研发项目管理办法(共32页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上XX公司研发项目管理办法第一章 总 则第一条 为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。第二条 此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项目”）。第三条 项目的分类（一）预研项目根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。（二）自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。（三）专题项目对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方政府立项支持的研究项目

2、，以及其它研发专项。第四条 术语和定义研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）的研发项目。特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。第二章 组织机构和职责第五条 组织机构设立项目管理

3、委员会、项目管理办公室和项目组。（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；（二）项目管理办公室设在科技管理部门；（三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责

4、人指定。项目组组长确定需按项目组组长审批表（附件1.）执行。第六条 职责项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构；项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责；项目负责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果；项目组负责项目的具体实施，项目组组长是项目的直接责任人。（一）项目管理委员会职责1. 决策申请项目是否立项；2. 聘任项目负责人；3. 审定项目开发计划及项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项；4. 对项目重大变更进行决策；5. 负责重大项目的阶段性评审及验收评审；6. 负责其他与项目有关的重大事项的决策。（二）项目管理

5、办公室职责1. 负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目；2. 负责组织项目立项答辩；3. 负责组织项目中期检查和节点考核；4. 负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；5. 负责保存项目过程中的相关文件和数据；6. 负责组织项目阶段性评审和验收。（三）项目承担部门职责1. 负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查；2. 负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经批准的项目实施策划方案，组织各项目的实施；3. 负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议；4. 负

6、责编制项目工作计划（含月/周计划）、阶段评审报告、节点任务完成情况报告和验收总结报告；5. 负责项目经费的预算和使用控制，建立项目经费使用台账，配合财务部进行项目结束后的经费决算；6. 负责项目过程中相关资料的收集、整理，并按档案管理要求进行预立卷，及时向档案管理部门移交；7. 协助科技管理部门对项目所形成的知识产权进行管理；8. 提出项目组成员的奖惩建议。（四）相关职能部门职责1. 计划管理部门：负责下达项目工作计划，根据批准的项目实施策划方案，组织进行新增能力建设。2. 质量管理部门：根据质量体系要求进行研发过程中的质量控制，负责组织产品验收。3. 生产管理部门：按照项目要求组织进行产品制

7、造。4. 财务部：负责项目经费筹措，为项目实施提供资金保障。按不同项目单列建账。指导并审查项目组的项目费用预算。进行办理项目决算并配合做好审计工作。第三章 项目立项管理第七条 项目立项立项论证内容主要包括：需求分析、项目研究目标、研究内容、技术方案及其可行性分析、关键技术及其解决途径、研究进度、预期的成果形式和技术指标、知识产权目标、协助方式、效益分析、经费需求及所需研究试验条件等。（一）公司级立项公司级研发项目是指对公司重点发展技术和专业有较大意义，经项目管理委员会批准，在公司内部完成立项的科技研发项目。项目提出部门根据不同的项目来源填写科研项目立项申请书（附件2.），项目管理办公室受理申请

8、，进行编号，组织初评审，审查是否符合公司新产品（技术）开发方向，提出建议。建议结果为符合新产品（技术）开发方向的项目，通知项目提出部门组织编写项目立项论证报告（附件3.），项目管理办公室接收立项论证报告，并成立评审小组，组织项目答辩，同意立项的，由项目管理办公室通知计划部门下发项目研发计划，项目开始启动。（二）院级以上（含院级）立项院级以上（含院级）研发项目主要是指航天科技集团公司、川航集团支持的科研项目，以及国家发改委、工业与信息化部、科技部等国家部委和省市区地方政府支持的科研项目。院级以上项目的立项，由科技管理部门按照其规定格式编写立项申报材料并组织参加专家答辩，经上级主管部门评审通过后正

