oppo其它-lpdt工作手册

风险管 采购管 变更管 、变更的汇报、 一、LPDT在C0阶段管控重 、TR1评 、决 二、LPDT在C1阶段管控重 、TR2评 三、LPDT在C2阶段管控重 、EVT的BOM评 、EVT试产备 、TR3评 四、LPDT在C3阶段管控重 、TR4评 五、LPDT在C4阶段管控重 、PVT试 、TR5评 总 附 前本工作手册主要介绍在NPD流程架构下，LPDT作为产品开发项目，如何按照NPD理念和项目管理各大模块对项目进行管理，亦可作为新任产品开发项目LPDT的学习文件。本工作手册由研发品质管理部组织，事业部全体LPDT集体编写，各模块主导执笔人为：总论：计划管理与风险管理：沟通管理与变更管理：C0~C1LPDT关键工作管理：总

一、LPDT1、LPDTPDT他是NPD产品开发流的管理角色，是PDT的Leader，是事业部总经理在PDT中的替身，整个PDT团队，在PDT中承担管理责任。2、LPDT、者：建立与整个PDT团C、T的承诺。保证业务决策实现，对产品的市场成功负责：在项目进行过，保证产品符合市场需求，使产（WBS代表，指导各代表完成各自领域的WBS，保证PDT内各领域计划紧密相连，互相配合PDT内重新明确目标并致力达成。二、LPDTLPDT是PDT的，其管理水平的高低将对项目运行的质量产生重大影响，这对LPDT的管理能力提出了很高的要求。LPDTLPDT的LPDT在提升自己的管理能力过程1、LPDT在这个能力模型中，LPDT的管理能力体现在各方面，其管理水平越高，思考问题所站的层次、高度2、LPDT3、LPDT的性格特征4、LPDT向资深LPDT项目计划管常说的结构、硬件、、ID、UI等模块。（非）GANTT资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；GanttPERT图直观，但罗列PERT（T(PERTLPDT在与各相互关联的计划及与充分沟通和协调的基础上来制订项目的里程碑计划和各阶段的详细计划，PDT代表在此基础上，针对长周期的任务和主计划无法涵盖的任务组织组成及项目小组的沟通确认。二级计划：职能领域级计划，即项目计划中各详细的节点任务。一般由LPDT与小组成，参考项目实际特点要求，共同制定。基本上在现在产品开发计划模板中进行裁剪或增加，然后再确定任务的三级计划：项目模块级或代表级计划，即各代表或职能模块与各职能块成员间为达成二级计在产品开发流程的C0~C45个阶段（产品概念，总体设计，详细设计，工程试制，试产试销3个时间点制定不同阶段和层次的计划，如以下三个时间点的三个计划：12（3）项目

项目合概 计 开 验 发

C0计划制定责任人：LPDT、各PDT代参与制定计划者：概念阶段PDT及团队成员C0阶段项目详细计划》2、根据《NPD新产品开发流程WBS计划模板》的C0部分，LPDT、PQA和各PDT代表表负责制定本领域的计划；然后由PCC汇总，经LPDT确认后最终形成C0阶段项目详细计划导入RDM系统以指导该阶段工作。注意：项目开工会一周内，LPDTPDTC0RDM系统进行管EVTDVT1试产DVT2试产PVT试产C1计划制定责任人：LPDT、各PDT代参与制定计划者：计划阶段PDT及团队成员C1阶段项目详细计划》1、根据《NPD新产品开发流程WBS计划模板》的C1部分，LPDT、PQA和各PDT代表表负责制定本领域的计划；然后由PCC汇总，经LPDT确认后最终形成C1阶段项目详细计划导入RDM系统以指导该阶段工作。PAC批准。C2~C4计划制定责任人：LPDT、各PDT代参与制定计划者：C2~C4阶段PDT及团队成员C2~C4阶段项目详细计划》表流程活动裁剪、C2~C4阶段主要活动/里程碑相互依赖关系以及每项任务的启动/完成时间；各PDT代表负责制定本领域的计划；然后由PCC汇总，经LPDT确认后最终形成C2~C4阶段项目详细计划导入RDM系统以指导该阶段工作。PAC批准。