【MBA教学案例】杭松洗衣机的渠道变革

1、【MBA教学案例】杭松洗衣机的渠道变革内容提要：本案例描述了杭州杭松家用电器有限公司从1992年创建至今营销渠道的变革历程，旨在通过对各阶段渠道变革背景及原因的分析、解剖，为我国家电企业营销渠道建设提供参考和借鉴，同时丰富高校特别是MBA教学案例。本案例可供战略管理、市场营销、渠道管理等管理类课程使用。关键词： 营销渠道，渠道变革，渠道创新引言2012年初冬，杭州萧山国际机场深夜。一架国际航班刚刚落地，对于刘总和几位下属来说飞行好像已经成为他们的生活习 惯，他们的行装都很简单，简单到让你一看就知道是因为职业而形成的习惯。走出机舱门，刘总不禁在江南初冬的乍寒中打了个寒战，他回头用依然是那样坚毅和

2、信任的眼神看了看自己的团队，回想起带领着他们一步步把杭松洗衣机营销渠道打造成现在的“海陆空战队”，不禁感慨万千。一、公司简介1992年4月1日杭州家用电器集团有限公司与日本某电器产业株式会社合作成立杭州杭松洗衣机有限公司，合作生产全自动波 轮洗衣机，当时合作仅为杭州家用电器集团有限公司的全自动波轮生产车间，生产杭松品牌洗衣机；1994年，双桶洗衣机纳 入合作项目，双方全面合资成立杭州杭松家用电器有限公司(以下简称杭松公司)，公司注册资金30亿日元，投资总额53.65亿日元，拥有员工350多人，专业从事洗衣机、干洗机等家用电器及其零部件的制造和销售。2006年5月公司圆满完成了从市区整体搬迁至杭

3、州经济技术开发区杭松公司杭州工业园区，新工厂占地面积为123947m2，建筑面积为131310m2，目标年生产 能力500万台，公司生产的杭松品牌洗衣机产销量名列中国市场前茅。进入21世纪，中国家电行业营销战略逐渐从改革开放之初的生产导向型向销售导向型转变，截至2010年，公司累计销售收入 超过264.22亿元，洗衣机、干衣机产品销量累计达2383万台，其中，仅2010年，洗衣机、干衣机销量达到314万台，销售收 入43.70亿元，再创历史新高。目前杭松公司生产的主要产品有全自动洗衣机、滚筒洗衣机、双筒洗衣机、变频洗衣机、干 洗机、洗碗机等，产品主要投放中国、东南亚及欧洲市场，是日本该品牌洗衣

4、机在中国唯一的生产企业，也是该株式会社全球最大的洗衣机专业生产基地，多年来，公司发展迅猛，经营规模日益扩大，销售收入和经济效益连年跃升，并且已成为株式会社投资海外企业的成功典范，成为在研发、制造、销售和公司运营等方面的中外合资典范(见图18-1和图18-2)。图18-1 杭松家用电器有限公司营销组织结构图18-2 杭松家用电器有限公司营销渠道结构二、中国洗衣机销售渠道发展概述(一)行业发展概况我国洗衣机行业从20世纪70年代末的起步、80年代快速增长、80年代末90年代的迂回到90年代后期的缓慢发展，再到21世纪 技术创新、政策扶持和消费升级带来的快速发展，经历了一个完整的生命周期。20世纪8

5、0年代初期洗衣机开始走入中国家 庭，家电产品(包括洗衣机)的分销主要由各地国营家电门店、五交化公司及其设于各地的分公司或是综合性商场来完成，渠道也仅涵盖一、二线城市，所以1980年代家电销售渠道处于“垄断期”；20世纪90年代初，国内进入商品经济快速发展阶段，国营商场在家电渠道销售方面的功能减弱，出现了私营的家电经销商，有了新的分销渠道。当时的家电行业利润相当可观，所以从收益上允许多级代理制，从而实现产品迅速扩展至全国各地。所以，20世纪90年代初期家电销售渠道处于“多级代理 期”；20世纪90年代中期，市场充分得到繁荣发展，家电行业也进入微利时代，传统批发代理渠道的弊端显现，如难以控制 区域