9、式启动。院级以上项目承担部门为科技管理部门。第八条 立项评审 项目立项之前需要进行初评、答辩，对项目立项论证报告的评审内容，主要从以下方面审查：（一）是否符合公司的重点发展方向，列入集团公司、七院及公司发展规划、计划、指南的项目优先考虑；（二）项目应用对象是否明确，主要技术难度及解决途径论证是否充分；（三）技术途径、方案、指标的合理性、可行性；（四）研制进度、研制经费是否合理、明确；（五）协作项目是否必要、合理，是否存在整体外包情况；（六）其它要求：背景需求是否明确，现状分析是否透彻，创新性和技术先进性是否合理，成果转化后是否可见明显效应。第四章 项目实施第九条 项目实施策划项目承担部门组织项

10、目组编写项目实施策划方案（附件4.），提出项目技术指标、研发周期、完成形式、主要成果等，确定项目组成员，经项目负责人审核通过。项目管理办公室根据审定通过的项目实施策划方案编制项目管理目标责任书（附件5.），提交项目管理委员会审批。项目管理办公室代表公司与项目组签订项目管理目标责任书，并对项目进行统一编号管理。第十条 项目实施（一）根据下发的项目工作计划，项目组编制项目月/周计划，经项目组负责人批准后执行。（二）实施过程：1. 对于工作计划中规定的试制、试验要求，由计划管理部门下达计划，相关职能部门纳入部门月工作计划执行。2. 对于临时提出的试制、试验要求，项目组编写临时任务申请书（附件6.），

11、经项目组长审核、项目负责人批准后，提交项目管理办公室。项目管理办公室将批准的临时任务申请书提交计划管理部门，由计划管理部门下达项目工作计划，相关职能部门纳入部门月工作计划执行。3.实行阶段总结、评审、节点考核制度。由项目管理办公室组织项目阶段评审。项目阶段总结报告由项目组编制，经项目组组长审核，项目负责人批准。第十一条 项目的外协管理（一）项目实施应立足本公司，确需进行技术外协的项目应慎重选择合作方，对需要合作的项目应进行技术分解，确保核心技术和总体技术不外泄。（二）外协合作中要维护公司的知识产权与技术秘密，并在合同中予以明确。（三）项目组长负责技术协议的签订，对外协产品加工中出现的质量问题应

12、及时协调处理，并上报项目管理办公室和项目负责人。第十二条 项目验收（一）项目阶段评审项目完成阶段性的目标，项目组向项目管理办公室提交项目阶段总结报告（附件7.），项目管理办公室将提请项目管理委员会进行项目阶段性评审，形成评审报告。（二）项目验收1. 项目完成后，项目组组长组织填报项目验收申请书（附件8.）、研制及购置的仪器、设备等固定资产明细表、资料目录清单、项目实施总结报告及相应技术报告等，经项目负责人审查通过后，向项目管理办公室提出验收申请。2. 项目管理办公室在接到项目验收申请后的7个工作日内组织验收评审。评审组就对项目完成情况是否满足项目协议中的技术要求给出明确结论，编制项目验收结论表

13、。第十三条 资料归档（一）项目验收后，由项目组向档案管理部门提交完整的技术档案资料及归档资料清单。（二）技术档案的内容包括：立项申请书、项目立项论证报告、项目实施策划方案、技术合同、方案报告、原始实验记录、总结报告、验收报告、论文、技术文件、计算说明书、图纸资料、专利证书及技术鉴定证书。第十四条 项目变更和终止。（一）项目变更1有下列情况之一者，项目组可提出项目变更： （1）项目内容增减、技术指标和实现途径调整；（2）项目完成时间调整；（3）项目预算调整；（4）其它。2项目变更须由项目组提出书面申请，填报项目调整申请表（附件9.），经项目负责人审核、主管领导复审同意后，呈报项目管理委员会审批（

14、一般项目直接由项目管理委员会主任审批）。项目管理办公室根据更改申请的审批结果对项目有关计划进行调整。3对未经批准，擅自进行上述变更的项目，将不予结题验收。（二）项目终止1有下列情况之一者，项目即可终止：（1）通过项目阶段性审查，形成该项目不必继续实施书面结论的；用户需求发生重大变化，失去研究意义的；（2）项目实施出现重大挫折，缺乏解决途径，导致该项目无法或不能继续实施的。由项目组编制技术分析报告，项目负责人审核，项目承担部门和项目管理办公室会审，并报主管领导复审通过后，提交项目管理委员会审定；（3）由于其它不可抗拒的因素（如国家政策变化、市场变化、经费等因素）导致项目无法或不能继续实施。由项目