各阶段代表与模块子计划的制定计划制定责任人：各PDT代表（开发、、制造、采购、模块PM（如PM、结构参与制定计划者：各阶段PDT代表及团队成员 1、各阶段详细计划制定完成后，各PDT代表（开发、、制造、采购、模块PM（如软PMPM）需要制定相应领域的子计划，要求在阶段详细计划制定后五天内完成并及时更新。在制定项目计划的过，经常需要评估项目任务的工作量以评估该任务需要多长的时间，常用以下（1）估计（对高度不确定性任务时间的估算3、最不利时间c：在完成过不利条件都在起作用时该项工作需要的时间T计划=（b+4a+c）/6的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是判断的一种形式。 法是第2通用方1综合以上方法，在制定计划、进行工作量的估计时，可以参考设计流程各环节的参考工作量或以往项目进行时的工作量，并结合实际项目特点来与相关一起确定工作量。其并行，在关键路径时间内完成，进行项目优先级排序，重点，这样有助于清晰计划的关键管控。主线二，主线：需求（包括、、用户体验、PAC要求、硬件、LPDT、GUI等）—调试驱动—输出EVT—导入部分MMI—DVT1—CTA—DVT2—PVT—量产、计划点设置的原，目管理计划关键点主要为各TR点、Sub_TR点、商业决策点、关键项目节点。、计划的方（2）点会议评审充分发挥代表的管理作用、计划的阶段计划完成率=阶段实际完成项目数量/X100%总体计划完成率=总体实际完成项目数量/XITPCC协助LPDTRDMNPD新产品开发流程

流程WBS计划模板

71050天；硬件参考周期：PCB3001012天；PCB套中量以上15至20天；量产提前期40天；FPC打样3周；全新头打样3周；各其它关键IC器等30天；试产全面验证10天至15天；QT验证2至5天；QE验证时间5至10天；CTA国2540710计划、电池跟进计划、CTA准备详细计划等。OPPO5M例：LPDTRDM风险项目成本管本章说明项目成本管理的基本概念，并且详细介绍LPDT在项目开展过如何预估、核算和控制成成本管理是企业生产经营过各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。PDT在保证产品质量的前提下，对公司生产研发过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生LPDT成本的控制是无处不在的，无论是项目处于哪一个阶段。LPDT作为项目的领头人，一定要有成本BOMBOM中的都是直接材料。在公司，这个方面主要指单机的人工生产成本，根据产线员工的工资来计算单机在生产上所消耗间接成本包括可变更、固定、研发费用等。目前本公司暂时计算都是按照单个项目的研成本核算成本核算是通过一定的方式方法对项目中发生的所有费用成本进行的考核。他是项目成本管理的项目立项时必须要有项目初步估算的单机成本提供给PAC组以此作为判断项目是否的依据之一。作为LPDT毕竟对每个物料的价格不是很清楚，但一定要了解重点物料的价格。所谓重点物料主要包案例：A90项目成本估算：对这个项目进行成本估算的时候一定要与采用同平台的项目A100作为参考。因为两个项目都是A1002.4的显示屏；A906PCB板，A1008PCB板；A90没有T卡架高A100是架高设计；A90是玻璃显示镜片（无打孔，A100是复合材料（上面有打孔）等等。通过A905%的U529项目。因为两款机形态完全一样，只是平台方案有差别。所以在这里主要计算它们不同平台方案的价格差异、头方案的差异、呼吸灯方案的价格和金属装饰片3%。成本控制在很多行业被形容成花钱的艺术，但在产品开发过，成本控制是一种设计上的艺术。做LPDT成本控制并不是一味的追求项目的单机成本，更重要的是在品质、进度和成本之间达到一种平PAC进行交流。C2C43个阶段，根据实验反馈的问题会经常更换电子器件或结构上的工艺。很多时候成本就是在不停的增加，超出目标成本很多。在低可以在量产后实施。如成本完全超出目标成本，甚至无法控制，项目需要紧急，来处理成本问题。在这个阶段也是变化最多的，LPDT必须要了解每一个设计上的变更对成本的影响。