201305采购绩效管理重点复习资料

1、201305采购绩效管理重点复习资料釆购绩效管理复习垂点第?：为企业增加价俯一、在公司运营中堆值绩效筲理：一般原理1 増值（added v a lu c ）：等价的财务节约或收益。2*价值链原理（value chain）: Michael P o rter提出，产品:艺流 程中的基木活动和支持活动.利润是如何创造的在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二. 增值机会口采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遹的如：改变产品/服务规格或标准a延期付款*箱量保证条款降低交易成本减少库存2。采购绩效目标：a相同

2、的货物和服务，较低的成本鼻相同的成本，更高的货物和服务魚既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标三、效半和效力两个坯念，效力：测董需求的满足程度。效率：测量齋源利用的经济性。人四.通过降低库存成本、脅罐費用以及使用等销库存来增值（通过库存背理带来的增值）1o库存:MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2。库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在饬售前并不流动，是存货資金。3。机会成本（opp o rt u ni ty c o sts）:有机会将流动许金用于持有库存或投资到其他方面。4 o窍悄库存（consignme nt st o c k ）:集傳业和维修业Vfvl I五、谈判的增值机会

3、：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1 o质董协议或合同的条款和条件（T & Cs）增值2. TCA （total c ost of a cqu i sit i o n）总购置成本TCO （ t otal c o st o f ow n e rsh i p ）所有权成本TOO二釆购价格+获取成本运作成本+处置成本3。谈判的结果：1 ）2）主观的改善：更好的质量.延长原保期3a ）其他节约：更少的订货次数.减少交易次数六. 通过提高运作效举增值1o2. 运作效率：人员因素，系统和流程因素$ 测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数董，承担服务的数量（数量）鼻订单的養金价值，与预算

4、相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效車的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的潼源下，为企业提供服务和增值 第三章：绩效测量的类型一. 采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1. 制定KPI:选择绩效渕量需考虑的问題（战略目标相关联）如WHY （为何我们要浏量这个绩效）鼻WHAT （我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO （谁是关镀客户/供应商）HOW（如何得到KPI结果）2鼻。绩效渕量的描标要求：（KPI目标应该符合企业的战略目标）可気.有意义、有针对性（核心业务入 公平和平衡（各个方面入 能够变化和改进.目标管理（改善结果）3判断測董指标是否达到目标：（KPI

5、指标选择的原则）q SMART: SMART原則S具体的 M可渕量的 A可达到的R相关的T有时限的。4。制定KPI:（战术与运营相关联）采购和供应经理如何为他们的核心公司运歛选择和制定KP I1 o供应链经理关心点：进货（inbound）.货物在仓庠里管理（transite）、出货（outb o u nd）:2o采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单：3.4O采购KP I :采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行釆购工作（表32）201305采购绩效管理重点复习资料表32蝕效测曼的种类采购业务计划典型的采购业务计划任务 与主要的利益相关者/使用者-起工祎遺常的采购域敗KPI指标鶯瓚供：1

6、;管理主妥妁供应商*了管理长期关系发展内部和外那的关余管理削减成农计划建立长期协议/合作伙伴进行氽购调研获得/评估报价比议和投标计划中歩的供应/服务交付管理-殷的供应商>管理当前的供应商关系与运作部门一起工作（述按客户需求与供应市场获得并核对价格交易後理庠存订单和非库存订单.每网/月处理的订单数童管理数据的输入线序及牛乙彳L毎周沟价的次數二、采购对改#服务和提高底践利润的贡献过多的1. 2鼻悄售成本影响营业帐户.底线（bottom-line）利润.损直表鼻库存彫响流动比率釆购是成本管理和相关绩效团队中的关镀成员3. 材料成本的节约采购KPI1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？2）3亠

7、）见书中P49-P55 三.选择KPI来测量部门的采购流2上过程 检查（process rev i ew） 3* 与釆购流程相关的部分：见P5 1采购过程的关键点4 測试流程图：如 是否淸楚地设定和理解了采购角色：是否具有告知采购负如何工作的釆购手册或流程图：釆购手册是否淸晰地橫述了应遵彼的工作步骤；公司商业计划中是否制定了釆购政跃和道総标准：是否理解所有采购的基本要素： 釆购人员是否知道并理解标书评估和授子合同的标准：我们是否“管理”内部和外部的客户：我们是否拥有完备的IT系统。五、在组织中选择与釆购相关的KPI （与组织结构有关）KPI指标与组织怙况相结合：1 ）中央采购部门2）分散采购授