15、管理委员会编写专项报告，提交项目管理委员会审定。2对已经终止的项目，由项目管理委员会终止该项目工作令号，并下达通知终止项目实施计划的执行；项目管理办公室组织对该项目的执行情况进行清理、费用核算、资料整理归档、产品处置等善后事项，根据该项目的实际执行情况，提出对项目组的奖惩意见。第五章 项目经费管理及使用第十五条 项目经费管理实行项目核算制，单独建账，专款专用，年终结转，项目结束后决算。项目经费应严格按规定控制使用，与项目无关的费用不得从该项目经费中支付。第十六条 项目经费的使用由项目组长提出，项目负责人审批，经费使用按照公司研发项目财务管理办法执行。第十七条 项目经费的使用，应本着勤俭节约、精

16、打细算的原则，充分利用现有仪器设备、工作条件和可以利用的协作条件，做到把有限的资金进行合理配置、使用。第六章 项目奖惩第十八条 公司设置研发奖、成果奖对研发项目实施奖励。项目划拨资金可直接用于奖励的，奖励资金从划拨资金中计提；项目划拨资金不能直接用于奖励的，由公司配备专项奖励资金，对公司承担研发项目的有关人员实施奖励，以充分调动员工积极性，确保公司技术研发工作的持续有效开展。第十九条 公司研发项目奖励资金发放范围为在项目立项和项目开展过程中发挥关键性作用或做出突出贡献的骨干研发人员、管理人员及其他协作人员。第二十条 研发奖（一）计算方法项目组按照项目目标管理责任书要求完成项目阶段性目标，通过了

17、阶段评审，并将相关资料整理归档后，公司将给予项目组相应奖励。对取得项目成果并产生经济效益的项目团队，从项目实际收益（指项目实际获得的经费支持）中提取一定比例（1%-5%）作为项目奖励经费。（二）考核与分配1. 研发奖的考核由项目管理委员会根据项目管理目标责任书所签订的时间节点，分阶段对项目申报团队和项目组进行考核（项目立项成功奖励30%给项目申报团队，项目通过中期评估奖励20%，项目结题验收奖励50%）。项目按最终节点验收通过后7个工作日内，项目管理办公室提出对项目组的考核意见及研发奖实发金额，报项目管理委员会审核批准后，发放研发奖。2. 研发奖的分配方案由项目组组长提出，项目负责人审核，总经

18、理批准，并报项目管理办公室备案。项目组领取研发奖后，项目组可提取不超过研发奖的5%作为活动经费，项目承担部门提取研发奖的5%、项目管理办公室提取研发奖的5%作为管理费用。在征得项目负责人同意后，项目组组长可以个人名义提出不超过研发奖的5%预支申请，经项目管理委员会主任批准后支付，结题发放研发奖时扣除相应预支费。若项目未按最终节点完成，项目组返还所借预支款，由项目负责人和项目组组长各承担50%的还款责任。3. 项目若因主观原因未按最终节点完成造成项目终止，不发放研发奖；若重新签订项目管理目标责任书的,其中奖励费用按原值50%确定。项目若研发各阶段均完成，但因客观原因不能按期结题的，视具体情况，金

19、额由项目管理办公室提出，项目管理委员会审批。4若在项目执行过程中，项目组成员离职，在项目结题后不补发研发奖。第二十一条 成果奖成果奖即项目组进行研究或结题后形成的知识产权，如专利、国防科技报告、学术论文、标准、规范等，所形成的成果按其相应的管理规定予以奖励。若项目成果获得国家及地方政府科技进步奖等奖励，除将所获奖金全部分配给项目研制及成果申报人员外，公司还将配比一定的资金予以奖励，具体金额由项目管理办公室提出建议，项目管理委员会审批。第二十二条 对由于策划不充分或其他主观原因，造成项目无法按计划完成；或项目使用费严重超支；或因主观原因而严重延误进度的，由项目管理办公室协商人力资源部门、计划管理

