人力资源管理的标杆瞄准

1、人力资源治理的标杆瞄 准人力资源治理的标杆瞄准【本章导读】本章主要讨论如何将标杆瞄准(Benchmarking)这一企业竞争的武器运 用于人力资源治理.介绍了人力资源治理标杆瞄准的根本框架,指标体系及基准数 据,并给出展开标杆瞄准的主要程序.重点要求掌握如何创立适合于本企业所在行业 特点以及文化背景特点的标杆瞄准的指标体系及基准数据.标杆瞄准一词源于英文Benchmark原意是水准、基准,是一具地理、工程测绘用的词 汇.作为一种新兴的治理方法,其根本的思路是：以行业中的领先企业作为标杆或基 准,通过资料收集、分析比拟、跟踪学习等一系列标准化的程序改良绩效.标杆瞄准 是企业治理领域中令人兴奋的的

2、新工具之一,它以本行业或相近行业中经营治理绩效 卓着的企业为基准,将本企业的产品、效劳、生产过程的组织、销售系统的治理等方 面的实际情况与基准企业相对照.分析其绩效到达最正确水平的原因,制定改良策略, 以求最终到达跻身最正确企业行列的目的.在寻求最正确之道的过程中.企业的日常经营 治理水平、适应环境变化的水平以及治理者个人的知识、技能得到了极大的提升.而 另一方面,在实施标杆瞄准活动的过程中.随着各项工作的深入,越来越多的员工被 卷入到这一活动中来,使得整个企业的人力资源的综合素质得到极大的提升.人力资源的标杆瞄准即是以来行业中人力资源治理成绩显着的企业作为学习的标杆, 用一套标准化的程序进行

3、分析比拟和学习赶超.标杆瞄准活动可以概括为两个方面,即确定最正确实践和度量标准.所谓最正确实践,是 指目标企业在经营治理中所推行的最有效的举措和方法,标杆瞄准要求首先从调查、 分析、确定最正确实践开始.所谓度量标准那么是指真实客观地反映经营治理绩效的一套 指标体系以及与之相对应的一套标准数据.第一节人力资源标杆瞄准的程序人力资源治理标杆瞄准的治理战略在兴旺国家的大企业中已经得到了广泛的应用,取 得了很多实践经验；而企业治理理论界对此也有较多的研究和论述.综合有关的文 献,人力资源治理标杆瞄准的一般程序如下：1. 了解并把握本企业中存在的问题以及需要改良的地方,做到对本企业要解决的问题 心中有数

4、；制定一个可行的工作日程,以免实施瞄准的时间得不到有效限制；根据同 行业企业人力资源治理体系及经营治理的状况的大体的特征确立一个比拟全面的绩效 度量指标体系；2. 寻找本行业或相近行业中在人力资源治理方面具有优势的先进企业,分析其人力资 源治理体系及治理思想的优越性；通过对优势企业人力资源治理实践的调研,掌握其 与已不同的做法的合理性；分析优势企业的人力资源治理者在知识'技能方面所具的特 点及其对企业在创造和保持卓越绩效的相关性；在以上研究的根底上调整原定的指标 体系,根据目标企业的有关绩效指标最终形成与指标体系相对应的基准数据；3 -根据基准数据确定各项绩效指标应到达的水平,仿效优势

5、企业的人力资源治理思想 和治理实践,努力使本企业人事治理人员在知识和技能两方面都到达和目标企业治理 者相当的水准,并且尽可能地超过这些基准数据,从而为最终超越这些优势企业创造 条件.标杆瞄准的关键之一是标杆企业的选择.标杆企业应具备的两个根本特征是：1应 具有卓越的绩效,尤其是在已选定的瞄准的内容方面应有特别突出的表现；2标杆 企业的被瞄准领域应有与本企业的经营活动有相似或相近的特点.选择标杆企业是一 个发现、分析、比拟、确定的渐进过程.寻找的范围应包括竞争对手以及所有其它潜 在的对手,其它具有可比性的企业也可以成为瞄准的对象,甚至企业内部两个部门之 间也可以进行瞄准.资料和数据的收集也是重要