6、、价格混乱、终端联系中断等问题出现，渠道开始向分公司制转向。出现了分公司制和代理制共存的局面。同时分销渠道中也出现了国美、国通、中大、苏宁等专门的家电连锁和外资大卖场。渠道模式形成了百货商店、家电城、专卖店、超市等多种模式共存的局面，处于“混战期”；进入21世纪后，家电及洗衣机市场都经历了过山车式的发展，20002006年，行业竞争加剧，更新换代进入固定周期，洗衣机行业整体处于低迷状态。受惠于2007年的“家电下乡”及2010年的“以旧换新”政策 作用，家电行业迎来了“U”字形反转，2010年中国洗衣机行业国内及出口销量约为5000万台，较2009年增长约28%。2010年洗衣机出口量约为17

7、00万台(其中包括约650万台滚筒洗衣机)，整体出口量较2009年增长约31%(见图18-3)，20072012年， 杭松洗衣机的销售量和销售额均稳步上升(见图18-4)。图18-3 中国洗衣机全国市场零售量及同比增长率变化趋势图18-4杭州杭松家用电器有限公司洗衣机销售数据注：销量数据为包括波轮全自动、滚筒、双桶以及干衣机等所有品类的总销量。(二)行业发展趋势近年来，中国洗衣机行业一直保持着快速稳定增长。经过多年发展，当前中国洗衣机市场品牌呈高度集中的特点，行业主流品牌主要有海尔、美的、荣事达、杭松等。其中，海尔份额一直高居行业首位。美的通过对小天鹅、荣事达的整合，生产规模和市场份额已经仅次

8、于海尔，跃居洗衣机行业第二。技术创新与管理创新不断涌现，行业发展迅猛。各大厂商在“节能”“节水”和“降噪”“智能”方面进行了有效创新。渠道管理上各大厂商也在不断扩大渠道网点、改革渠道管理模式、建立直营 渠道连锁、开展电子商务渠道扩展等方面的工作。总体来说，中国洗衣机市场呈现以下三个方面的趋势：(1)品牌影响力加强。品牌相对稳定并呈高位集中态势，国产品牌继续占据行业主导地位，外资品牌、二三线品牌的市场空间将逐渐减少，部分品牌甚至可能将被淘汰出局。(2)个性化消费需求加强。随着居民收入持续增长，人们相比以往更加关注生活品质的提高。追求高端产品、低碳环保以及其他个性化需求，将成为洗衣机消费市场的主流

9、。(3)智能化产品受青睐。随着国家节能减排、低碳环保的大力宣导和能效标识工作的推进，洗衣机产业节能省电、低碳环保成为主流技术发展方向，并全面带动整个行业的技术升级和产品结构的更新换代。(4)渠道多元化发展迅猛。渠道多元已经成为家电行业发展趋势，传统家电专卖和商超的销售功能不断弱化，新渠道(网络渠道)、连锁渠道功能正在加强。(三)国内洗衣机销售渠道概况目前国内家电行业的渠道模式主要有以下两种构成方式：直营制。这种模式可表述为厂商-终端零售商-最终用户，厂商要通过在全国设立的分公司或办事处面对终端零售商。目 前TCL、康佳等都是这种模式的采纳者。非直营制。这种模式可简单表述为厂商-中间商-下级经销

10、商-最终用户。这也是各行业渠道的通用模式。伊莱克斯采用的就 是这种模式。从产品分类上讲，空调过去的利润较高，足以养活较多的中间商，是将非直营制演绎最完美的产品，代表厂家为美的等。小家电目前大多也采用的是非直营制。按大类分，目前家电企业的销售模式可分类为非直营制和直营制。按细类分，则可分为销售外包、多家代理、独家代理、独资分公司、合资分公司、办事处等多种方式。依据家电企业对渠道的控制力大小可表示如下：另外，特别需要说明的是电子商务网络新渠道的迅猛发展正在成为家电企业新的增长极。随着网络技术、现代物流、网络支付的迅猛发展，电子商务正在成为产品销售不可或缺的渠道之一。以阿里淘宝、京东商城、苏宁易购、

11、亚马逊为代表的网络平台迅速崛起，其对家电厂商的渠道作用越来越明显。以苏宁为代表的O2O模式、以海尔为代表的“在线定制”模式正在被越 来越多的家电企业接受，成为企业新的增长极。三、杭松洗衣机渠道发展历程杭松洗衣机是中国家电行业的领先品牌，与大多数中国家电制造企业一样，在成长过程中经历了巨大的经济和社会变革， 从1992年成立至今，随着中国经济的不断发展，市场环境的不断变化，其渠道模式大致经历了以下三个阶段的变革：第一阶 段(19921997年)、第二阶段(19982002年)、第三阶段(2003年至今)(一)第一阶段(19921997年)公司成立初期，中国经济正处于计划经济向市场经济转型时期，属

