组长是服装 工厂的核心队伍,对工厂的开展发挥了中流砥柱作用.班组长的能 力直接关系到班组产量上下、产品质量好坏、不良品的限制、浪费的 降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班组长呢？ ?

10、一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质. ? 工作的出发点就事论事, 对事不对人,不把个人好恶带到工作中, 在技术上起到辅导员作用、 合理公正安排工序进行流水, 在生活中对 困难班员不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪,出现波动善于 沟通,共同解决. 保证组员队伍稳定是班组开展的根底,公正心态去 管敢管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化对待 班员,这就是“制度无情、治理有情 ,带着的班组是团结的、有战 斗力的. ?二、推进生产现场 5S 治理. ?何为 5S 呢？整理、整顿、清理、整洁,素养.让班组员工养成： 保持环境卫生整洁、 机具和裁片摊放有序、 剪刀针等危险品治理有方

11、 的习惯和素养.试想：带零食进生产车间,地面卫生糟糕,裁片乱码 混色摊放,干活交头接耳发短信,你还指望车间质量有保证,产量会 提升,赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S,不到组员养成习惯不放弃. 一方面这是形象工程, 对工厂接定单大大 帮助,另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整洁、明 亮的工作环境,心情舒畅了,对形成高涨的生产热情和气氛,是否起 到促进作用？ ?三、数字概念. ?数字 , 不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依 据. ?A. 用来提升产量-每个定单工序是确定的,各工序的时间即 工时是可测定的, 那么此款的成品产量是相对定额了. 这里就出来

12、二 个数字：工时和定额产量； 由于组员操作水平强弱,效率上下带来工 时大小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮助操作慢的、效率低的 组员提升操作水平和效率, 这样就保证了班组的定额产量, 在定额产 量有保证的根底上,经过观察发现、解决还存在的问题,到达超定额 产量.周而复始,应该形成 7天的定额产量在 6天内完成,休息 1天, 从而形成有紧有松的良好生产气氛. ?B. 用来限制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例, 是衡量产品质量的标准. 所以班组长不单单是安排生产流水, 动脑筋 去提升产量,如何限制质量降低不良品也是班组长重要的工作责任. 一方面要时时增强半成品抽检, 抽检每工序每包半成品

13、的质量, 并记 录返工比例, 告诉和帮助组员如何操作预防不良品出现； 另一方面监 督组检工作质量, 知道成品中返工数字比例, 特别是一出流水成品中 存在的质量问题马上解决,否那么大量出成品,为时已晚,想返都返不 了的严重后果. 提升质量不是纸上谈兵, 是实实在在限制半成品返工 比例,降低成品返工比例, 下道对上道监督,上道对下道负责来限制 的. ?C. 用来降低浪费-裁床裁出多少裁片的实裁数,是班组车缝 数的依据.实裁数和车缝数的对应的班组长的根本要求. 作为班组长 要知道此定单领来多少裁片,生产出多少成品数,检查数字是否对 应？这里没有理由可少于实裁数的, 裁片有质量问题可配片解决, 每 包

14、裁片少了裁床解决； 如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没 配片,就是有人拿走了成品衣服,所以组长有数字对应概念,检查班 组的日常工作. ?D. 用来测量尺寸.班组长注重裁片、成品尺寸测量,然后根据 情况限制封位大小, 尽可能到达所要求的尺寸. 如果班组长没数字概 念,不注重裁片大小、出第 1 包成品时不测尺寸,就不知道是否到达 要求的尺寸, 到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚. 特别是 水洗产品,更应该测水洗前尺寸,出来几包成品时去水洗,大烫后测 量尺寸,可限制所要求的尺寸. ?四、找原因,不发生同样的错误. ?人总有犯错误的时候,错误的发生不可怕,可怕的是不找根源, 下次再发生,又