6、步骤之一,是瞄准内容的精确化和定量化.资料数据可以 区分为两种类型：一是标杆企业的资料和数据,即在人力资源治理方面的有关做法、 数据等；另一种数据资料那么来自那些准备开展标杆瞄准活动的企业,反映他们目前的 人力资源及人力资源治理的状况.由于标杆瞄准的内容和目的不同,作为基准的数据 资料可以来自单个的标杆企业或部门,也可以来自本行业、本国、甚至其它国家的企 业.资料数据的来源还可以是政府统计部门、咨询部门、行业协会、顾客调查、员工 问卷调查、私下访谈等途径获得.在分析数据资料及建立起指标体系时要注意以下一些问题的影响：1经营规模的差 异可能导致可比性的降低；2治理思想及治理哲学上的不同可能会増加

7、瞄准实施的 难度；3提供的产品或效劳的不同也会影响瞄准举措的适用性；4具体的经营 环境.如地域、地区文化、宗教信仰、人口素质等因素也必须加以充分的考虑,以免 使得瞄准功败垂成.另外,瞄准活动取得全体员工的支持是瞄准成功的必要条件,只要员工思想统一了, 目标才能一致,行动也才能一致.将上述过程做更详细的区分,可能划分为五阶段十步骤,如图13-1如下：i LM 明确瞄准的内容选择瞄准的目标企业第一阶段：筹划4收集资料和数据分析差距第二阶段：分析设计细化的基准数据征询意见和修改*第三阶段：征询和宣传反复宣传和交流制订具体行动方案U聘请专家进行指导第四阶段：实施瞄准及时总结和调整廿环第五阶段：成熟运用

8、阶段新的起点新的循图13-1人力资源治理标准瞄准的程序在实施标杆瞄准战略地过程中,目标企业的选择、指标体系确实立和设计以及作为标杆基准的数据的收集是开展标杆瞄准活动的关键性、根底性的工作,其完成的质量和速度将决定标杆瞄准的成败.从更根本的角度来看标杆瞄准战略的成败取决于 企业决策者及人力资源治理者对标杆瞄准的本质的理解和对目标企业分析研究的深 度.本章将通过对人力资源治理这一职能治理活动的分析,来说明在标杆瞄准活动中 如何科学地设计指标体系,形成基准数据.第二节人力资源标杆瞄准的框架一人力资源治理的两个根本组成局部根据国内外对人力资源治理所做的长期的研究和实践,我们可以把人力资源治理区分 为两

9、个根本的方面：1.人力资源治理实践,指企业实施人力资源治理的具体运作方法,如在制定人力资源 方案、员工招聘、职务分析、职务设计、职位评价、人员配置、绩效评估、工资奖金 发放、职业生涯治理等方面的具体的、实际的操作方法.2 .人力资源治理技能,指组织中从事人力资源治理的治理者所具备的专门的知识、专 业技巧和水平.如对国家和地方的人力资源治理政策和操作程序的了解、使人力资源 方案和企业近期和长期经营目标相适应的水平；通过面试或其它形式发现和吸收优秀 人才的水平；以及在职务分析设计、职位评价、人员配置等方面的专门的技能等等不 而足.要特别指出,人力资源治理实践和人力资源治理技能是人力资源治理不可分割

10、的两个 局部,任何实践都必然是人们使用其技能的过程；而任何技能归根结底都来源于实 践,从书本以及别人的经验中获得的技能还必须经过实践的检验,实践和技能是一个 事物的两个方面,任何时候都不可将它们绝对地对立起来.人力资源治理的标杆瞄准就是要在这两个方面建立起基准,进而进行比拟、分析,寻 找人力资源治理的最正确实践方式和人力资源治理者应具备的最正确和最全面的知识和技 能.二人力资源治理实践模型许多文献将人力资源治理实践活动归纳为三项根本形式：即人力资源生理技能的产 生、技能的增强和技能的维持,而将具体的实践手段分为六个方面：人员配备、人力 开发、组织设计、技能传播、绩效评价和薪酬福利.人力资源治理

