工程部工作总结及2018年度工作计划

1、2017 年工作总结及 2018年工作安排2017年工作总结2017年在集团及区域公司领导的关怀和帮助下，全体同事艰辛努力、全 力以赴地投入到平潭爱在山水间建设项目上，全年各项工作进展总体较为顺 利，完成建设投资亿元。主体建设项目基本完成，精装及室外项目有所滞后， 平潭爱在山水间屹立在平潭东南角坛南湾，拥有福建最美沙滩增添了靓丽的风 景，也彰显了我公司的实力，创立企业品牌树立起在当地地标名片，提升公司 在同行业的知名度。同时成为福建省重点项目。工程部也取得了巨大成绩，当 然也暴露出工作中的一些问题，得到一些宝贵经验。本着回顾过去，找出不足，总结经验，进而丰富和改善自己的原则，现 就 2017

2、年的工作情况从以下几个方面进行回顾和总结。一、各项工程情况:（一）施工情况：1、5号地块酒店工程项目完成情况：目前已完成主体：内外墙抹灰工程、屋面工程、给排水工程、采暖工程、 电气工程（其中:装饰 26楼硬装灯具基本已完成）、电梯间、楼梯间地砖工程 等完成 85%。未完成项目：A区一楼铺贴墙饰面及门窗工程及其他楼层的收尾（软包 等）工作；B区公共区域铺贴收口及宴会厅钢构分隔墙及饰面；C除墙面界面 处理及用处植筋外所有饰面未完成，地下车库腻子乳胶漆工程，配电箱、柜、 主电缆安装工程，车库顶板防水及保护层工程，散水及室外景观工程。计划 2018年 1月 30日前完成大面及公共部分，竣工初验于201

3、8年4 月完成的进度计划目标。2、7号地块酒店工程项目完成情况： 已完成项目：所有桩基工程并完成所有静载检测。 完成计划投资：950万元，计划于2019年 5月 1日前投入酒店运营，。3、甲方分包项目完成情况： 已完成项目：所有电梯安装，并部分电梯已通过验收。未完成项目：室外景观项目，目前已进场施工。计划于 2018年 4月 30日完成前完成全部的进度计划。 二、进度控制情况：今年 5 月份以前，各总包单位基本按照进度计划要求完成施工任务，6、 7 月份 11 月份各总包单位几乎处于停工状态。针对工程进度严重滞后、影响 后期施工的情况，工程部对总包单位先后在8月 9月15日10份以公司的名义

4、发放多次联系函件，要求总包单位按相关会议纪要约定进度计划采取赶工措 施，赶上施工进度，监理部多次发监理工程师通知单，采取批评、罚款等措施， 要求按期完成施工任务，但因为总承包单位工作安排及工种协调不合理等原因 未能完成计划目标，经集团相关部门协调于2017年 12月1日会同中建海峡上 级部门紧密沟通达成一致意见对后续工作作出目标节点安排。三、质量控制情况： 工程部从开工以来，工程质量控制一直放在第一位，对于隐蔽、预检工 程、重点部位、关键工序等，工程部管理人员都与现场监理一道监督、跟踪、 旁站，较好的控制了施工质量，并坚持实行了各项管理制度：1、坚持例会制度除每周三下午3:00 时召开例会外，

5、每两天将参建各方全体人员集合在一 起，对每个项目施工进度、质量、安全等进行汇总，对工程中出现的问题进行 探讨和总结。2、坚持每天进度、质量、安全检查、巡查制度针对项目进度、质量和安全的重要性，项目部每天上午对施工现场进行全面检查，汇总检查内容，责令相关单位整改，确保施工质量及安全。3、坚持“样板引路，样板先行”的原则，在后期装饰、安装工程质量控 制中，先进行样板施工，经监理、甲方验收合格后才开始大面积施工。4、对不符合质量要求的工程坚决要求返工，不按施工工艺要求进行施工 的责令停工整改，这些措施有力地保证了沙城明珠工程质量。四、合同控制情况：工程部对合同控制主要注重进度款支付、签证、设计变更等