15、是同样的错误.当一个问题发生的时候,请多问几个 为什么？一直问到找到了根源, 然后去解决, 只有这样才能把事情解 决,也可预防下次再发生.比方：整理车间包装生产来不及 为什么？ - 车缝下来慢 为什么？ 返修多 为什么？ 半成品质量差 为什么？ 巡检员、组长没发现 为什么？ 太忙了忘记检查 这是理由吗？找到了问题所在了,巡检员、 组长日常工作没做到位,每一工序的技术指导和抽 检是班组长天天要做的工作,没做,那把这批货返修好,调节大家一 起赶货完成后,巡检员、班组长如何提升自己的工作水平,抓好每一 细节,预防下次再发生. 班组长要学多问自己几个为什么？然后去解 决,预防下次的发生,只有这样才能提

16、升自己,也是负责的一种表 现. ?五、生产前准备. ?班组长接生产通知单起, 是否做到位生产前的准备, 直接关系到 班组生产方案的落实,质量,产量的提升.那怎样才能做好生产前的准备工作呢？A. 研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封 样中存在的问题. 一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一 定要核实清楚； 另一方面通过封样知道车缝工艺要求、 工序操作难易 度,同时解决自己不明白的地方.这样就到达熟悉要求、深刻思考可 能出现的问题,可对症下药解决问题. ?B. 物料的准备.增强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日 子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计

17、划的衔接, 有利于生产的紧凑感, 有利于生产方案的落实和定单的完 成. ?C. 工序的细分和安排的思考.根据班员多大操作水平做什么工 序原那么,仔细考虑工序如何细分和安排,写出工序表,列出各工序操 作的组员, 初步组合成生产流水线, 为实际生产时的工序工时情况进 行调节做好准备. ?六、生产中治理. ?A. 大流水安排理念.科学证实,每人完成一到二道固定工序有 利于产量、质量的加速进步和提升,这样就要求尽可能细分工序,相 对固定每人工序, 一包裁片从第 1 道工序道道流到最后 1道工序, 进 行大流水组合.一般情况下,不能搞班中有班,组中有组的流水线安 排. ?B. 均衡流水.象河流的水平静的

18、流动着是生产流水安排、调节的根本要求.一工序影响另一工序的流动,出现或多或少现象,必然 出不了多大的成品, 只有各工序生产产量差不多的才是生产流水. ?C. 分色分码生产.裁片是一包一包从头流出成品,就要求一个 颜色一个码一个码流水.不允许流水线上有任何颜色、任何码生产, 要么只有一个颜色一个码, 要么是前后段一个颜色一个码在转码或转 色中.目的是不串码、不飞色造成的不良品. ?D. 测工时求效率超定额产量.在确定的定额产量下,学测工时, 调节工序组合, 7天的定额在 6 天完成.生产缝期是按定额产量安排 和确定的,如果完成不了定额产量,就影响货期,而货期是不可更改 的,所以班组长就需动脑筋提

19、速或者延长加班时间完成生产方案. ?E. 增强半成品和成品质量的治理.不但时时抽查半成品、成品 质量,同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实,千万不 能说过等于做过, 重在落实检查是否已改好. 有质又出量的班组才是 好班组. ?F. 监督组检员工作质量.当天成品,当天返修,当天组检完成, 不造成积压,为整理车间生产留足生产时间.试想：车缝完成了,整 烫包完成不了能出货吗？要完成需时间, 车缝班组就需留足后道生产 时间了,是最简单的道理了. 另一方面监督组检完成检验的成品质量, 检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质 量情况,只有互相的监督,才可预防问题的发生, 改正

20、发生的问题. ?G. 学记班组日记.好记性不如懒笔头,把班组中一天发生的大大小小,分产量、质量、组员想法、上班纪律、 5S 现场治理情况进 行分类记好日记,检查自己一天工作情况,理清思路,提升自己的管 理水平是非常有帮助的. ?七、互帮协作精神. ?生产方案的落实存在很多可变因素, 经常造成某个班组或部门完 成不了,要相互调节,互帮协作解决,当出现这样的情况,调动一切 可调动的力量,发挥集体精神,弃班组或部门利益,把定单完成,成 为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线. ?其实,以上所谈到的都是班组长必需具备的水平和理念, 带好班 组的根本要求.现在的社会是学习的社会,竞争的社会,班组