11、的这三个方面之间 的关系见图13-2如下：图13-2人力资源治理实践模型技能产生主要是指通过人员招聘、配置和人力开发培训工 作使企业获得具有必要的知识和 技能的员工,以保证完成企业赋 予给他们的任务的过程.这种从 外部取得具有一定素质的人力以及在内部通过培训使企业得到具有更高技能的人力的 过程被称作技能的产生.技能的维持那么是对已经产生了的技能通过优化组织设计和组 织技能传播来保证其稳定性、持久性的过程,也就是用制度性的安排来保证技能的稳 定及持久的过程；而技能的增强那么是指通过绩效评估与薪酬福利等鼓励举措以不断提 高和增强已有的技能的过程.可以说,每个组织都或多或少,自觉不自觉地做着以上的工

12、作.人力资源治理标杆瞄框架就可以根据上面的模型来展开.三.人力资源治理技能模型人力资源治理者是企业经营治理活动的重要参与人员,他们的工作质量在很大程度上 影响着企业经营的成败,在这样的岗位上,要求他们应该具有相应的企业运行知识、 人力资源治理技巧和适应变化环境的工作水平和协调人际关系、创造和谐人际环境的 水平.图13-3即是以这三个方面的水平为根底建立的人力资源治理的技能模型,它反 映企业人力资源治理者应具备的这三方面水平的程度.流和传播变化过程治理水平图13-3人力资源治理技能模型企业经营知识是指人力资源治理的治理 者对企业的战略方案的制定、生产过 程、财务治理、产品和技术的开发和营 销等方

13、面的知识及实际运作情况和实际 操作的了解程度；人力资源实践的交流 和传播那么是人力资源治理者彼此之间高 质量地传播和组织传播实践技能的能 力；变化过程治理那么是指人力资源的管理者顺应环境条件的变化适时地提出新的观点、解决新问题、对人际关系施加必要的影响、改变或提升自身所具有的知识结构及专业技能、增强自身在有关治理活动中所 起的作用等手段来增强个个,从而也增强企业适应各种内外部环境条件变化的水平.第三节人力资源治理瞄准的工具一一指标体系 有了人力资源治理实践和技能模型,就可以以之为指导进行瞄准指标体系的设计工 作.由于人力资源治理活动的任何方面都意味着人力资源治理技能的投入,而且从根 本上说不存

14、在离开技能的人事治理活动,所以可以用技能方面的指标来衡量实践活动 的水平.一人力资源治理实践的指标根据人力资源治理实践模型的六个方面,进一步地细分,其具体活动可划分为以下21 项根据实际情况可增减,其中人员配备三项、人力开发四项、绩效评价四项、技 能传播三项、组织设计三项.具体指标如表13-1所示.表13-1人力资源治理实践活动指标技能的产生技能的增强技能的维持人员配备：招聘适宜人选提拔适宜人员合理调发动工职 位绩效评价:建立明确的绩效标 准设计信息反应程序设计绩效评价体系 以区别不同的绩效 水平设计职业培训方案 评价系统传播和交流：提供应经理明确的 信息解释企业实际 经营活动设计内部 的交流

15、程序技能开发：提供培训课程设计适合变化的奖励举措：非财务奖励举措的 设计组织设计：协助设立汇报关系促进机构重建工作课程利用各种手段激 发员工潜力提供职工培训增强员工完成工作 的责任报酬系统设 计福利系统设计促进不同都门间的 合作二人力资源治理技能的指标根据人力资源治理技能模型,总共选择了实际工作中67项活动以及行为方式和工作技能作为技能指标的组成局部.其中企业经营活动知识有16项,技能的交流和传播有21项,变化过程治理有30项(见表13-2).三瞄准工具的形成有了以上各个具体的、细化了的指标,接下来的工作便是根据这些指标收集有关资料,其主要的方法是使用调查问卷,除此之外取得公开发表的有关数据以

