供应链考试重点

1、供应链管理一、简答题1、 供应链管理的难点（管理不确定性、全局优化）（第一章）供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间被送往恰当的地点，从而在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。难点：1） 全局优化是困难的a) 供应链（管理对象）是一个复杂的网络b) （供应链的）不同环节

2、（通常具有不同甚至相互冲突的）目标c) 供应链是一个动态的系统（权利结构的变化；供应链关系随时间变化）d) 系统随时间变化也是一个重要的因素2） 管理不确定性a) 匹配供应和需求是主要的挑战b) 顾客需求波动在供应链上变异放大c) 预测总是不准确的2、 如何设计供应链网络（数据处理、聚合）（第二章）对于供应链的网络设计，首先要收集相关的数据，这里的数据包括：所有产品的清单，客户、供应来源的地理区域，每区域客户对每种产品的需求信息，运输费率，库房的相关成本，订单额模式如订单频率、规模、内容特点、有无季节性等等，还有订单处理成本和客户服务水平。在所获得数据的前提下，决定最优的库房、工厂的地点、数目

3、、规模，决定最优的供应方案，哪家工厂生产哪种产品或部件，决定最优的配送路劲，哪个库房服务哪个区域的客户。在设施决策方面，有单设施、多设施、复合问题等。a) 数据汇集（顾客、产品）b) 运输费率c) 估计里程数d) 仓库成本e) 仓库流量f) 仓库潜在区位g) 服务水平要求3、 供应商管理库存（第三章）在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应商管理库存VMI便是其中一种。它的基本思想是突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的，集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。这种管理方式使得供应商，分销商

4、和代理商得到共同的利益：减少数据差错，提高整体处理速度，避免缺货，更有效的促进运作。VMI系统是将配送及供应单位整合于补货循环，它具有合作性，互赢互惠，目标一致性，连续改进等原则，它的实施通过建立顾客情报信息系统，销售网络管理系统，供应商与分销商的合作框架协议和组织机构的变革等来实现的。4、 预测的基本类型（时间序列、因果）定性分析法：依赖人们的判断和意见时间序列法：静态法（回归分析）：对系统需求要素（需求水平、需求趋势和季节性需求）只预测一次，就是有新的需求也不再更新适应法（移动平均法、指数平滑法、修正）：根据观测到的新需求更新系统需求的各个要素（需求水平、需求趋势和季节性需求）随机法：需求

5、和外界因素的高度相关模仿法：模仿消费者选择对于预测，首先它具有七个步骤，确定预测的目标，搜集资料，资料的调整，资料趋势的分析，选择预测方法，未来数字的预测和可能事态假设的检定等。它的预测方法主要为四大类.判断法，这里涉及专家意见的收集，是以系统性的方法综合不同专家的意见，避免各决策过程中的风险和个人喜好；市场研究法，涉及顾客行为的质化研究；时间序列法，其未来绩效是从过去的绩效推断，依时间的先后顺序排列，以揭示随着时间的推移，该现象的发展规律从而用以预测现象发展的方向及其数量；因果关系法，根据其他非预测资料产生预测值，也就是预测值是其他非预测资料的函数5、 推式、拉式、推拉式供应链（不能说哪个好

6、，没有纯粹的“拉式”好）（第五章）推式基础供应链： 生产预测是以长期的预测为基础 通常制造商以从零售商那里收到的订单来预测顾客需求 生产决策基于长期预测 订单决策基于库存情况 推式基础供应链会花较长的时间反应市场的变动 此外，长鞭效应导致了资源的未充分利用，因为规划及管理变得更加困难 牛鞭效应: 过量库存 生产变动性更大 服务水平低拉式基础供应链： 生产和配销是以需求为导向，因此生产是以实际顾客需求，而非以预测资料为依据 公司在真正的拉式系统中是不需持有任何存货，并且只要针对特定订单作出回应即可 为达到上述目的，供应链采用快速信息流动机制来传输顾客需求给供应链中的不同成员（如POS资料） 拉动

7、式战略导致: 更短的提前期（预期更准确） 降低了生产商和零售商的库存水平 降低了系统的变动性 更好地应对市场变化推式拉式基础供应链： 演化源于推式供应链. 生产决策依旧基于预测 形成了推拉式系统 上游供应链的实施基于预测 如零部件库存是否补充依据的是预测的结果 下游供应链尾端的实施则根据顾客实际的需求 如汽车装配线的工序安排是按照实际订单的处理结果 在一个以推式拉式为基础的供应链策略中，供应链的一些阶段 尤其是前期，是采用推式策略；而其他阶段则采用拉式策略 推式与拉式策略间的界面则称之为推拉边界（Push-Pull Boundary） 在供应链时间线，开端是未经加工的物料采购所耗的时间，末端是