CBB的原则选用已经在使用的物料，与其它项目进行集体采购，尽量避免单一特殊用料。这样不但降低了设计风险与产品成本，也减少了采购的工作量，让的采购工把的精力投入到价值分析法是开发工降低成本的重要方法之一。在设计前期或量产后都需持续做的工作。将设计项目团队管本章说明项目团队管理的基本概念，并且详细介绍LPDT在项目开展过如何组织并管理团队，开团队是NPD的，是PDT最基本的特征。跨部门：和构成矩阵式结分层结构：包括小组和一般在项目任务书下达后，由LPDT从各抽调组建项目团队，在此基础上组建完整PDT团队。求的匹配。在可能的情况下，LPDT应该为项目争取最合适的团队成员。预分派：如代表、品牌代表、财务代表、代表、第代表、PQA谈判：多数项目的分派需要经过谈判争取。上工作直到其工作任务完成。如开发代表、结构PM、PM、GUI、ID、用户体验工、制造代表、在分派谈判中，项目的重要紧急程度、LPDT与长(或其他LPDT)的关系会对项目能够得怎样的成员有重要影响。这需要LPDT在平时多注意和各长、其他LPDT交流沟通项目团队成员应该参与到项目规划和决策的过。团队成员的早期参与将为项目规划过程项目分派到位后，LPDT要求PCC及时在OA中发布项目成员任命书，在RDM系统构建项目环PDT团 模板参考 通过项目开工会的形式，使项目成员能够相互认识，LPDT通过向项目团员明确项目任务、PAC对项在项目开工会后，LPDT应该将项目团队成员，包括详细的（内线、短号、电LPDT需要仔细了解项目团队每名成员在项目上可工作的时间，合理安排进度计划。对项目团队成员在项目开展的过，项目成员因为不能完全符合规划、绩效、疾病等原因，可能需要进行调整。因为代表在项目中负责对组成员的管理，非特殊情况不要进行变更。项目代表的变更，需要经过长和LPDT的；其他项目团队成员的变更，需要经过代表和LPDT的。团队成员变更发生后，需要及时在OA系统（数据导航新-->研发管理-->项目组织架构及任命-->PDT团队团结起来，为实现项目目标而共同努力。这需要LPDT和代表通过项目团队的一系列活动来构建。人际关系技能，对于团队建设极其重要。通过了解项目团队成员的感情，其行动，了解其后顾之LPDT在处理团队人际关系的过，要注意发挥、创造力和团队协同，非常重要、者风格LPDT在工作中要针对项目团队成员的能力、性格特点等采用合适的方式；对整个项目团队的风格，LPDT要根据自己的性格偏好来选择。每个项目团队的活动，只要安排得当，都会提高团队的凝聚力。LPDT在每个团队活动前都需要做个非正式的沟通能够在团队成员间建立信任和良好的工作关系。LPDT需要经常使用，多和代表，普通工聊天，谈谈工作或工作以外的事情，以便更好地掌握团队成员最近的工作生活状态，对可能对PDT成员调集到一处攻关，效果也很好。 赢－赢制度，团队成员都可实现的行为如及时提交进度报告等，可提高团队成员之间的相互LPDT需要根据项目所处的阶段和项目风险情况，来灵活使用制度。在项目出现异常时，要色的个别成员，以激励其他团队成员；在项目平稳开展时，可以全面，但要避免对个别成员的LPDT或代表应通过项目例会、部门例会、公告等形式，及时对团队成员进行和表彰。参考：NPD项目管理奖惩规定（OA地址：数据导航新-->研发管理-->项目运行规范）项目：可采用360度反馈的方法，从与项目团队成员交往的其他人那里收集相关的考核信息。在项目过进行的目标在于重新确定角色与职责，安排特定的时间为团队成员提供积LDT多打气。使团队成员树立起共同对项目负责的心态，主动为项目目标的达成推进自己负责的活动。即使对难度很大目标LDT也要充足信心，激励团队员。当然LPDT也要及时向PAC反馈，争取的资源支持商业评审：商业评审直接决定项目运。在会议前，LPDT和代表要针对项目的当前情况进行充分沟通，对存在的问题确定改善方案。意见后和PAC成员进行会前沟通，必要时可请求PAC、团队的处理对如果适当管理，对的解决将大有好处，可提高创造力和做出好的决定。