12、于典型的短缺经济时代，公司主要集中于产品的研发与制造，营销队伍和渠道网络建设尚不完善，此阶段渠道构成主要为总经销(省、大区)90%、百货(直营)10%。3.进一步开发区域经销商，增加三四级市场销售网点2009年1月到9月期间，全国洗衣机市场整体表现不尽如人意，而三四级市场销售规模由于受国家“家电下乡”政策的影响在公 司整体销售规模中的比例却在逐步加大。该阶段下杭松公司对现有市场进行精细化耕作，逐步加强了小区域经销商的开发，强化了销售网点细化工作，分区域经销商逐渐撤出一二级市场，重点开拓三四级市场。2006年杭松公司在全自动波轮市场上 的占有率位列海尔和小天鹅之后，在全自动波轮市场零售量占比达1

13、3.6%。在众多品牌觊觎三四级市场的情况下，杭松公司已经开始在此精耕细作。2009年上半年，由于美的系列处于整合中，其销售受到影响，杭松洗衣机仅次于海尔，以近10万台 的销量和近10%的市场份额，居洗衣机“家电下乡”总销量排行榜的第二位。如此成绩给2009年整个疲软的市场带来了新的生 机。公司营销部上层分析了可能出现的各种特殊情况，并制定了详细的应急预案，以确保按照财政部、商务部的要求，将这项利国利民的惠民政策切实落实到实处，使农村消费者真正得到实惠，使洗衣机行业得到长足发展，促进社会主义新农村的建设和和谐社会的实现。为确保充分满足农村消费者对中标产品的购买需求。杭松公司具体采取了如下措施：(

14、1) 建立分省份、分地区、分县镇网点家电下乡产品日发运记录； (2)建立分省份、分地区、分县镇网点家电下乡产品日销售记录；(3) 每周一下午提交上周各省、地、县镇网点及全国供求变化分析汇总表；(4) 每周二下午召开家电下乡产品PSI(生产/销售/库存)专题会，根据上周全国供求变化分析决定下周生产计划。渠道管理是确保家电下乡产品销售的前提，为此，杭松公司在2008年11月底前完成全国11个家电下乡省区所属县镇网点渠道推进方案。表18-2列出了近10年来杭松公司在全国和三四级市场设立的网点数，具体如下：(1) 专职销售督导、物流督导及产品培训督导，负责家电下乡中标渠道的快速对应；(2) 制定各网点

15、月度销售目标推进计划，根据达成实绩及时调整对策；(3) 制定中标产品现场展示方案、产品宣传计划，适应农村市场快速变化；(4) 制作中标产品专用标识、门店指定销售铜牌；(5) 定中标产品指定销售价格的明示措施，严防出现价格差异； (6) 制定中标产品销售细则、规范要求；(7) 制定中标产品在非中标渠道不得销售的措施及应急预案； (8) 配合当地相关政府部门应对紧急市场问题的发生。表18-2 近10年销售网点数网点数(家)2003200420052006200720082009201020112012全国36743858416743705003626511051131311670818555三四级

16、市场184819082012202623203007714287481141113067同时，公司在产品供应、物流系统、销售网络、售后服务、现场管理等方面制订了工作方案及应急预案，这一切都确保了家电产品顺利的销售。目前区域经销商已细化至乡镇级别，填补了空白市场，为公司销售的大幅增加奠定了基础，区域经销商的销售占比也由之前的60%升至65%。三四级市场正在逐步成为洗衣机扩大国内销售规模的关键和基础。四、杭松洗衣机渠道发展规划想起公司2018年年产要完成500万台、销售×××亿元的中期计划，刘总清楚，这虽然不是不可能完成的任务，但也是困难重重。为了实现这一目标，必须着