16、及私下收集 有关信息也是常用的手段之一.调查问卷是进行瞄准并形成基准数据和信息的主要工 具,其对象主要是企业中的人事工作者以及与人力资源的治理活动有关的人员.调查 问卷的主要目的是为了解被调查者在以下两类问题上的看法：(1) 对于人力资源治理实践的上述每一项具体内容和指标,根据其对于企业经营的重 要性给出一个评分.在调查问卷中一般使用五分制评分,5分表示高度重视,分数越 低那么越不重要.(2) 对于人力资源治理技能指标中的每一根本原那么技能指标,由他们对于人力资源 治理者表现的水平水平评分(5分表示最高评价,分数越低,重要性程度越低.具体 问卷见附录.)表13-2人力资源治理技能的指标组成企业

17、经营知识技能的传播变化治理人力资源实践同表内容共21项口头交流水平组织结构与他人建立信用关 系的水平伞W与顾客的 关系增强小组内部合作 的水平企业与政府的 关系与他人建立支持关 系的水平竞争对手的情 况积极与员工共同解 决问题的水平生产水平有理有据的说服别 人的水平市场营销或销 售书面表达水平财务治理鼓励不同意见和建 议的提出计算机信息系 统与治理层保持一致全球化经营善于处理局部与全 局的关系分销渠道与员工保持接触顾客购置标准处理数据的水平产品设计和服 务理解他人的水平研究与开发鼓励他人的创造的 水平兼并合并诊断员工中存在问 题的水平财产转让总结资料使他人理 解问题的水平将信息作为影响手 段的

18、水平向经理提供建议的水平在引入新观念中起 积极作用鼓励他人积极创新建立发现问题的框架确立成功的核心问 题预测潜在障碍的能 力鼓励他人使用巧妙 方法解决问题建立动态治理所必 须的关系明确企业目标明确动态变化的结 果能分清义务和责任洞察水平利用自己的职位发 挥影响的水平第四节美国人力资源的基准一样本一调查对象的选择以下用实际的例子来说明.应用根据上述指标和方法设计的问卷,80年代末美国进行 了一产次较大规模的人力资源治理状况的调查,其目的是建立起标杆瞄准的全国性的 基准,以供企业参考.其样本的选择过程如下：首先,选择了 91家公司,同时由公司的人事经理在其公司中选择参加该项研究的人 员,他们皆为人

19、力资源治理者,我们称之为参加者.其次,参加者确定之后,人事经理们私下邀请他们参加调查.最后确定了 2100名参加者,其中每一个人发给10份问卷主要指标在前面已提到, 参见附录问卷,其中一份由参加者自己填写,另外9份由与该“参加者有工作联 系的人员相关人员填写,这些人员包括其下属,上司、同事及其他人员.在发出的13000问卷中.有103000问卷返回,而其中8985来自相关人员.二基准一一瞄准结果美国这次基准的调查,主要从以下几个方面进行分析：(1) 对人力资源治理实践的技能的重视程度,是战略性的还是战术性的；(2) 不同行业对人力资源治理熟悉的差异；(3) 不同职能部门的人员对人力资源治理和开

20、发所具的观点的差异；(4) 押任不同角色的人员(如,一般雇员、经理和总经理等)对人力资源治理和开发 所具的观点的差异；(5) 与参加者具不同工作关系的人员对人力资源治理和开发所持观点的差异；各类基准根据人力资源实践和人力资源技能分别予以说明.(-)人力资源实践基准根据表的内容及样本企业问卷调查的数据分析,得到如表13-1的结果.表13-3人力资源实践总休状况平均值均方差样本数技能的产 生人员配备3 . 40739056肢能开发3 . 08758994技能的加 强 评价3 . 09789146奖励3 . 08828761肢能维持沟通3 . 24809534组织设计3 . 13788960从表中可