8、回应顾客订单的时间 推拉界线与时间线的交点代表从使用一个策略来管理供应链（通常是推式策略），改成另一个不同的策略来管理供应链（通常是拉式策略）6、 电子商务对供应链的影响电子商务的出现为供应链管理提供了更高级的信息技术支持,改变了供应链中诸多环节的运作方式,促进了供应链管理理念的变革,强化了虚拟供应链的作用,使供应链管理能够进行更高效的整体化运作。 (一)减少供应链中诸环节的冗余,提高了生产效率 采购、生产、销售是供应链主要涉及到的三大环节,由于电子商务的介入,各环节均发生了巨大的改变。(二)广泛采用现代信息技术,推进了供应链管理理念变革(三)突出信息在供应链中的增值作用,强化了虚拟供应链的功

9、能(四)降低了供应链的稳定性,增大了供应链管理风险7、 全球化的供应链风险管理（第八章）供应链风险管理流程包括四个阶段：识别风险；决定供应链风险管理战略和行动；执行和实施行动；监控供应链风险管理过程和结果。供应链风险管理过程由马丁·克里斯托弗提出，包括理解供应链、改善供应链、确定关键路径 (节点和连线)、管理关键路线、提高供应链的可见性、建立供应链连贯性小组、与供应商及客户协同工作七个环节. 供应链风险管理过程理解供应链即简化供应链、提高过程的可靠性、降低多变性和复杂性。供应链风险管理过程改善供应链传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产

10、品应该由两个以上的供应商提供，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈，预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链风险管理过程确定关键路径关键路径的特征：· 较长的前置时间· 短期内别无选择的单一供应源· 对特定基础设施的依赖· 供应商和客户的高度集中· 原材料或者产品必须流经的瓶颈或“紧要点”· 可辨识的高风险供应链风险管理过程管理关键路径管

11、理关键路径的核心工作是风险处理。所谓风险处理就是在风险评估的基础上，对各种供应链风险进行有针对性的、合理的防范与控制。供应链风险的处理一般分为制定供应链风险防范对策、供应链风险处置和供应链风险控制与反馈三个过程。供应链风险管理过程提高供应链的可见性提高供应链可见性的方法有很多，可以采用改变供应链中某些环节的管理模式的办法 (例如调整电子采购战略)，可以采用无线射频标识技术 (Radio或Frequency Identification, RFID)、全球定位系统技术 (Global Position System, GPS)，也可以与合作伙伴紧密合作来达到 “可见性”的目标。供应链风险管理过程

12、建立供应链连贯性小组供应链风险管理都需要人来完成，因此建立一个长久的供应链连贯性小组是非常必要的。供应链风险管理过程与供应商及客户协同工作供应链各个成员企业之间协同工作的方式多种多样，既可以在硬件方面进行协同，如资产协同、技术协同等，又可以在软件方面进行协同，如组织协同、信息协同、管理协同等。 全球供应链可以用三种方法来对付全球风险： 投机战略（Speculative Strategy）ü 一个使用投机战略的公司只会下注在单一事件ü 而通常当该情况发生则获得可观的结果；成则王侯败则贼寇 规避战略（Hedge Strategy）ü 堤内损失堤外补 柔性战略（Flex

13、ible Strategies）ü 如果适当地采用，柔性战略将可使公司利用不同情况的优势ü 通常柔性供应链要求有多个供应商，并在不同国家都有富余的生产能力ü 此外，工厂的设计是具柔性的，使产品可以视经济状态的需求以最低的成本从事地区性的转移有效执行柔性战略的方法 生产转移ü 利用柔性工厂、富余的产能及可进行区域性转移生产活动的供应商，以掌握目前环境的有利条件 信息共享ü 在许多区域及市场可见度的增加，经常会提升信息的获得能力，并以此预测市场变化与寻找新机 全球协调ü 全球拥有多家工厂，可提供公司一定程度的市场力量 政治影响力ü

14、; 能够迅速实现生产转移的能力，能对政治均衡施加一定的影响力，以争取较利的政策8、 顾客价值评价的基本要素（第十章）（1） 与需求一致：是对供应链管理实现可获得性和选择性的最基本要求（2） 产品选择：市场多样化下产品的多规模、多型号和颜形状等（3） 价格与品牌：a) 价格是服务水平最基本的组成b) 品牌忠诚则是服务水平的最高反映和最高追求（4） 增值服务：“不差钱儿”的时代顾客要求得更多（5） 关系和经历a) 体验的价值体现在各行各业中b) 开发新顾客的成本远远大于老客户9、 经济订货批量（推导）（第三章P16）10、二、案例分析1、 供应链产生的背景供应链(Supply Chain)是围绕核