如果这种成为影响的因素，首先应由团队成员负责解决相互间的，如果升级，LPDT要协助促成满意LPDT应该及时处理，并私下利用直接、合作的方式处理。如果破坏性的继续存在，则。在处理中，LPDT要多引导成员换位思考：如果是你在这个岗位上，你会怎么做？很多的根源LPDT、针对项目团队管理过出现的问题和经验教训都应记录下来，为整体项目总结提供素材，并为其他LPDT要将项目目标的达成与团队成员的利害关系宣讲到位。对项目团队成员的，项目达成成员，要通过非正式或正式的面谈进一步沟通。沟通无效的，可以向长反馈，甚至要求、代表的管理代表应当是在表现得到其部门长认可的，能够真实体现部门长意愿的项目成员，是联系除专业领域外，代表还负责对与其相关领域的团队成员的管理工作。LPDT要适当给核心代表，同时通过正式的方式确定各自对团队成员、协作成员的管理方式。LPDT要经常同代表沟通，及时评估工作开展中出现的和风险，并共同制定解决的方法。代表之间存在时，LPDT需要积极召集项目团队成员，让代表阐明。根据项目目标，协商出最佳方案。在难以在短时间内消除时，LPDT要果断决议。、研发系统外成员的管理（如、ID：与代表的沟通LPDT要在产品规划出来后，就积极参与到产品需求定义的活动中。并向产品经理提供初步的技术可在项目进行的过，基于目前的技术水平或品质可靠考虑而不能满足产品需求时，要及时和产品经LPDT需要调源，保证最终上市的产品规格是满足确认的最佳产品需求的。将产品经理看作IDIDLPDTID概念设计基本被肯定之后再启动LPDT或代表，以正式或非正式的形式对项目团队的绩效进行不断的评估。通过不断地考核项目团队的绩效，可采取措施解决问题，改变沟通方式，解决并提高成员间的交互作用。在矩阵形的组织结构中，团队成员既对LPDT负责又对长负责，因此团队的管理将很复杂。一般由LPDT负责对这种双重汇报关系的有效管理。考核代表，代表考核成员。项目沟通管项目沟通管理：保证及时与恰当地生成、搜集、、、检索和最终处置项目信息所需的过程，IT有一个文档的交流平台输出文档和设计以及相关单据的严谨性与合理性，是一种很好的沟通方IT平台包括：OA系统、PLM系统、RDM系统、Urtracker等在项目过大家共同严格遵守流程和规章制度，可以减少一些不必要的沟通。在同一准则下工作是达成默契的最好方式。LPDT、PQAPDTNPD的流程、理念，达成一致。要形成成员向代表，代表向LPDT主动沟通的氛围、PDT不要因结构实现的客观条件随意否定结构的欣赏水平和工作态度。双方只有在相互尊重、坦诚的前提PDT所有都有一个共同的目的，那就是让产品成功，所有的争议和意见的都只是暂时的，统一是最终的。所以在和沟通的过有争论有碰撞是很正常的现象。只有大家站在各自的专业模块坚持自己的观点和意见才能保证产品的完善和完美，才有利于做出更精美的产品。在协调和管理过要正确看待这种争论，不要轻易的把对工作的一种较真上升到难以配合的态度层面上。LPDT在组织结构和ID间的沟通过要注意给出论据和论证。目前在结构和ID的沟通过双方都着重强调自并不能让对方明白和理解各自的想法和思路。在沟通过一定要学会摆事实讲道理，要为自己的观点找论据并进行论证。大家一味的强调自己的观点而不讲道理很容易把争论演变成争执。在项目过LPDT要引导大家提出各自的道理和依据，图纸、模型、实物、数据在结构ID间的沟通过非常重要。另外在沟通过需要双方有一定耐性，很多沟通不是一句话，一轮就完成得了的，尤其是还要LPDT要组织搜集相关信息和数据，并及时论证。在观点产生的时候给出自己的意见，适当的时候做出决策。超出PDT决策范围的问题，或几经协调僵持不下的难于取舍的时候需要及PAC决策。沟通对象不清：对沟通对象的职能职责不清，常常导致选择错误的对象沟通了错误的信息，沟通不明不重视五、LPDTNPD商业决策会议：由PQA组织在商业决策点进行。LPDT和代表一起向PAC全面汇报项目TR评审会议：由PQA组织在各TR评审点进行。LPDT需要参与自检、会议并最终决策SE。PDT周例会：DVT1前至少每双周，DVT1后每周必须开展。PCC项目总结等。