21、长的价 值表达是一双无形的手, 在每天衡量着班组长的水平大小, 不要问自 己为什么被淘汰, 多问问自己给工厂创造了多大的价值, 先做好自己 的每一天,然后要求一起共同的提升,这是最需要的.班组是工厂利 润的直接创造者, 充分发挥班组的力量是工厂必走之路, 要发挥班组 的力量,必须朝上所要求的一步一步引导,一个月做不到,第二月再 努力,只要时时在提升,到最后没一针一线的浪费,机针不停高效率 运转的生产目标指日可待.治理人员应具备的素质一、以身作那么身为一名治理人员首先必须在工作中时刻作好典范作用, 从规章制度到仪容仪表、言行举止、工作态度等方面都应率先垂范, 作好下属员工的带头人.应该明白“身教

22、重于言教的道理, 少用语 言多用行动和自身形象来影响员工、带发动工、引导员工和教育员工.“没有不好的士兵,只有不好的将军,员工工作的好坏,犹如一面 镜子,可以直接反射出一个治理人员的治理水平.二、业务素质俗话说“打铁还需自身硬,一个好的治理人员,首先要 熟练掌握整个部门的理论知识和业务操作技能. 试想,身为治理人员, 如果自己都未掌握这些知识,何来的质量标准,如何去检验和指导员 工的工作质量？又怎能让员工对你的治理心服口服？三、公平、公正在治理工作中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格, 而是在执行这个规章制度的过程是否公平、公正的.任何因小团体、 私人关系好坏等造成的偏袒都会引发员工的不满导致

23、治理者的信任 危机,并直接影响到规章制度的执行与工作的有利开展.四、坦诚相待在工作中应有“大腹能容,海纳百川的姿态,能听进不同 的声音,不管是持相同意见或是意见相佐.“良药苦口,忠言逆耳, 特别对能勇敢向你提出不同看法的员工, 应能本着坦诚相待的态度对 待问题,有员工向你提出不同的看法,应感到庆幸,说明员工信任你, 希望你能做得更好.不能采取置之不理、排斥,甚至打击报复方式,这样的治理人员只会让员工看不起你,从而抵触你.五、学习水平学无止境,俗语说“活到老,学到老,一个组织要不断地开展、进步,就要求成员应不断学习新的知识.在当今日新月异 的信息社会,作为 治理人员,更应该千方百计抽出时间,不断

24、学 习.只有通过学习才能不断提升自身素质,才能更好地引导和培 训你的下属员工不断进步.不学习或凭老一套经验做事是不可取 的.六、培训水平一个部门内成员的工作绩效与所在部门的主管的培训能力有着直接的关系.我们的主管必须具备培训部门员工的水平. 作为 一名基层治理人员除了做好自身工作外, 还应针对员工工作中存在的 缺乏做好培训工作.只有整个部门的大局部员工都是积极上进的,整 个团队才能进步.七、分析、判断水平对工作中出现的问题和员工的工作表现,根据事实能作出客观的分析、判断与评价.有自己的思想与判断水平,不人云亦云, 做“学舌鹦鹉,也不优柔寡断,更不参于传播道听途说的小道消息.八、责任心工作中勇于

25、负责,对上级、下属、客人,公司抱有高度责任心.特别是工作中出现失误时,能勇于承当责任,不推卸责任, 并积极寻找原因,及时改正,预防类似事情的再次发生.员工最看不 起,也最不喜欢的是他的上司在碰到问题或需要承当责任时, 总是千 方百计寻找借口,推脱自己的责任.这样的治理人员何来的威信可言.九、沟通、协调水平 这里的沟通包括内部沟通与外部沟通. 内部沟通即与上层领 导之间的沟通上级 、与其它横向相关人员之间的协调平级和 与属下员工之间的沟通下级 .外部沟通主要指与客人之间的沟通, 作为基层治理人员与客 人之间的沟通一般主要是效劳方面的沟通, 如了解客人的需求、 征询 客人对效劳的满意度、处理客人的