21、以看岀美国的企业对于人员配备较之技能开发给予更多的重视,而且实际上将更多的精力放在技能的产生和维持上.这就是美国企业人力资源治理的根本状况. 表13-4反映被调查人员将人力资源实践视为战略层次的程度.表13-4人力资源实践的战略性和战术性的偏重程度战术战略技能的产 生人员配备3 . 563 . 24技能开发3 . 073 . 09技能增强绩效评估3 . 163 . 02奖励3 . 073 . 08技能的维 持信息沟通3 . 343 . 12组织设计3 . 133 . 12由此表可以看出,美国企业的人力资源治理实践更多地视人员配备绩效评价和信息 沟通三个方面为战术层次,即视为短期的和可见的方面；

22、而将其他方面视为具有相近 的战略性和战术性.可见在这几方面,战术和战略的明显区分没有多大意义.美国的不同行业对人力资源治理实践有着不同的看法,总结为表13-5表13-5人力资源实践的行业差异行业技能的产生技能的增强技能的维持样本数人事配 备技能开发1绩效评 价奖励信息沟通组织设 计飞机制造3 . 373 . 133 . 093 . 143 . 203 . 21387汽车3 . 413 . 193 . 173 . 073 . 303 . 28276化学医药3 . 433 . 093 . 112 . 973 . 21 :3 . 08361电子计算机3 . 403 . 053 . 093 . 103

23、 . 293 . 161223金融3 . 412 . 983 . 013 . 103 . 092 . 99156其他制造业3 . 373 . 063 . 073 . 063 . 263 . 122594石油天然 气煤3 . 453 . 073 . 082 . 993 . 213 . 14539效劳3 . 523 . 173 . 193 . 183 . 313 . 18701公共事业3 . 263 . 212 . 963 . 043 . 213 . 08381批发零售3 . 443 . 143 . 193 . 153 . 283 . 201282平均3 . 403 . 083 . 093 . 0

24、83 . 243 . 138680从表中可以看出,不同行业对人力资源治理所重视的方面有不同.例如：汽车业、零 售和批发业以及效劳业比金融业和公用事业更为重视人力资源的实践方法.而且不同 行业在技能的产生、增强和维持方面也都有各自注重的相异的实践方法.表13-6表不同部门的人员对人力资源治理的看法部门技能产生技能增强技能维持r人事配 备开发绩效评 价奖励沟通组织设 计总经理1082财务部530生产,制造部769营销与销售577研究与开发226人事部相关 人员4569人事部参加 人1407总平均9160表13-6显示：不同部门人员对企业人力资源治理的不同看法,人力资源治理部门的管 理者比其他部门更

25、希望企业能在人力资源治理活动的各个方面都投入更多的人力和物 力,总经理也有相似的看法.而以研究开发以及生产部门为代表的人员最希望给予人 力资源实践活动的治理以更多的的投入.而财会人员那么最轻视人力资源实践的开发与 组织设计两个方面.这种状况说明人力资源的治理者在信息沟通方面与总经理的关系较好,而与其他部门人员就人力资源治理的有关工 作的交流较差.同时,根据答卷人在企业所承当的责任的不同而进行的分析说明：与表相似,六项指 标中除信息沟通外,就其它五项而言,除人事部门人员外,总经理是对企业应给予人 力资源较大投入的观点最积极的支持者.一个明显的现象是.在企业中层次越高,责 任越大的人员越认为应给予

26、人力资源更大的支持.而在信息沟通上各级人员几乎一致 表示对之十分重视.进一步的分析说明,与参加者具有不同工作关系的人员对人力资源治理实践有不同的 看法,其不同之处如表13-7所示.人力资源治理者以外的其他人员对人力资源的认 知程度都相对较低.显然,他们并不清楚人力资源治理人员在做些什么,如何做,这 种状况给人力资源治理者提出了一个要求：他们必须增强与其他人员的交流和沟通. 以便建立起一种合作关系.表13-7与参加者具不同关系的人员对人力资源实践的看法技能的产生技能£ 强人事配 备开发评价的加技能的维持帖数奖励沟通组织设 计上级2413同事3612下级2420效劳对 象1511总平均9