15、心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。产生的背景：供应链概念有三个来源，一个是波特的价值链概念，价值链将企业分解为战略性相关的许多活动，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。它将企业价值活动联系为一个整体，但是针对单个企业的。1992年山科和葛因达加拉将自身的价值链扩展到整个行业的价值链。随着精益管理思想的出现，1996年jones和1997年martin 将价值链概念进一步拓展为价值流，就是一组从开始到结束的连续活

16、动，这些活动共同对顾客具有价值，为顾客创造了一个结果。第二个是精益生产和敏捷制造的管理方式。敏捷制造要求企业以信息技术为基础，在全球一体化的市场环境中，通过联合那些能够适应环境变化的企业结成动态联盟，发挥各自的核心优势，迅速开发适应市场需求的新产品，以达到双赢的目的。精益生产基于环节的管理与敏捷制造基于关系的竞争被物流管理吸收，成为供应链概念的重要内涵。第三个是组织理论。在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业供需关系网络作为企业第三利润源的物流引起了企业界和理论界的重视，对企业供需网络中的物流活动进行改进，将各企业独立运作物流，转变为企业链中各企业合作与协同基础上的集成式一体化物流，则企业网

17、络中各企业由松散的，非合法的关系转换为紧密的、合作关系，企业供需网络通过物流集成转换为一个合作联盟，这个合作联盟后被冠以供应链的名称并得到推广。3、供应链管理的关键问题配销网路的结构，管理当局应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水准，使生产成本、存货成本、运输成本最小化。存货控制，这里包括很多问题，如一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存，终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。配销策略，在供应链管理中非常关键，采用直接转运策略、经典配送战略还是直接运输战略，需要多少个转运点，哪种战略更适合供应链中大多数的节点企

18、业都是关键问题。供应链整合及策略伙伴关系，由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的，但实践证明，对供应链整合不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。产品设计，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用，所以什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题都非常重要。资讯设计以及决策支援系统，供应链管理的基本问题在于应急传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?顾客价值,衡量一

19、个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。7、供应链中的“需求变异放大现象”当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，也成为牛鞭效应。它产生的原因有，系统原因：订货周期和供应链的层次结构，这是固有的，供应链自身无法克服；非系统原因：有限理性、下级需求预测修正，这个可以通过协调和重构来解决，如共享信息。牛鞭效应对供应链绩效产生很大的影响，如生产成本增大，持有过量库存，产生过剩劳动力，缺货概率增加以及不信任导致潜在协调困难。对于缓解牛鞭效应的方

20、法，可以减小变动性，如科学定价策略；可以减少不确定性，如通过集中需求信息减少这个供应链的不确定性，通过有效的预测来建立信息共享系统以及靠近顾客需求，减少供应链环节等多种方式。10、直接转运直接转运是因Wal-Mart而出名的一种配销策略，在这个系统中，仓库直接转运是存货统合点而非存货储存点，在典型的直接转运系统中，商品从制造商那里送抵仓库，然后迅速装上卡车运送给零售商，商品在仓库停留的时间很短，通常不超过十二小时，能有效减少仓储时间而降低了存货成本以及减少了前置时间。直接转运系统需要相当多的初期投资，而且在管理上也非常的困难，它需要一个可快速回应的运输系统，而且预测也是很重要的。直接转运策略只

21、有在大型的配销系统中才有效，因为必须要有数量众多的车辆可在任何时间在直接转运设施中配送及取货，在商品运抵直接转运设施时，可以以满载的数量立即运送到零售点。11、分销商一体化多年以来有许多企业专家建议生产者，特别是工业品生产者，要对待其分销商就像伙伴一般，这意味着重视分销商的价值以及他们与最终使用者的关系，是提供他们达到成功的必要协助。为什么需要分销商一体化（DI），分销商拥有关于顾客需求及欲望的信息，而成功的制造商会在发展新产品及产品线时使用这些信息，相同地，分销商通常是依靠制造商来提供必要的零件及专业知识的。分销商一体化有多种形态，关于存货，DI可创造一个横跨整个分销网络的大型存货共享体，可