在项目出现异常、变更等影响项目的重大时间也需要及时开会方案。风险管市场风险：市场风险对来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需技术风险：在产品开发过出现方案选择、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。由于国家、地区财务风险：由于公司扩张过快，回拢不及时等因素，造成公司流动紧张。不足导致产品开发任务的工突然抽调处理更紧急任务、辞工、生病等引起的风险。主要是指关键通道上的任务、外的表现。上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。根据过往产品开发项目经验，现总结出了产品开发 的常见风险，归类如下：与常见问题库进行评估。风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估，也可以采用定量的评估方式。通常情况险响应责任人等）填写入RDM系统的《风险单》中，纳入项目管理中进行管理。（30％～60％发生概率和影响程度相交得出矩阵，可以看出各类风险的影响程度（详见下图。在产品开发过当风险还没有发生时，要采取一定的预防措施来降低风险发生的可能性。这样在风险发生时才能、对于风险的因素、风险管理说风险管理流程cLPDT（详见本章2.2“风险。将所有这些风险收集整理在一起，提交到RDM系统中进行。在项目进行过，项目周报、例会、TR及Sub-TR评审、商业决策等流程活动都是项目风险在项目开发过，不断地进行对风险单进行。当发现风险发生时，要启动风险应对措施。当风险发生或消除时，要更新风险单。更新时要记录下新的风险，关闭已发生的风险，并根据实际情PAC决策。未关闭的风险进行。风险全部关闭后需将本项目新遇到的典型风险添加到RDM的典型风险库当中。、风险与问题管理IT系统：RDM系ITRDM系统的“风险管理”和“问题管理”模块。系统。责任人收到风险或问题表中后，需给出响应计划，然后在项目过更新表，把情况风险分解：为了方便，风险表里的每一个风险都是单纯、明确的风险。在一个项目开发过A209设计时把MICEVT阶段相关音频、结构、电子开发工装机验证确认没有问题。则没有把此问题作为一个风险点来进行风险计划与，从而导致产线生产风险问风险现风级风险问风险现风级人MIC胶套密封不好位；c.MIC胶套尺寸；d.MIC胶套密封方式不好。…高MIC胶套尺寸管控（包括开发模具确认、厂家生产管控、IQC关键尺寸管控）各主构设计工材料工生产代表、QE实5MEDOF头开发风险风问象风级与存a.效果不好士康、MTK，存在沟通；a.sensor为三星，供货方面存在数量问题；DVT1没法用镜头，后期也只能刚好配c.FPC供货数量不足高开始调试后每天由头小组及三至MTK或OPPO及富士康；富士康及采购负责定期跟进检镜头先用关东做EVT和列出了此风险问题，也到相关风险情况。但实际结果是，方面在此风险计划下，基本按重影响到项目开发进度。不难发现，在风险问题评估时，没有进一步进行详细的风险分解和相关的问题、PFC厂家供货及品质管控能力问题、一系列的COB工艺制程能力问题，以及如何等，才采购管一、LPDTLPDT需要考虑物料归一化，能使用现有物料的，就应该避免开发新物料。确实需要开发新物料的，并考虑同其它项目的通用性。新物料的选择权在开发部门的工，审核权在系统工和组。LPDT拥有否决权，但没有主导权。LPDT不能凭借个人意愿来选择新物料。LPDTPDT需要注意，对于关键物料，若需要选择新物料，在选型初期就需及时提报研发品质管理供应商的开发要有计划，因需求而产生。经过采购、工程、品质、开发等相关共同评审通过后，新供应商开发主要过程有以下几方面工作：寻找供应商资源，供应商，供应商引进评估，新增供应商。LPDT需要关注本项目中新开发供应商的数量，原则是越少越好，最好没有新供应商。对新供应商提供的物料，LPDT应当同采购代表制定详细的物料采购计划，并列入项目风险表重点，预备应急方案。对新供应商提供的物料，LPDT应当和开发、品质相关成员做好验证计划，保证物料的品质可靠。