27、956以上六个方面的指标提供了美国企业人力资源实践的基准数据.数据说明：人力资源 实践因指标内容的不同而异,其中大局部内容被视为是战术性的；行业不同观点也不 同,某些行业比另外一些更注重人力资源的实践或相对来说更注重其中的某一或某 些局部；可以看出,上级对人力资源实践期望最高,其他员工对人力资源实践不象 上级那样热心.二人力资源技能的基准以下介绍的基准,主要是美国企业有关人员对人力资源的治理者水平的评价,从中可 以反映美国企业人力资源治理者工作的根本情况,当然亦可以作为瞄准的基准.我们 将分析的结果概述如下：就对企业经营知识的掌握情况而言：人力资源治理者在人力资源治理实践、组织结构 设计和与顾

28、客关系方面知识较丰富,但对企业的产权转让、兼并、研究与开发、产品 效劳与设计等方面的知识的了解较少,即人力资源治理者在企业的组织动作的一般方 面比涉及较多技术问题的方面所掌握的知识相对而言要多一些.在技能传播方面,人力资源治理者在以下活动中具有较高的水平,如吸收适宜人选, 为经理传递明确、一致的信息,提升,培训安排以及建立明晰的绩效标准等.而在下 述活动中的表现水平较差,如薪资福利系统的设计,协调不同部门之间的合作,提供 长期职业培训方案,职业生涯治理和设计绩效评价系统等.实际上说明人力资源治理 者创造技能的本领不及维持已有技能的水平.在变化过程的治理方面,人力资源治理者在以下几项活动中有较高

29、的水平：有效的信息沟通、建立信任关系、增强小组间合作、与其他人员建立相互支持的关 系、对结构性问题的调整、以理服人等.这些活动主要集中于人力资源治理者的合作 和创造和谐的工作关系和人际关系等方面.相对来讲,人力资源治理者在以下活动中 水平较差,如洞察力、明确划分责任、充分了解实际情况、了解企业目标等.人力资源技能的开发、维持和增强对于企业的经营活动的意义,究竟是偏重于战略还 是侧重于战术呢？美国企业中的员工认为,并无明显的侧重.如表13-8所示.表13-8人力资源技能是战术还是战略战术战略两者兼顾企业经营知识3 . 123 . 183 . 4人力资源实践传 播3 . 523 . 463 . 8

30、9变化治理3 . 703 . 703 . 99不同行业对企业人力资源治理者应具的技能也有不同的要求,如表13-9所示,效劳 业、飞机制造和电子计算机行业对人力资源治理者的技能要求比拟顽是其他类型的制 造业、公共事业和石油、天然气行业对其技能要求较低.总体上讲,新兴的和具有高 成长性的行业希望其人力资源治理人员有较高的知识的技能素养.表13-9不同行业对人力资源治理者技能要求伞业经营知 识技能的传播变化治理飞机3 . 293 . 543 . 77汽车3 . 193 . 523 . 69化学、医药3 . 163 . 473 . 61电子计算机3 . 173 . 603 . 74金融3 . 203

31、. 463 . 68石油、天然 气、煤3 . 133 . 453 . 66制造业其 他3 . 183 . 453 . 72效劳业3 . 283 . 583 . 75公用事业3 . 123 . 393 . 74批发、零售业3 . 223 . 523 . 77总平均3 . 173 . 503 . 70不同职能部门的人员对人力资源治理者的技能要求和期望也不相同.人力资源治理者 觉得他们的水平还是不错的,这比其他人员对他们的评价要高,而总经理比其他人更 倾向于认为他的人力资源治理者水平较好；相对来讲,研究与开发、财会和生产人员 认为他们所在企业的全国各地资源治理者技能不高见表13-10.表13-10不