22、在提高服务水平的同时降低总存货成本，透过DI也可用来引导需求到最合适的分销商手中，来符合顾客的特殊服务要求；在DI的体系中，每一个分销商可以检查其他分销商的存货以寻找所需的产品或零件，DI也可以用来改善每个分销商原先之技术能力以及反应顾客异常需求的能力。在DI中也存在一些问题，如分销商可能会怀疑加入此一系统的报酬，参加的分销商会被迫依靠其他的分销商，建立一个DI关系需要制造商投入很多资源与努力。12、企业采购产品的分类为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，先将企业采购的产品作以下分类：第一种是战略性零组件，是最终产品的一部份，是典型的整体化产品，不仅存在行业差别，不同公司也存在差别；第二种

23、是通用产品，它是典型的模块化产品，常会直接用到最终产品中，这种产品，供应商往往很多，价格由市场机制确定；第三种是间接性物料，通常指那些保养、维修和作业用的材料。适当的采购战略显然取决于采购产品类型和企业所愿承担的风险水平，对于间接性材料，风险较低，一般采用目录产品市场战略，战略性零组件，此类风险较高，且只能从少量供应商取得来源，通用产品用于最终产品中，风险较高，所以在采购的时候需要进行战略组合。14、供应商参与新产品的开发这项工作往往在产品设计流程完全完成之后，相关研究表明，使供应商参与产品设计将会获得极大的利益，为什么要供应商参与新产品的开发？竞争压力持续驱动着管理者寻找着各种提高供应链效率

24、的方法，自然也促使着管理者寻找在产品设计流程中与供应商合作的机会。在供应商整合中，供应商的责任分为：无责任，供应商不参与设计原料及次组装根据用户说明书和设计提供；白箱，是非正式整合，当设计产品和规格时，买方非正式地和供应商商量，却没有正式地合作；灰箱，是正式的整合，买方和供应商共同组成合作小组，负责新产品的研发；黑箱，买方提供给供应商一套有关装备对零部件的要求，而供应商单独设计并发展所需的零部件。供应商集成伙伴的选择有着严格的要求，如参与流程设计的能力，参与流程设计的意愿，充分的资源能投入供应商整合流程等等。16、实现顾客价值最大化在传统时代，企业的目标是实现企业价值最大化，在信息时代，企业的

25、目标转变为顾客价值最大化。为实现顾客价值最大化，它的战略途径有四种，第一种，质量优异，是创造顾客价值的最安全途径；第二种，成本领先，源于企业能比竞争者更有效率地从事各种特定的活动；第三种，快色反应，要率先树立企业信誉，获得先入为主的市场地位；第四种，改善顾客的亲和度，可以采用个性化定制，体验品牌化，个性化互动等方式；这四种战略途径，必须具备顾客需求变化的灵敏感应系统和快速响应系统。为使顾客价值最大化，战略实施支持的体系为，加强核心能力的培育与管理，建立基于顾客价值的企业文化，建立高度整合的价值系统，建立和完善有效的绩效衡量系统，建立网络营销系统。二、案例分析1、供应链产生的背景供应链(Supp

26、ly Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。产生的背景：供应链概念有三个来源，一个是波特的价值链概念，价值链将企业分解为战略性相关的许多活动，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。它将企业价值活动联系为一个整体，但是针对单个企业的。1992年山科和葛因达加拉将自身的价值链扩展到整个行业的价值链。随着精益管理思想的出现，1996年jones和1997年martin 将价值链概念进一步拓展为价值流，就

27、是一组从开始到结束的连续活动，这些活动共同对顾客具有价值，为顾客创造了一个结果。第二个是精益生产和敏捷制造的管理方式。敏捷制造要求企业以信息技术为基础，在全球一体化的市场环境中，通过联合那些能够适应环境变化的企业结成动态联盟，发挥各自的核心优势，迅速开发适应市场需求的新产品，以达到双赢的目的。精益生产基于环节的管理与敏捷制造基于关系的竞争被物流管理吸收，成为供应链概念的重要内涵。第三个是组织理论。在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业供需关系网络作为企业第三利润源的物流引起了企业界和理论界的重视，对企业供需网络中的物流活动进行改进，将各企业独立运作物流，转变为企业链中各企业合作与协同基础上的

28、集成式一体化物流，则企业网络中各企业由松散的，非合法的关系转换为紧密的、合作关系，企业供需网络通过物流集成转换为一个合作联盟，这个合作联盟后被冠以供应链的名称并得到推广。3、供应链管理的关键问题配销网路的结构，管理当局应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水准，使生产成本、存货成本、运输成本最小化。存货控制，这里包括很多问题，如一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存，终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。配销策略，在供应链管理中非常关键，采用直接转运策略、经典配送战略还是直接运输战略，需要多少个转运点，哪种战略更

29、适合供应链中大多数的节点企业都是关键问题。供应链整合及策略伙伴关系，由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的，但实践证明，对供应链整合不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。产品设计，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用，所以什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题都非常重要。资讯设计以及决策支援系统，供应链管理的基本问题在于应急传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的