LPDT根据采购代表提供的物料采购周期报表，确定各物料的备货周期，通过和项目计划相结合，制备料申请发出后，LPDT应当立即召集采购代表、PMC代表、开发工、相关的采购员进行物料检在物料出现异常时，LPDT需要重新组织物料检讨会，解决方案，并及时更新物料计划和项目计的管控，LPDT要给采购代表。但保持足够的关注度，在出现回货异常时，能够主动和厂家或商LPDT和采购代表可以通过物料检讨会的形式明确重点物料，对重点物料由采购代表或采购员组织物料小组快速响应供应商的各种需求。要通过采购代表或采购员了解各个供应商的重视程度。对重视程度不足的供应商，LPDT可以指派采购代复杂表面处理的壳料、工艺复杂的五金件，LPDT应当特别关注。针对量产初期的物料品质不稳定状况，LPDT需要事先同采购代表、PMC代表确认清楚。必要时可以LPDT要注意量产阶段在答复部门的需求时，不能过于乐观，注意结合当前产能、品质与技术异采购代表是整个采购活动的直接责任人。LPDT对物料采购的需求，都应当通过采购代表传达出去。三、PMCPMC代表不能很好履行职责时，LPDT可以主动给予培训。LPDTPMC相关的指令，一般需要通PMCPC或MC。变更管变更：为适应市场环境、技术实现条件、成本等因素，从而对产品需求和技术方案进行调变或者，并对相关联模块的工作产生影响的变化。对于符合NPDC0C1因为一个项目的整个过程就是通过开发并批量生产出产品，所以无论那一类型的变更，最终都落及客户满意度，另外还需做好变更涉及到的生产物料管理。、变更常见的几类原 变更可以是来源于产品研发各大职能模块：市场、开发（硬件、结构、、造型、GUI、测试、财场、开发、采购。例如：需求变更、结构硬件技术方案变更、工艺变更、外观造型变更、配色变更、LPDTLPDT理机制在的ND流程和Ceclist经。评估要借助于组和资深工的技术经验，要严格遵守流程，借助于流程的防呆作用。由代表组织对变更进行评估，评估包括、品牌调研、征求PAC、商意见。特别是开发、生产等后端变更对前端需求的影响，比如ID、GUI、结构工艺变更以及功能的变更等，由开发代表或者专业模块的主设计师组织变更评估，评估包括组评审、测试验证以及QE验证，供应商工艺能力的。由LPDT组织代表和专业模块，根据技术和产品表现力的评估结论制订变更计划。计划必由LPDT组织采购员和相关模块对成本进行核算，并针对变更的采购资源进行。包括对工 PVT后的变更，可能会造成物料的损耗或呆滞、模具的再利用等等。针对变更前后的物料、模具需要、变更的汇报、对于关键性的尤其是影响到业务计划的变更，LPDT需汇总各个专业模块的评估结论并形成报告，向PAC进行裁决。因为项目进度要求，处理变更过经常伴随一些跨流程事件，造成变更不可控。变更过程的输出结果一定要按照正常NPD流程来管控和验收，跨流程和裁减流程需要进行风险评估。常见的跨流程事件有：裁减部分试产验证、确认评审、QE/QT验证等。这会给项目带来很大的风险，质量管理：NPD流程关键流程活动管一、LPDTC0C0是项目的初始，在这个阶段里存在很多不确定的因素，项目存在很多变数，管控也比较难。LPDT在这个阶段必须抓住三个关键：ID方案的确定。LPDT根据项目自身的特点对NPD流定义的PDT成员角色进行增加或者删减，然后选择合适如果项目的射频性能是难点，在选择射频工时就要选择技术相对比较强的工，或者选择射频 如果项目时间进度要求比较严格，但技术相对简单则需要选择积极主动，责任心比较强的工做项目的代表。一般PDT的成员都是部长来安排人选，LPDT的选择权不是很大。最好在确定成员之前LPDT先与部长，尽量争取合适的人选总的原则是，保证最合适的人做代表，争取能够参与项目问题解决的系统工，适当启用新来的工做组成员，让他们在项目中的历练并与团队一起成长。C0C0详细计划之前，LPDT需要先确定项目的里程碑时间，里程碑时间的确定可以参考本手册根据《NPD新产品开发流程活动说明》将《NPD新产品开发流程WBS计划模板》中关于项目关键的流程节点时间根据项目里程碑时间进行确定，其余的任务由各领域的代表填写。