32、同职能人员对人力资源治理者三方面技能的评分企业经营知 识技能的传播变化治理总经理3 . 193 . 543 . 68财会部3 . 113 . 343 . 51制造/生 产3 . 023 . 373 . 58营销/销 售3 . 153 . 413 . 60研究与开 发3 . 093 . 383 . 52相关人员3 . 183 . 533 . 72惨加 者3 . 283 . 633 . 88总平均3 . 173 . 503 . 70通过对企业中不同层次的人员对人力资源治理人员技能的熟悉的分析可以看出见表13-11,与前述的人力资源实践的看法一致,存在着较明显的层次关系,高层经理比 低层经理更注重人

33、力资源治理技能；同时,在企业经营知识和变化过程治理方面,基 本上各层次人员没有明显的区别,只是在变化过程治理方面,总经理觉得人力资源管 理者应该具有最高的水平.表13-11企业不同层次人员对全国各地资源人员技能评价企业经营知 识技能的传播变化管理总经理3 . 233 . 583 . 72高层经理3 . 193 . 523 . 70经理3 . 133 . 463 . 68员工3 . 163 . 463 . 72总平均3 . 173 . 503 . 70与参加者具不同工作关系的人员对参加者技能的评价,如表3-12所示.他们的看法有 较大的差异.表13-12与参加者具不同工作关系的人对其技能的观点企

34、业经营知 识技能的传播变化管理上级3 . 143 . 573 . 73同事3 . 113 . 433 . 62下级3 . 283 . 573 . 74效劳对象3 . 093 . 373 . 63总平均3 . 173 . 503 . 70由上表可以看出,人力资源治理者参加者的上级和下级与其他人员非治理者 对参加者的技能评价存在着显着差异.前者对参加者技能的评价要比后者高得多.第五节人力资源标杆瞄准的作用 上面探讨的有关基准可以有许多不同的解释和用处,从人力资源治理标杆瞄准的角 度,我们至少可以得到如下的几个结论.首先,证实了在人力资源治理领域可以从人力资源实践及人力资源治理技能两个方面 来建立瞄

35、准的基准这一基准的建立将有肋于治理者设计及操作人力资源治理系统, 并能为建立人力资源治理的动作标准提供帮肋.各个企业可以在本企业内进行相近内 容的问卷调查.然后与基准数据进行比拟,从而可以判断本企业人力资源治理所处的 状况与其它企业的差距,进而明确努力方向.第二,由上述的数据分析可以看出,人力资源实践及人力资源技能因行业不同存在显 着差异,由此可以确定对于特定行业的人力资源治理者应该传播给他们什么样的人力 资源实践方面的内容,提供什么样的培训,并帮肋确定行业的人力资源治理绩效和操 作标准.第三,数据分析还说明.大局部治理者都将人力资源实践及人力资源技能视为既是战 术也是战略的.所以在人力资源治

36、理领域中,不应该简单的加以分割.同时考虑战略 和战术因素的思维方式要求人力资源治理者具有这样的水平,即既善于将战术活动放 到战略框架内,又善于将战略问题转变成战术活动.第四,上述人力资源实践及人力资源技能的基准数据还指出,人力资源治理者正花费 越来越多的时间来担当经营合伙者的角色而不是仅仅作为雇员组织者的角色.而且这 趋势已越来越强烈.这一趋势开展的结果是人力资源治理者与总经理打交道的时间 越来越多了.这一分析说明人力资源治理者已经具有了经营伙伴与雇员组织者的双重 角色,应注意这两种角色的平衡,如何权衡是他们面临的课题之一.最后,需要指出的是,人力资源治理在各国都有其不同的特点,需要有不同的基