30、主要工具?顾客价值,衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。7、供应链中的“需求变异放大现象”当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，也成为牛鞭效应。它产生的原因有，系统原因：订货周期和供应链的层次结构，这是固有的，供应链自身无法克服；非系统原因：有限理性、下级需求预测修正，这个可以通过协调和重构来解决，如共享信息。牛鞭效应对供应链绩效产生很大的影响，如生产成本增大，持有过量库存，产生过剩劳动力，缺货概率增加以及不信任导致潜在协调

31、困难。对于缓解牛鞭效应的方法，可以减小变动性，如科学定价策略；可以减少不确定性，如通过集中需求信息减少这个供应链的不确定性，通过有效的预测来建立信息共享系统以及靠近顾客需求，减少供应链环节等多种方式。10、直接转运直接转运是因Wal-Mart而出名的一种配销策略，在这个系统中，仓库直接转运是存货统合点而非存货储存点，在典型的直接转运系统中，商品从制造商那里送抵仓库，然后迅速装上卡车运送给零售商，商品在仓库停留的时间很短，通常不超过十二小时，能有效减少仓储时间而降低了存货成本以及减少了前置时间。直接转运系统需要相当多的初期投资，而且在管理上也非常的困难，它需要一个可快速回应的运输系统，而且预测也

32、是很重要的。直接转运策略只有在大型的配销系统中才有效，因为必须要有数量众多的车辆可在任何时间在直接转运设施中配送及取货，在商品运抵直接转运设施时，可以以满载的数量立即运送到零售点。11、分销商一体化多年以来有许多企业专家建议生产者，特别是工业品生产者，要对待其分销商就像伙伴一般，这意味着重视分销商的价值以及他们与最终使用者的关系，是提供他们达到成功的必要协助。为什么需要分销商一体化（DI），分销商拥有关于顾客需求及欲望的信息，而成功的制造商会在发展新产品及产品线时使用这些信息，相同地，分销商通常是依靠制造商来提供必要的零件及专业知识的。分销商一体化有多种形态，关于存货，DI可创造一个横跨整个分

33、销网络的大型存货共享体，可在提高服务水平的同时降低总存货成本，透过DI也可用来引导需求到最合适的分销商手中，来符合顾客的特殊服务要求；在DI的体系中，每一个分销商可以检查其他分销商的存货以寻找所需的产品或零件，DI也可以用来改善每个分销商原先之技术能力以及反应顾客异常需求的能力。在DI中也存在一些问题，如分销商可能会怀疑加入此一系统的报酬，参加的分销商会被迫依靠其他的分销商，建立一个DI关系需要制造商投入很多资源与努力。12、企业采购产品的分类为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，先将企业采购的产品作以下分类：第一种是战略性零组件，是最终产品的一部份，是典型的整体化产品，不仅存在行业差别，

34、不同公司也存在差别；第二种是通用产品，它是典型的模块化产品，常会直接用到最终产品中，这种产品，供应商往往很多，价格由市场机制确定；第三种是间接性物料，通常指那些保养、维修和作业用的材料。适当的采购战略显然取决于采购产品类型和企业所愿承担的风险水平，对于间接性材料，风险较低，一般采用目录产品市场战略，战略性零组件，此类风险较高，且只能从少量供应商取得来源，通用产品用于最终产品中，风险较高，所以在采购的时候需要进行战略组合。14、供应商参与新产品的开发这项工作往往在产品设计流程完全完成之后，相关研究表明，使供应商参与产品设计将会获得极大的利益，为什么要供应商参与新产品的开发？竞争压力持续驱动着管理

35、者寻找着各种提高供应链效率的方法，自然也促使着管理者寻找在产品设计流程中与供应商合作的机会。在供应商整合中，供应商的责任分为：无责任，供应商不参与设计原料及次组装根据用户说明书和设计提供；白箱，是非正式整合，当设计产品和规格时，买方非正式地和供应商商量，却没有正式地合作；灰箱，是正式的整合，买方和供应商共同组成合作小组，负责新产品的研发；黑箱，买方提供给供应商一套有关装备对零部件的要求，而供应商单独设计并发展所需的零部件。供应商集成伙伴的选择有着严格的要求，如参与流程设计的能力，参与流程设计的意愿，充分的资源能投入供应商整合流程等等。16、实现顾客价值最大化在传统时代，企业的目标是实现企业价值最大化，在信息时代，企业的目标转变为顾客价值最大化。为实现顾客价值最大化，它的战略途径有四种，第一种，质量优异