8、权给分部3）总部领导的行动网络4分类采购5）社团采购6）合 作采购A.与能力有关 对人员的测量 浏量要素：技巧，经脸,知识态度，它们将与資格结合产生最佳效果管理的关键：看需要的能力， 然后评估“差距”。测量方法：客观：1 根据一奈规定的能力水平，需要弥补多少差距：2対于个人，团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少；3o有可測量的进步吗？主观：1这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？第五章：库存管理测量一.库存:在商业运琶中的地位和价值“ 库存是資产的一部分（在会计科目中痒存是耨千资产类）。但是库存在祓使用或卖出前，是半流动養产2。库存分类：1）MRO （F

9、4a i n t e nan c e R epair & Oper a t ions） M a i nte n ance 维护.Repair 维修0p er at ion 运行（MRO）: MR0是指非生产原料性质的工业用品.2）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业） 5）分馆库存等 o库存原因：1）不良的和不稳定的市场2a ）不良的需求和紡售信二.持有库存的成本1 组织各部门对库存的态度：b ）财务经理：尽量少，保证资金流动人2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安聊人3）馆售经理： 鋪售库存，缩短前置期4）消毀老：持有库存，交货时间毎 5）采购人员：库存多（采购

10、量大价格好）供应傩经理面临着“推”和“拉2。企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本.实物的机会成本0资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方而实物的机会成本二仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资淅+保持贷物良好的和关费用，包括照明、采暧和维修费。鼻总机会成本（total oppor t unity cost , T OC）=资金的机会成本+实物的机会成本三、建立持有库存成本基础并确定它和绩 效管理的联系1 库存流程：收货、存放与存储、包裟与拣选、发货四、仓储和库存绒效请理的关钱指标1o衡量库存成本的三个标准：KPI:見P912a ）效率运作的KPI :如要保

11、持多少库存、库存方式和管理方法.ABC或80/20“）效力库存/库存交付服务：A.标杆Bo库存中损坏或洶汰的比率C.员工处理率 Do维修的比率等以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟琮它们随时间变化的惜况，这样就能有效改进供应链在这方面的问題。2.8 0/20分析法也叫帕累托法则（Pareto rul e） : 20%4存品占80%的庠存价值。所以要重视20%的库存品质.3. ABC分析法：根据储存物品的年周转準或便用率将库存分成三类或更多类。鼻第七章：为什么要评估供应商一供应商的绩效和商业业绩U o釆购的挑战是荻得“董好的”供应商从而为组织供应商品和服务。1）“好的”供应商能够让组织有效

12、率和有效力的运作，这样企业有粘力关注它的核心业务。a “不好的”供应商，客户的服务会受到损 害，同时会影响产品和服务形象.2）供应商绩效考核测童有效的条件：书P122 （4点）3）“五个合适"：价格、质量.数量、地点.时间（书P12 3）2如何荻得“好的”供应商取决于釆购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。釆购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且対二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。釆购涉及了整个供应二. 在采购职能中供应商绩效的测量b釆购组织在评估系统上投入耕力的多少取决于以下因素：详见P1251）订单对组织的重要性2）订单的价值 3） 一次性的还是长

13、期的需求鼻2供应商绩效：基本測量指标1）交货质量（交货达成率） 2）产品质量 3）服务（如售后服务.爭故反映速度）4）价格和成本0 o供应商绩效：高级渕量指标1）整体能力2）财务的稳定3）贡献的能力（为公司的发展）3.所有这些供应商绩效渕量指标需定期检紅 三、绩效测量和“质畳管理” U。廣量的变化观点：详見P128图7"从传统的靠检查 保证质量到将质董朮造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）互为对手到合作关系，即产品履量本身的更要性下降，史更要的是整体的设计质量和产為的生产流程质量。2 这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？ 釆购通