17、力做好以下工作。(一)稳定发展经销商渠道，加大经销商扶持力度随着家电行业竞争的不断加剧以及营销渠道的日益多样化，杭松公司经营管理科人员认为公司在未来一定时期内将继续保持现有的渠道模式即分区域经销商+家电连锁+直营，同时会对三方的销售占比进行进一步调整，增加区域经销占比(68%左右)，减少家电连锁占比(26%左右)，基本保持目前直营店数量(6%左右)。受杭松品牌效应的影响及厂商双方对共同利益的追求，区域经销商对公司具有较高忠诚度，同时对于公司发展具有无可替代的重要作用，因此为了鼓励区域经销商积极开拓市场，不断细分商场增加销售网点，公司将制定相应政策措施，激励经销 商，进一步提高总公司对经销商的扶

18、持力度，进一步提升经销商的忠诚度和销售能力。(二)合理控制连锁渠道占比，加快自营渠道建设面对大型家电连锁企业的飞速发展，企业面临两难境地。一方面，家电连锁具有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转；而另一方面，现有家电连锁企业在一二线市场已经形成一定的垄断地位，伴随着国美、苏宁的快速成长，营销费用占比越来越高，再加上回款周期较长，家电制造企业利润空间越来越小，连锁企业对家电制造商的反向控制正在逐渐形成。为平衡大型家电连锁在一二线市场中的垄断，杭松公司不断加大三四级市场开发力度，加快直营店面建设，加强直营店面管理能力，逐步提高公司直营销售占比。(三)逐步完善门店管理系统，加强新渠道创新公司将在

19、维持现有渠道成员构成基础上，将渠道管理工作重点集中于对终端门店的精细化管理。目前，杭松洗衣机总店面共有10500个，其中配有促销员的店面有3700个，销量占总额的50%60%。公司将进一步充分利用RIS，加强并逐步完善终端 门店管理，不断挖掘新的门店绩效影响要素，加快渠道管理扁平化进程，尽快实现终端门店标准化管理，通过单店经营业绩的提升促进公司总绩效的增长。同时通过各种方式积极加强与终端经销商的情感交流，从长期战略发展角度与经销商建立稳固的互助共赢的合作关系，以保持并不断提高杭松洗衣机市场份额，增强公司市场竞争优势。对于渠道创新，杭松公司也投入很大精力，给予了高度重视。目前公司在杭州大力发展如

20、好又多超市、沃尔玛、家乐福等全国连锁超市渠道，取得了良好的效果。另一方面，公司积极与日本某电器产业株式会社进行资源整合，利用株式会社在中国投资的涉及家用电器的各个方面的60多家企业，正在中国区大力进行生活馆建设的契机，开设“电器生活馆”这种集团产品专卖店形式，积极推动渠道创 新。(四)新兴网络销售渠道设计与运用电子商务在缩短供应链、加快客户响应、提高产品创新、降低营销成本等方面为新的网络渠道建设带来了机遇，让企业的经营模式由传统的生产经营向定制化营销转换，同时也让企业实现大规模定制成为可能。杭松公司对电子商务发展保持高度重视，对电子商务引起的渠道变革持积极乐观态度。并计划在一定时期采用以专门的

21、网购型号配合需要网购渠道的品类和区域营销模式，现在杭松公司已经通过淘宝开设天猫旗舰店并取得了不错的销售业绩(见表18-3)，电商销售正在成为企业新的增长极。表18-3 近三年电商销售数据年份2010年2011年2012年2013年预计销售额(亿元)0.20.81.83.3销售量(万台)0.93.47.714.3五、杭松公司渠道建设中存在的问题一阵冷风吹过，刘总拉了拉大衣衣领。他微微皱了皱眉头，他知道，一切都不会那么顺利地开展，因为在他面前的渠道建设还有很多问题和困难需要去解决。(一)公司治理结构造成渠道管理难统一杭州杭松家用电器有限公司的股份以49：51的比例由杭州家用电器集团有限公司和日本某电器产业株式会社组成，在各方无 绝对优势的情况下使得杭松公司的三种渠道管理主体，即杭州家用电器集团下属的销售公司、杭松公司国内办事处和日本某电器产业株式会社(中国)同时存在。虽然产品相同，但各渠道的营销计划、渠道方案仍存在着一定程度的冲突，使得产品渠道管理难以统一。(二)渠道模式不同造成指导价格难管理渠道模式的多重性，造成公司销售政策的多样性，增加了不同渠道模式之间的协调成本，杭松公司在制定年度销售政策时，往往要根据不同的销售模