20、部门及项目参与部门后提出处罚意见，经总经理办公会批准后实施。对于出现重大质量事故、安全事故、失泄密事件给公司造成严重经济损失和信誉损害的，按公司相关规定对有关部门领导及责任人进行处罚。 第七章 附 则第二十三条 项目研发过程中形成的所有物质成果、物质成果所包含的知识产权、专利申请权归公司所有。项目研发人员按照国家相关法律规定，享有署名权。第二十四条 本办法包含以下附件：（一）项目组长审批表；（二）科研项目立项申请书；（三）项目立项论证报告；（四）项目实施策划方案；（五）项目管理目标责任书；（六）临时任务申请书；（七）项目阶段总结报告；（八）项目验收申请书；（九）项目调整申请表；（十）项目奖励申

21、请表。第二十五条 本办法由科技管理部门负责解释与修订。第二十六条 本办法自发布之日起施行。附件1.项目组长审批表姓 名性 别出生年月专 业职务/职称项目名称起止时间项目规模特大项目 重大项目 一般项目主要简历：项目承担部门意见：部门负责人： 年 月 日主管领导意见： 年 月 日项目管理委员会主任：年 月 日附件2.科研项目立项申请书编号：××××-××（年度-序号） 申请立项部门科研项目名称项目研究所需时间说明：（说明工作来源、内容、研究目的等）申请人： 年 月 日申请部门意见： （内容应当包括对项目可行性的判断）部门负责人： 年 月

22、 日公司主管领导意见：（对可行性和管理要求提出意见）项目管理办公室受理意见：预研 自研 专项 协作（提出项目类别及是否进行项目管理的建议）办公室主任： 年 月 日附件3. 项目编号：××××-××（年度-序号） 密级：秘密 项目立项论证报告项目名称： 项目负责人： 论证负责人： 项目研究周期： XX公司××××年××月一、项目提出的背景和意义二、项目目标1. 技术开发目标2. 主要技术指标三、主要工作内容四、关键、重要技术及解决途径五、是否需要进行能力建设六、合作内容及合作单

23、位的能力和条件1. 合作内容及合作单位具备的能力与条件2. 合作单位情况（主要外协单位）七、项目组人员构成表1 项目成员构成组成姓名职务分工年平均工作时间组长成员成员成员成员成员成员成员八、项目周期项目研制周期为X年时间，大致工作进度划分如下表：表2 工作进度划分起止时间主要工作内容阶段成果形式20××年××月20××年××月20××年××月20××年××月九、经费概算及主要构成（财务部配合完成）表3项目投资预算序号开支内容数量价格（万

24、元）备注1234567合计十、完成形式及主要成果十一、项目完成后所产生的收益分析专心-专注-专业附件4. 密级：编号： 项目实 施 策 划 方 案编写： 校对： 审核： 批准： XX公司年 月 日一、项目概述二、工作内容（一）任务分析（二）工作目标（必须量化指标）1. 主要研究项目（附研究流程图和工作结构分解）2. 考核指标3. 主要项目的阶段工作安排（包括重大计划节点及标志性成果）（三）配合部门主要承担工作内容（四）实施方案说明（五）保障条件三、协作项目及经费预算（一）分析及概述（必要性分析）（二）协作内容（含外协外购）序号项目经费测算（万元）分承制方拟合作单位123合 计：（三）项目经费预算四、技术难点分析（关键技术）五、项目组组成及人员分工六、主要研究工作计划七、其它附件5. 密级： 编号：项目管理目标责任书XX项目（名称）XX公司 年 月 日项目名称项目启动时间项目负责人项目组长达到的技术指标和功能项目实施的具体要求及风险工资额度项目阶段完成内容及标准完成时间完成形式1（研发目标、形成成果、资料归集、申报专利）2形成的知识产权项目预算预算金额： 万元 预算差异率：±10