37、准, 这要求上面给出的基准可以作为参考即比拟.在实际的标杆瞄准活动还要注意以下两 个问题.1.全国基准.人力资源治理与国家的人文背景、流行的企业文化等密切相关,在进行 人力资源的标杆瞄准时应注意建立一个全国性的基准,当然标杆瞄准的初期可能只限 于几家先进的企业,但全国性的基准应始终是一个目标.2 .从实际出发.对于标杆瞄准的框架,本章提供了一个很好的参考.各个企业可以根 据各自的具体情况来选定侧重点不过在原那么上要有一个统一的框架,同时也可以 提出更加具体的问题作为补充.本书附录中提供的问卷可用来测评企业人力资源治理的状况.目前,许多的企业面临 着对其人力资源治理进行改革的挑战,测评是保证人力

38、资源治理绩效连续提升的一个 重要手段,而这个手段那么可利用瞄准来实现.不过,一次性的数据收集和分析并不能 进行各年份的比拟,也缺乏连续性,从而无法绩效的连续改良,瞄准的定期进行防止 了这个缺陷.它可以实现企业在纵向和横向上连续进行跟踪比拟的需要,最终到达绩 效改良的目标.复习思考题1 -什么是标杆瞄准试讨论人力资源治理标杆瞄准的根本程序2 .试探讨本章所介绍的人力资源治理标杆瞄准的框架与基准在我国的适用性问题,试 提出修改意见.1. 请针对你企业及所在待业的具体情况设计一套开展人力资源治理标杆瞄准具体 方法.学习参考书1 -戴昌钧、李金明标杆瞄准 世纪之交治理变革新趋势书系天津人民出版社199

39、62 . Menair, CMA Benchmarking A tool for continuous improvement JohnWiley&sons,Inc 1992附录：人力资源治理瞄准的问卷说明本问卷调查企业中人力资源的根本状况,目的是为企业在人力资源治理中能够找到一 个基准,建立改良的目标,寻找最正确实践,从而完善人力资源治理.一、答卷人的根本情况为了便于分析我们所设定的问题,请将你的有关情况填写如下：1.您所在的行业是：2 .您所在的部门是：4.您与参与人的关系是:二、人力资源治理实践请在下面各项人力资源治理实践的具体活动上标出您的相应看法：左边：在1 - 5 1表示最

40、低,5表示最高数字尺度上标出您对当前该项活动的满意 程度.右边：在1-5 1表示不重要,5表示重要数字尺度上标岀您认为该项活动将来的 重要程度.1 -技能的产生局部人事配备1 2 3 4 5人员招聘1 2 3 4 51 2 3 4 5人员提升1 2 3 4 51 2 3 4 5人员调职1 2 3 4 5技能开发1 2 3 4 5提供培训方案1 2 3 4 51 2 3 4 5设计适应变化的开展方案1 2 3 4 51 2 3 4 5组织跨职能小组活动,发现好的思想1 2 3 4 51 2 3 4 5职工培训1 2 3 4 52 .技能的增强绩效评价1 2 3 4 5设立明确方便的绩效评价标准1

41、 2 3 4 512345设计信息反应的举措123451 2 3 4 5针对不同职能设计不同的评价系统1 2 3 4 51 2 3 4 5设计职业方案的评价系统1 2 3 4 5奖励1 2 3 4 5设计非财务奖励举措1 2 3 4 51 2 3 4 5设计报酬系统1 2 3 4 51 2 3 4 5设计福利系统1 2 3 4 53 -技能的维持信息沟通1 2 3 4 5解释企业的实际经营活动1 2 3 4 31 2 3 4 5内部交流系统的设计1 2 3 4 5 组织设计5帮助建立汇报体系1 5催促正在进行的工作5加速机构重建工作15促进不同部门之间的合作三、人力资源治理技能人力资源治理技能是指从事人力资源治理的专业人员所具有的经营知识、技巧和能 力.请您对您企业的人力资源专业人员在企业经营知识,人力资源的传播和变化治理 三个方面的活动、技能进行评价.左边：在数字尺度上标出您对您企业人力资源专业人员所掌握的知识或技巧的评价1表示最差,5表示最好.右边：在数字尺度上标出您认为该项水平对于人力资源治理专业人员的重要程