14、过测量供应商的质量来达到。3。测童供应商质量的方法，详见P129a 如：1 ）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备4）质量认证这些可以看岀不仅仅杲生产或服务的检查.而是全而考核，从而给采购带来了挑战。魚四.供应商测量和建立关系1 有效渕量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积扱管理。2。原量管理方法（测童供应商绩效管理方法）越进步，关系兢越和谐 比较图7-2与图7-3的不同鼻图73突出了团队更关注发 展双方的关系。心真正的伙伴关系还很少但都在发展“伙伴寻源关系”釆购方.客户和供

15、应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要疔三种主要目标：b ）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，3 / 7201305采购绩效管理重点复习资料而不是某一个部门的成本。2鼻）通过平等的共孚技术和成本信息来保证持续改进.5 ）通过长期承诺、沟通来保证信息交換和效率。“。 伙伴关系寻源的发展过程：见P1326。在这种伙伴关系寻淅中，大量使用KP I可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。而是"建立”关系，而渕量就不太重要了。五. 供应商选择中的测量和供应商评估1 o何时测量供应商绩效：两个地方鼻1）供应商选择阶役：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类人2）签完合同岳：评估供

16、应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）六、为了共同的优势而进行的绩效测童门供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质董和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点?一-有时供应商可能会抵触2鼻o其实是不是互利在千供应商如何看特采购方公司大多数釆购认为订单大，对方可能就会认为很重要。5 .供应商肴待关系主要有四种：详见P 1 351）核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系愿意被测量2）开发关系：希望发展业务订单有价值，关系也是有价值的可能想发展关系，响应祓测量.3）盘剥关系：关系只是茯得业务的一个途径。采购方的测量会遭抵制或只产生极少效杲4 a ）躁扰关系：不重要

17、的客户，可以放弃"4。因此采购方如果对供应商进疔绩效管理，兢要理解这四种关系的实履。这不是订单的大小，而是有多种因素。 如：1）业务规揆 2）釆购方占供应商业务量的比例3）供应商当时的商业环境（如订单已满）5。在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如：在“开放"环境中证明绩效好的机会（P136）鼻第八章：供应商测量流程的步骤一、采购流程的关镀阶段1供应商选择阶役:基本供应商选择1）适用范囤：低价值或比较简单的釆购或一次性的交易需要投入极少的迓源可根据基本质量和交付进行选择2 a ）供应商分类：被认可的供应商 首选的供应商2» o供应商选择险段

18、：一一离级供应商选择（关键供应商 或高价值或高凤险）如：IS0 9 001/TS16949,第三方参与。见P1463。签完合同后：1 a ）基本供应商：简单的服务跟琮，确保5个合适等级评定：祉动的.一些客户输入、极少及馈.有限信息套 2）离级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的矣型发展。供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献浏量转向流程.设计和管理 问题的浏量4 a ）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”4。卖主等级评定：一个測量供应商绩效系统的流程，多用于測量有许多供应源的竞争

19、市场中的供应商。5供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发"供应商绩效迪二、授予林评估的步線1。计划和准备：如评审规则和政罠.评估方法（现场审核）2a o活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是荻得业务）3评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等4o推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告三、授子后评估（供应商等级评定）的步猱见P153图8-31人）计划:人尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入 釆用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具"?谁参加？角邑定位？魚是否有系统来收集数据?鼻反馈和发展如何进疔？2）介

20、绍卩 需要正式仪式来启动这个评估系统介绍相应的背景介执疔整个系统 ）行动、监控和反馈管理信息定期向供应商和使用老反馈悄心 改进和提高作为收到信息的反馈识别主要变化和发展的范囲4）至组：用3）的结果来为系统设计重大的改进I司各个方而审視和确认这些改进鼻介绍改进后的系统5）行动、监控和反馈：重复3）的过程6）关闭系统：不斷改进流程四、内外部供应商的反馈和纠正活动应商等级评定一部分1。反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到说初产生信息的地方2。反馈的基本原则m1 ）数据要收集到绩效浏量管理老手中2）由釆购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意3）数据.推荐意见和建议反馈给供应