填1、C0的计划要在项目开工会后一周内完成，未完成LPDT2、根据里程碑时间确定结构设计和造型确定的时间；根据的确定GUI和用户体验提出3PQA进行确定任务完成的时间是否符合公司的流程，以及任务之间的相互关PDT团队组建完成后，LPDT和代表一起完成开工会PPT制作，然后LPDT召集PDT成员召开项目开工会，PDT全体成员需参加，PAC派出代表。《业务计划书》汇总了市场、技术、产品、财务、制造、采购等各方面的业务状况。注意按照PDT成员提交的报告质量要严格把关，要求市场需求明确、2PDT成员的报告进行整理，这样的《业务计划书》只能算是及格。要做出优秀的《业LPDT要对本项目的认识很透彻，对项目如何运行有自己的思路和策略，对项目风险的认识和确认这段时除了D造的更改度外构硬件要对品的可现性进充分的估重关注音腔空间天线环并将结构硬件评估结与D保证概造型确下来后以顺1、LPDT根据自身项目的特点对ID采用不同的策略。如果项目重点是保证上市时间，就需要跟2D图纸确认、建模再到CNC成型和模型制作，每一步时间安排都要紧凑，步步跟踪到位。如果项目重点是造型，则需要给造型工充足的时间进行造型的设计，待最终造型达到各方要根据代表提供的《新产品需求规划表，与代表一起确认产品硬件的主要性能参数和配置、。也高，同时技术难度也大，要综合考虑产品的竞争力和特点，硬件只是一个方面而已规格是否明确？。识等方面的可行性分析；同时要检查基于以前项目经验教训，探索能使用在新项目上的技术（共MT6239平台，5M氙气闪光灯和08B版本等多种因素，因没有对风险进行充分的评估，导致项目在变更风险：变更将对上市时间达成、备料、项目质量造成严重影响，对于变更要提前确认。例：10086(A121)DVT1FMcodec和倒相孔音腔等变更，导致项目正常节奏被打乱，CTA送出延迟、场测延迟同时还引进很多风险，项目不但最终延迟出货，部分问题也未完全解决。例：09067(A203)MT6139+RF7168DVT2MT6139将要在明年停产。为了保证项目正常进行，PDTMT6140+AD6548进行备案。尽管最终新的方案没有使计划风险：无论项目前期活动是否延迟，都尽量不要去压缩评审、测试与验证的时间。单纯赶进度而186T4DDnose风险，但评审时有将问充分导致题在T发项目要量产要解决题致对项影响很大。例：10013(E21W)前置头与镜片拆装，报废率高，导致产线打出大量报废料。市场风险：市场风险可以通过、规划和决策来进行规避。例：10085(F15)定位的模糊，当初确定这款项目时过于草率，没有进行和研究，导致项目上市的反响并不是很好。财务风险：项目在进行的过，往往会出现项目初期成本评估合格，但在产品设计中因为种种原因采取的一些方案，导致成本偏高。这需要慎重进行方案成本评估，在不降低产品表现力和性能的前提2、电子料要计算，为物料价格的0.17倍、TR1TR是产品级的技术评审：检查产品开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问PAC决策。TR1的评审重点：关注技术的可实现性，明确外部的需求、决在会前，LPDT和各代表针对业务上还不确定的内容与各自领域的PAC代表，避免报会议由LPDT和代表根据会议PPT共同汇报，最后由PAC进行决策，决定项目是否继续进行根据项目实际状况，决策可以和C1阶段的总体决策合并进行。多数情况下项目开展的是总体决策，但对于性的极其重要的项目，C0阶段的决策还是要进行。二、LPDTC1C1NPD流程里承前启后的重要阶段。在这个阶段里，产品的各项规格必须确定，产品的方案必须明确。LPDT需要做好项目的各种风险预估工作。件建议EVT装机要大于60片，如果导入敏捷开发则需要再次基础上再增加20片；3、对于关键物料如头、显示屏、触摸屏、按键FPC和电池等在EVT阶段要准备充足，数量至少EVT阶段软硬件开发；PVT2000-3000LPDT根据《关键物料《物料采购周期表》和《风险采购申请单，结合研发阶段的实际情况，LPDT依据之前提交的关键物料，组织系统工、硬件工、结构工、采购代表对整体PAC参考决策。