26、不满等方面.十、语言水平 这里的语言包括形体语言和口头语言.形体语言主要表达 在和上司沟通与下属的交流中能使用正确的形体语言, 如目光的接触 等方面如员工在工作繁忙时,投以关注的眼光便可让员工有“累, 但快乐着的感觉.口头语言主要指在治理和效劳语言中不能使用生硬的命 令、训斥、讥讽、漫骂、威胁或是乞求等之类的语言.很多时候治理 人员都犯有一些治理过程中使用不恰当的语句, 给员工造成极大的心 理压力,让员工觉得反感,甚至是开始抵触.十一、应变水平权宜通达,机动进取,不抱残守缺,不墨守成规 , 特别是在 出现紧急突发事件时, 能够兼顾公司与客人的利益, 寻求最正确结合点, 圆满解决问题. 这种应变

27、水平不是一朝一夕造就的, 应在平时工作与 学习中多积累经验 , 才能在突发事件时临阵不乱.十二、观察力善于察言观色,对客方面,能从客人的着装、言行举止上 分析客人心理和想法,以便更好地效劳好客人.对内方面,能洞察领 导、员工的心思,这里不指刻意去研究上级的心理,讨好、奉承等方 面.主要是通过细致的观察,更好了解他人,以便更好地开展工作.十三、组织水平能充分发挥部属的才能,善于组织人力、物力和财力,以最 少的投入取得最正确的工作效果.十四、带着团队的水平治理从来不是一个人的事情, 富有开展潜质的治理者表现出团队取向的工作风格,乐于协同作战,在实际治理工作中,是“领头 雁,是足球场上的“灵魂人物；

28、善于营造一种团队协作、平等沟 通的文化气氛,善于运用头脑,团结集体的智慧；以开放的心态欢送 批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决方法；彼此欣赏, 鼓舞士气,关注团队成员的共同开展.团队合作对治理者的最终成功起着举足轻重的作用.据统 计,治理失败最主要的原因是中层治理者和同事、下级处不好关系. 十五、培养他人的水平优秀的治理者更多的关注下属员工的潜能的开发, 鼓励和帮助下属取得成功.安排各种经历以提升他的水平,帮助他成长. 十六、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领 导那么更多是靠其内在的影响力. 一个成功的领导者不是指身居何等高 位,而是指能够凭借自身的威望、 才智

29、 , 把其他成员吸引到自己的周 围 , 取得别人的信任 , 引导和影响别人来完成组织目标的人. 并且使 组织群体取得了良好绩效. 领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的 重要标识.一个拥有充分的影响力的中层领导者 , 可以在领导岗位上 指挥自如、 得心应手 , 带着队伍取得良好的成绩； 相反 , 一个影响力 很弱的领导者 , 过多地依靠命令和权力的领导者 , 是不可能在团队 中树立真正的威信和取得满意的领导效能的.十七、关注细节 任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程, 如果管 理者没有持之以恒的“举轻假设重, 做好每一个细节的务实精神, 就 达不到“举重假设轻的境界.举轻假设重 : 词义是举

30、轻的东西也象举重东西一样稳重,比喻做 简单的事也很认真,或做简单的事也能表达出重要的意义. 举重假设轻 : 举起沉重的东西像是在摆弄轻的东西. 比喻水平强, 能够轻松地胜任繁重的工作或处理困难的问题.十八、执行力很多的企业都面临着执行不到位的问题. 好的产品要好的策 划,好的筹划要好的执行,好的执行要好的团队,好的团队要好的管 理者.执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是 治理者胜出的一个要素.个人执行力是团队执行力的根底,而根底的 关键是治理者的执行力.中层治理者作为部门决策者、领导者,承上 启下,非常的重要.十九、主动性主动性是指治理者在工作中不惜投入较多的精力, 善于发现 和创造新的时机,提前预计到事情发生的可能性,并有方案地采取行 动提升工作绩效、预防问题的发生、或创造新的机遇.不能积极主动 地前进,不敢为人先,团队的成绩就会受到限制.如果治理者不能对 公司的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟 墓.衡量治理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动 数量.二十、创造力治理者要有较强的创造力,要勇于引进新的治理思