21、商以便改进鼻3绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱砂 五、持娱评审和供应商的测量流 程（录音资料有）1 o供应商的测董和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业鼻2定期评审过程：书P156表一33 出席评审会议的人员：要爭先计划好1）采购部门：可能是主导者2）内部客户3）信息技术或数据支持：提供和解释信息4）財务5）特别支持6）供 应商的职员：4 这个评审过程是建役性的。大多是非正式的和积极的.第十章：绩效测董鼻一.授于后绩效测畳的一般方法1。测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是釆购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会2鼻。成本率评定： 将成本应用于绩效失误的计算，如“每个

22、迟到的配送使我们付出125元的成本”4。测量供应商绩效的一般方法：书P 1 85-P186中表1 0-1二. 简单的供应商等级评定1o供应商等级评定（ven dor rat i ng）:测董供应商绩效的过程厶.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187）U ）质量可接受的數量2）交付准时交货数量$ ）售后服务解答问题的时间4）价格比价乞）举例说明（书P187图10-1）三. 以感知为基础的等级评定（关镀供应商或主观评定因素多时）U分类揆型：釆购方能够更深入的评估供应商，详见P189表1 022. 7CS:資格（Comp e te n cy） 能力（Ca p a city）承诺（C o mmit

23、ment） 控制（C o ntr o I） 现金（Ca sh） 成本（Cos t） 一致性（Cons i s t ency）四、使用加权评估的好处b 加权（weight ing）:给一个要素比其他要素史高的优先权。2 使用加权时要求注意：1）數据不准确2）权重不准确3）可能有偏倚，不够准确4）经过时问发展，可能要调整五、第三方參与和测试程序如质童测试系统中用第三方仏杲否需要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间.负工水平和技能等 详见书P 1 932鼻第三方参与的范围：如：IT服务.专家咨询等 详见书P193P194 3第三方参与的缺点：介 1）成本高2鼻） 执行过程中人员变更a 3）需要监控

24、第三方人员的服务4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员丄六.审计和审计追琮计划1 测量过程中，要考虑审计和建立査帐索引（书P196）1）传统财务审计2）过程审计3 a ）现金价值审计4 a ）查账索引厶.传统审计 “政裏”职能3。过程审计：检查系统是否按原计划进行， 注重“一致性"如：数据流是否按计划 （书P197） 4。现金价值审计：是否获得了价值如1）现金节省、与花费是否相关 2）是否 有现金节省（书P197）5 查账索弓I:要有丈档记录，并是透明和开放的（书P197-P19 8） 1 a ）始于一个好的文档“頊目计划”2）过程中产生的数据和摘录3）垂要决定的记录4

25、）报告5）培训新的项目成员鼻第十一章：沟通鼻一、在战略层、拔术层和运营层的沟通和商业关系：（不同层次的沟通）5 / 7201305采购绩效管理重点复习资料1 组织内外沟通的关系：见P205图111 1）董爭：战略性-长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时爭通讯，很少开会人 2） 经理层：战术性-绩效管理，体现在时爭通讯.一般丈件或提示板，经常开会3鼻）主管层：观察和更正分析统计数据，更多的会议，电 话和电子邮件.体现在一般文件和提示板4鼻）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知2组织内不同部分都要扮演不同的角邑，并为企业树立良好形象。“ 沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理人

26、二.沟通、 绩效测量和建立关系1 绩效渕量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问題，改变感知水平。详見P2072o绩效测董带来的“副业'好处：其他供应商也希望建立 类似关系、其他内部客户也希璧参与这些都加强了釆购与供应部门的地位。三. 在绩效测畳系统中良好的沟通机制的重要性仏-P210表11 -4 2。各方良好关系特点:1）关系建立越早越好，还要枳极管理2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动3）良好的程序© ）注意成本收益5）战略性合同更需要关系& ）供应商要很重视合同四、良好沟通与解决爭端和管理冲突1。争端：多是技术或合同的问題2冲突：人际关系问題 3O管理争端和冲突的注意点:1）争端多是缺乏沟通或不可预见的惜况*2）小问题在基层解决套3）双方协商解决4）规定仲裁办法5 a ）釆购经理适当考虑供应商立场6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生爭端7