6、几个方面：1、进度款支付根据合同约定节点控制审定总包单位施工的形象进度、进 度款申请，监理、工程部管理人员认真复核，层层把关： 总包预算总价约为21500万元，形象进度完成17635万元实际应付工程款 万元，至12月份付款 9300 万元，剩余工程款 万元。 精装预算总价约为 7000 万元，形象进度完成 3000 万元实际应付工 程款 万元，至12月份付款 万元。 分包项目：1）电梯：预算总价为490万元，形象进度完成 万元实 际应付工程款 万元，至12月份付款 万元，剩余工程款 0 万元；2、在工程签证方面，工程部实行现场施工员、主管工程师、工程专业经 理、工程总监、项目总经理层层把关签批

7、。同时加强甲供材料损耗的检查、分 析与监管，认真核实施工企业上报的工程量，防止虚报、多报给公司造成损失， 有效控制了更签证造价。3、工程部按照图施工的同时针对通风、空调、消防等专业性质，进行分 析、论证，对原设计提出改进方案，降低了投资。工程部都积极向公司领导汇 报，采用可降低成本的工艺或施工做法，有效降低了成本。五、安全文明施工情况：下半年因涉及主体结构验收，安全、文明施工验收等，工程部加强过程 监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况定期进行专项检查，发现问题 及时责令施工单位整改，总包单位也能够积极配合，工地安全、文明施工气氛 好，能达到项目部的要求。9至 10月份期间由于天气雨水多、

8、参建单位多、工种交叉作业频繁等， 现场安全文明施工较差：洞口、临边、楼梯口防护不到位，现场建筑垃圾不清 理、不集中堆放。监理部及工程部制定许多相应的处罚措施，工地安全文明施 工虽有所提高，基本达到要求，但仍不够理想。二、分析问题、找出原因： 平潭爱在山水间建设项目工期严重滞后，主要原因有以下几个方面： （一）、设计、变更方面平潭爱在山水间项目在设计方面有许多不足，特别是网架结构后期装饰、 安装工程，使施工中出现大量变更，包括：基础、高低压配电、消防、空调、 通风、精装装饰变更、室内给排水变更、室外管网变更等。也有一些是因为公司后期提出变更，有些设计图纸、变更图纸不能及时提 供，这些都影响了施工

9、进度。（二）、选择建筑总承包商方面平潭爱在山水间建设项目选择的中建海峡在无论是资金实力，还是技术、 管理实力都较好，但与本项目实施的总承包（含精装修等）业务与所承包的项 目不适应，特别是进入后期装饰、安装工程，主体劳务的技术力量撤出，暴露 了总承包单位内部协调能力薄弱： 施工单位管理机制不健全：总包、机电、精装分别设项目经理，作为 总承包没有统一管理体制，横向沟通严重缺乏，未能形成整体共同推进工程进度。 总承包单位商务成本能力缺乏：没有把精力用来解决那些影响施工进 度的因素上，反而是目光短浅的争一点小的利润，而与甲方、材料供应商扯皮。 比如：钢构隔墙、旋转门、厨房设施等，这在施工工艺、造价、缩

10、短工期等方 面都有显著的优点，是互惠互利的好事，而总包单位却因价格问题与甲方来回 扯皮，严重影响了工期。总承包单位对工程项目没有足够重视，项目经理责任性不强，缺乏项目管 理经验及管理手段。工序安排不合理，抓不住重点、分不清主次，项目部组织 机构不健全、技术力量薄弱，是造成工期延误的主要原因。（三）工程分包方面分包项目仅电梯项目，但由于与总包精装参建各方各自的利益目标不一 致，造成相关方不和谐，行为相互推诿互相扯皮，使现场工程管理陷入被动。（四）监理工作方面监理部虽然监理工作中采取了许多措施，责令整改、罚款等手段加强对 总包单位、分包单位管理，但有时也不按规定要求行使监理职责、监理不到位、 服务