因用户体验需求确定的时间很大程度上影响开发的进度，对于难度比较大的项目，提前确定用户体验需求尤为格外重要。目前公司引进敏捷开发，用户体验首先先提交优先级最高的需求，其余的需求跟随迭发一起进行细化和优化，时间对用户体验的依赖度有所降低。1、在开发之前，用户体验需要根据需求、体验需求《内置资源需求表》整理出项目的backlogBacklog必须明确；2、backlog的优先级必须由PM和用户体验共同确定，版本级backlog由代表、用户体验和LPDT节修改，可以完成后直接进入下一流程；若修改比较大，需要重新制作模型，造型再次组织项目团3、量产整机的配色尽早与PAC、沟通确定，形成决议，在DVT2前ID以正式文件发布出来。如09067(A203)PVT阶段将配色由翠薇紫变更为珠贝白，虽然对项目上市时间带来了仅半个月的延迟，但系统工在硬件工和采购工的协助下，针对本项目中采购备货周期长，属于项目中不可替代资源的物料进行整理，输出关键物料，并组织PDT成员和物料选型组一起对进行评审，该供PAC进行风险采购依据。1、新增的关键物料安排专门的工对其质量、试产交期和产能进行，必要可以安排每周进行汇报，选择业界有实力且配合度好的供应商并且提前充分验证。例：10075(A209)引进EDOF2IC、屏/触摸屏、摄像头、电池、转轴、滑轨、PCB/FPC、MCP等。结构工在造型模具评审确认后，根据已提交的模型评审报告，结合之前硬件开展的EVB设计结3D文档的设计工作。、TR2TR2C1TR2的工作。TR2评审。总体决策处于C1阶段末尾，决策时机：完成方案成本评估，结构概要设计、造型确认评审以及三、LPDTC2C2（EVT设计与试产）是产品开发的详细设计阶段，是为C3/C4C2阶段工作开展的质量决定了C3/C4在C0和C1阶段，需求和造型已经确认下来，这样在C2阶段开始就要制订详细的项目计划。PDTPDT的指标之一。制定详细计划LPDT一定要与各个职能模块的代表进行充分的沟通。LPDT可以先根据项目的最终时或由各根据自己的工作量给出符合项目最终目标的进度，由LPDT进行整理微调汇总成一个详细的制造、、结构接下来都会有自己的子计划模板，并由各个模块的进行，如出现问题不能达成自己的目标时向LPDT提出。（pecificMeaurable（Agree（RealizeBound、EVT确的解决方向。留在DVT试产阶段将严重影响项目进度。1CBB要求，如无特殊要求，不引进新物料和新供应了解其在市场的不良率，在每月的出货状况，是否可以满足的需求。在选择时要提前把新物料进行送3、为我公司单独新开物料，例如LCD，头，触屏，模具等，必须要了解其产能是否满足我公司些，所以在设计时可以去除部分的ESD器件。在设计时要持续保持成本的概念。、EVTBOMEVT设计阶段是针对新物料评审的重要阶段，BOMPDT避免风险，此任、EVT自物料。在C1或C2阶段，结构上的新工艺，需与项目工艺工进行其可行性以及存在的风险，制模等。这个需求与PMC和采购。了解模具的达成时间，调整后面的计划。、DVT1EVT后修改设计，为DVT1试产作准备，DVT1、DVT1、DVT1在C2阶段尾期D1的M已经做好可以根据应商的价通过购来核出整机的M成本此阶段没有包M可以通相似机的包装成来估此时本已经接近真、TR3TR3C2阶段末尾，必须通过TR3DVT1员要对自己调测的问题重点评审。关注代表问题，前期评估的风险此时应该都有方案，记录问四、LPDTC3在的风险与问题。这个阶段是项目问题集中爆发的阶段，LPDT必须要能承受压力。在这个阶段产品需达到可以试销出货的状态。每一个项目任务必须要按计划达成，延时将严重影响项目的整体进度。体验和必须要完全确认下来，如再有变更可参照本手册“变更管理”。、DVT1DVT1DVT1要可以在产线上跑，能进行工程测试，不能经常性出现问题影响试产或实验以至于错误的、DVT1NPI总结试产中的问题，在试产后一周内完成试产总结，开发着手解决