11、意识差、个别监理人员监理素质偏低，遇事推委拖拉等现象时有发生。（五）、工程部管理方面工程部全体人员虽然在工作上均能兢兢业业，认真负责，真正的把公司的 事情当成自己家的事情来做，表现出了良好的敬业精神和严谨的工作作风。但 沙城明珠项目中出现的许多问题，也暴露了我们工作中的不足，工程部管理水 平仍有待于提高，比如：部分工作还呈现较为浮躁态势，现场执行不够细致， 处理问题呆板，工作拖拉和滞后等。三、总结经验，提出改进分析问题、找出原因是为了总结经验，持续改进。对于工程部今后的管理 工作，我们至少需要在以下几个方面引起重视：1、设计、变更方面 要选择优秀的设计单位，优秀的设计单位能精确的对工程项目进行

12、设 计，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约工程造价和加快工程进度。 工程部要与设计人员充分沟通，加强设计过程中的优化管理，防止出现 “先天不足”的方案。 设计原则和意图的确定要慎重，轻易不要改变，突然变动影响施工进 度，有时也使设计人员产生情绪。2、选择总包、分包单位方面 建议今后必须多选择不同单位分区施工，要求素质高的建筑施工单位 和项目经理，施工单位和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质 量。通过选择优秀的合作单位，使我们从繁重的工程管理中解脱出来，以便于 将精力投入到其它应该重点关注的问题上去。当然，优秀的建筑商维权意识也 强，需要让利一些给他们。 建立一套选择建筑商、

13、分包单位的管理办法，如：施工企业资质、技 术力量、机械设备、近三年的工作业绩、可靠度和诚信度、项目经理资质、素 质及能力、员工素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的 力度，才能为我们选择优秀的建筑商提供合理的依据。3、工程分包方面 尽可能实行必要的工程总承包，建议相关设计寻求专业单位实施。 、给总包单位一部分让利既有利于调动积极性，减少施工配合中的扯皮 现象，也可以分担风险、减轻管理负担。4、监理工作方面 选择技术实力强、综合素质高的监理公司和项目总监，不仅能提高工 程的质量，保证施工进度，还可以使工程部有时间去着手解决一些外部关系的 协调，使施工现场的管理工作变得更加轻松。

14、充分利用好监理单位。在工程上发现问题，要通过监理对承包商发出 指令。监理发现问题后发出指令，工程部应坚决支持。要充分信任监理方，让 监理放开手脚，保持其工作的独立性,也有利于监理人员充分发挥其专业水平。 通过监理的管理来弥补工程部技术、管理的不足，将监理公司改造成 工程部的一部分，会节约大量管理成本，提高效率。 工程部与监理要经常进行交流和沟通，统一思想、统一步调，形成工 作上的一盘棋，避免决策上的失误，把工作精力真正用于工程的质量、进度、 安全及投资的四大控制上。5、工程部管理方面施工管理是一个非常庞杂的系统，主要体现在投资、进度、质量、安全、 文明施工上面，但以下几个方面也要提高： 协调工

15、程参建各方以及内部关系的能力。一个项目中参加施工的单位可能有较多，总包单位、总包的分包单位、甲 分包单位、甲供材料单位等。集团区域公司还有综合部、前期开发部、成本部、 设计部、财务部等部门。工程部只有协调、处理好参建各方的关系，与公司各 部门充分沟通，理顺关系，才能保证建设项目顺利进行。 具有统筹能力工程部要统筹安排各种任务：工程管理、处理参建各方关系、各种社会关 系（质监站、城建局、综合执法、政府部门，酒店管理公司、邻里关系）等。 这就必须具备较好的统筹能力，统筹能力需要有一定的前膽性，能够提前预测 到可能发生的问题，并做好防范工作。 强化合同意识合同管理是工程管理的基石，加强合同管理必须树立法制观念，设立必要 的合同管理系统，努力提高工程部管理人员的业务素质，提高合同管理水平， 不偏不倚的执行合同，赏罚分明。 工程管理要做到规范化所谓的规范化就是开发项目要遵循固定的工作程序、工作内容，并有固定 的工作方法技巧，甚至工具等都是固定的。规范化的操作可以少走弯路。平时 要编写各种现场管理的程序文件，包括合同文本、招投标程序、设计任务书、 审图、报建、分项分部验收、竣工验收、资料备案、设计变更等。做到有案可 依，照单办事，不搞即兴发挥。 建立管理人员学习和培训机